Нематериальная мотивация как способ создания эффективной команды

Нематериальная мотивация — нефинансовые методы поощрения, необходимые для результативной работы сотрудников. Она важна, потому что финансовые ресурсы любой компании не безграничны. Зарплата может привлечь специалистов в компанию, но, если кроме нее ничего не мотивирует, они уйдут.

Ирина Журкина, менеджер разработки IT-компании «СКБ Техно», рассказала редакции РШУ о своем опыте мотивации сотрудников.

К нематериальной мотивации относятся признание достижений и похвала, комфортные условия труда, развитие (повышение компетенций, возможность роста, обучение), атмосфера в команде. Разных сотрудников мотивирует разное.

Лучший способ выявления мотивации — это прямой вопрос. Первый раз желательно спрашивать об этом на собеседовании.

Обычно я включаю в свой список два вопроса, посвященных мотивации. Если собеседую разработчика, сначала спрашиваю прямо, что его мотивирует. Затем, ближе к концу встречи, когда кандидат уже отвлекся, могу сформулировать обтекаемо, например «Почему разработчики увольняются?». Человек все равно «примерит» этот вопрос на себя и ответит то, что важно ему. Ответы на одинаковые по сути вопросы могут отличаться, благодаря чему вы узнаете о кандидате больше.

Однако далеко не всегда мы можем однозначно перечислить аспекты, влияющие на нашу мотивацию. Например, я бы никогда не подумала, что внешний вид офиса имеет для меня значение, пока не пришла работать в компанию, где желтый цвет стен и мебели вызывал раздражение. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендую проводить потенциальным кандидатам экскурсию по офису с демонстрацией их будущего рабочего места.

Выстраивая атмосферу в команде, в первую очередь нужно обозначить состав этой команды. Скажем, команда разработки — это не только разработчики, но и все участники процесса: аналитики, тестировщики, Project Manager, руководитель. Все эти люди работают над одним делом, поэтому результат работы — результат действий всей команды, каким бы он ни был. А когда мы говорим о команде и при этом обсуждаем только результат определенных ее участников, это демотивирует остальных и они перестают вкладываться в продукт.

Нужно проговаривать, чего добилась команда: реализовали такую фичу — она повлияла на продукт. Таким образом мы признаем достижения и повышаем вовлеченность сотрудников, даем им смысл их работы.

Если же что-то пошло не так, конструктивно разберите причины и обозначьте дальнейшие действия. Так вы продемонстрируете лояльность к ошибкам, что тоже влияет на развитие сотрудников.

Каждый участник команды должен однозначно понимать свою роль и границы ответственности (роли не равно должности). Бывают проекты, за которые отвечают несколько человек, например, аналитиков. Каждый из них ответственен за какую-то часть. Если за одно отвечает Вася, за другое — Петя, а за третье — Аня, и все это знают, то процесс становится прозрачным и понятным. Нет дублей задач, ничего не упускается из виду.

Как распределяют роли? Тут возможны две ситуации:

Распределяя роли и расширяя границы ответственности сотрудников, вы влияете на такие типы мотивации как развитие и признание.

Мотивация меняется со временем. Сначала человек готов работать за идею, потом он вырастает профессионально и хочет больше денег, лучших условий, карьерного роста. Поэтому ситуацию необходимо мониторить.

Я регулярно провожу индивидуальные встречи, где спрашиваю, чего хочет сотрудник, как с ним лучше взаимодействовать, чтобы условия были комфортными для него.

Есть и другие методы. К примеру, карточки, на которых обозначены важные для работы моменты. Можно предложить сотрудникам разложить карточки в нужном им порядке: на первом месте — самое главное, на последнем — то, что не имеет особого значения. А потом уже отталкиваться от результатов: если на первое место человек поставил личное развитие, можно дать ему новый проект или привлечь к чему-то в качестве эксперта. Через время эксперимент с карточками стоит повторить и посмотреть, есть ли изменения.

Иногда по людям просто видно, что что-то идет не так: они становятся менее вовлеченными и инициативными. В этом случае способ только один — разговаривать.

Банально, но это до сих пор делают не все. Еще меньше понимают, что обратная связь должна быть не только негативной, но и позитивной. Причины для похвалы могут быть разными: сделали задачу вовремя, быстро подключились к процессу, хотя не были обязаны, обнаружили ошибку и сразу же об этом сказали.

Для обратной связи мы проводим ретроспективу — встречу команды разработки по итогам прошедших двух недель. Обсуждаем, как прошли этот путь, какие были проблемы и достижения, чего добились и что планируем дальше. Тут можно говорить обо всем: от процессов до взаимодействия с коллегами, от методов до инструментов. Даже если человек понимает, что ему неудобно работать за одним монитором, он может об этом сказать.

Есть люди, которым сложно озвучивать, что они чем-то недовольны. Руководитель должен показать, что они будут услышаны: брать их вопросы в работу, выполнять просьбы, решать возникшие проблемы. Нужно донести, что если человек не скажет, то о том, что его беспокоит, могут вообще не узнать. Лучше от молчания никому не будет.

Сам по себе конфликт — не плохое и не хорошее событие, но оно сигнализирует, что что-то не так.

Конфликты желательно замечать и ловить на начальной стадии, чтобы они не успели перерасти в скандалы. Самое простое — обращать внимание на недовольство, которое высказывают или показывают сотрудники, даже если оно случилось единожды. Если вы это заметили, стоит собраться с участниками недовольства, не вовлекая остальную команду, и обсудить, что происходит.

Как руководителю разрешить уже случившийся конфликт? Выслушать все стороны, сделать так, чтобы все участники высказались и главное — услышали друг друга. Руководитель в ситуации конфликта выступает модератором и только в самом крайнем случае, если участники не могут договориться, принимает решение единолично и ставит их в известность.

Аналогично, если у ваших сотрудников конфликты с сотрудниками другого отдела. Не принимайте решение за них, дайте договориться. Если же сотрудники другого отдела вас не слушают, потому что вам не подчиняются, идите к их руководителю. Но сначала нужно сделать все, чтобы участники конфликта решили его самостоятельно.

Чтобы атмосфера в команде была приятной, нужно отвлекаться (не в ущерб работе, разумеется).

Для этого можно использовать ice breaking activities — это короткие игры, призванные эмоционально вовлечь участников. Скажем, я люблю добавлять в ретроспективы мемы и прошу ребят собрать из предложенного свое текущее состояние. Можно проводить мини-викторины в духе «Угадай фильм по кадру», играть в настолки или — если работаете из дома — находить сервисы, предлагающие удаленные игры. Созваниваетесь с коллегами и играете. Это сближает.