AI сокращает не людей, а уровни управления. И постепенно меняет список должностей — возможно, включая вашу.

Елизавета Далонни · AI & Agile трансформация в корпорациях

По роду деятельности я регулярно слежу за международными бенчмарками: как крупнейшие компании перестраивают организационные структуры при переходе к AI-first-модели (когда искусственный интеллект встроен в саму логику работы, а не добавлен сверху), что при этом происходит с рынком труда и с конкретными ролями.

И за последний год в этих наблюдениях всё чаще повторяется один сигнал.

Меняется не столько численность сотрудников, сколько сама конструкция компании — то, из скольких уровней управления она состоит и как внутри неё распределена ответственность. В новостях это чаще всего подают как «сокращения из-за AI». Но, как мне кажется, важно смотреть глубже: дело не в том, на сколько сотрудников стало меньше, а в том, что искусственный интеллект перестраивает саму структуру организаций.

Попробую показать это так же последовательно, как увидела сама:

1. что происходит со структурой;

2. что происходит с ролями внутри неё;

3. что всё это значит для Agile.

Классическую корпорацию можно представить как здание с этажами, где каждый этаж — это уровень иерархии: специалист, тимлид, руководитель отдела, директор, директор над директорами, директор всех директоров. Чем крупнее компания, тем больше таких «этажей».

Управляемость принято измерять нормой контроля — сколько в среднем сотрудников приходится на одного руководителя. И вот что с ней происходит. По данным Korn Ferry (глобальная консалтинговая компания по управлению персоналом) и Gartner (международная исследовательская компания), средняя норма контроля выросла с 8,1 сотрудника в 2013 году до 12,1 в 2025-м, а к 2028 году может дойти до 25. При этом 41% сотрудников в опросе Korn Ferry 2025 года говорят, что в их компании уже убрали часть управленческих уровней.

Этот процесс называют уплощением структуры (по-английски — flattening): когда компания сознательно убирает лишние уровни иерархии, чтобы решения принимались быстрее, а команды становились крупнее и самостоятельнее.

Это не теория, а конкретные решения конкретных компаний за последний год:

Microsoft в 2025–2026 годах официально объявила курс на сокращение уровней управления. В подразделении Xbox, по сообщениям об этой реорганизации, число управленческих уровней планируют сократить с четырнадцати до трёх–пяти. Директор по персоналу Эми Коулман при этом подчёркивала: дело не в том, что AI напрямую заменяет людей, а в том, что он меняет саму организацию работы.

Amazon (американский технологический и торговый гигант): в июне 2025 года генеральный директор Энди Джасси написал сотрудникам прямым текстом — «нам понадобится меньше людей на части сегодняшних работ и больше людей на других», и в ближайшие годы корпоративный штат сократится, потому что AI-агенты берут на себя написание кода, аналитику и исследования.

JPMorgan (крупнейший банк США): в феврале 2026 года генеральный директор Джейми Даймон рассказал, что банк не увольняет людей, а масштабно их перераспределяет. За год операционные роли сократились примерно на 4%, поддержка — на 2%, а клиентские и приносящие доход роли, наоборот, выросли на 4%. Людей не сокращают — их центр применения смещается к тому, что ближе к клиенту и деньгам.

Уплощение структуры — это подтверждённый международный тренд, а не единичные истории. Здание становится ниже и шире.

Когда уровней управления становится меньше, возникает закономерный вопрос: а как тогда устроена сама работа?

McKinsey (международная консалтинговая компания) в сентябре 2025 года описала новую базовую единицу — небольшую кросс-функциональную команду из 2–5 человек, которая отвечает за результат целиком, от начала до конца, и при этом управляет группой из 50–100 специализированных AI-агентов. Люди здесь не выполняют операции сами — они ставят агентам задачи, оценивают качество и отвечают за итоговый результат перед бизнесом. McKinsey называет это «работой над процессом», а не внутри него.

Вдумайтесь в пропорцию: два-пять человек и до сотни агентов. Это уже не «сотрудник с ассистентом на базе AI». Это другой принцип организации труда.

И здесь возникает вопрос, который стоит задать себе честно: вы управляете процессом и агентами — или пока сами находитесь внутри процесса и выполняете операции?

Это не про «хорошо» и «плохо», и не про уровень должности. Это про зону риска. Если сотрудник находится внутри процесса и выполняет операции, которые AI-агент делает быстрее и дешевле, то те, кто стоит над процессом, будут регулярно задавать себе вопрос: какую ещё из этих операций можно передать агенту? Такова структурная логика новой модели, и относиться к ней лучше трезво. Устойчивее позиция тех, кто сам проектирует работу агентов и отвечает за результат, — их сложнее заменить ещё одним агентом.

Теперь то, ради чего эта статья.

Когда структура перестраивается, ценность разных ролей меняется неравномерно. Спрос не сдвигается плавно, когда все позиции понемногу меняются в одну сторону. Он расходится на два полюса: сложные роли, связанные с ответственностью за результат и управлением AI, дорожают, а массовые исполнительские и вспомогательные позиции теряют в спросе. Больше всего проседает именно середина — начальные и рядовые роли.

Наглядный пример — продакт-менеджмент. По данным за 2025–2026 годы, в компаниях, изначально построенных вокруг AI, наём опытных продактов (уровней senior, staff, principal) вырос на 34%, а наём начинающих и средних — сократился на 12%. Профессия одна и та же, но верх растёт, а низ сжимается. При этом AI-продакт стал уже отдельной специальностью с ощутимой надбавкой к зарплате: по оценкам 2026 года, около $245 тыс. в год против примерно $123 тыс. у классического продакта — то есть рынок платит почти вдвое больше за сочетание продуктовой экспертизы и навыков работы с AI.

Тяжелее всего сейчас классическому бизнес-аналитику. Сбор требований, документация, подготовка отчётности — то, что AI автоматизирует в первую очередь. По наблюдениям рынка за 2026 год, классического бизнес-аналитика всё чаще не нанимают вовсе — ищут того, кто работает на стыке бизнеса и AI-инструментов и отвечает за смысл, а не за оформление. В ту же зону риска попадает координационный слой: статусные отчёты проектных менеджеров и церемониальная часть работы Scrum-мастера автоматизируются раньше многого другого.

Логика простая:

Параллельно появляются роли, которых раньше не было. По исследованию IBM (американская технологическая корпорация) за май 2026 года, доля компаний, где есть директор по AI (Chief AI Officer), выросла с 26% в 2025 году до 76% в 2026-м, а 77% компаний отмечают, что руководство технологиями и руководство людьми постепенно сливаются в одну функцию.

Показательный пример — Moderna (американская биотех-компания, известна вакцинами). В 2025 году она объединила HR и IT под руководством одного человека — Трейси Франклин на новой должности директора по людям и цифровым технологиям. Она управляет 3 000 внутренних AI-моделей и 5 800 сотрудниками как единой системой.

Accenture (международная консалтинговая компания) в сентябре 2025 года под руководством гендиректора Джули Суит объединила пять направлений — стратегию, консалтинг, креатив, технологии и операции — в единый блок Reinvention Services. Прежняя последовательность «сначала консультируем, потом внедряем» свернулась в один процесс с участием AI-агентов. При этом компания честно предупредила: сотрудников, которых не удаётся переобучить под новые требования, она будет отпускать.

Важные сдвиги происходят и в России:

Сбер (крупнейший банк и технологическая экосистема России): в 2025 году экономический эффект от применения генеративного AI составил около 50 млрд рублей, развёрнуто более 1 000 AI-агентов. Летом 2025 года Сбер представил агента-оркестратора, который сам разбирает входящий запрос и собирает под него команду из специализированных AI-агентов. А весной 2026 года компания открыла платформу GigaCowork — среду для управления AI-агентами в масштабах всей компании, где рутинные шаги бизнес-процессов можно передавать агентам, описывая их логику обычными бизнес-правилами, без программистов. По данным аналитиков, автоматизация процессов сопровождалась сокращением около 20% персонала.

Т-Технологии (российская финтех-группа, ранее Т-Банк): в сентябре 2025 года представили собственного AI-агента для разработчиков (Sage) — он ищет аномалии в коде и помогает в поддержке. По оценкам рынка, Сбер и Т-Банк уже автоматизировали 80–90% решений по кредитам для предпринимателей.

Яндекс (российская технологическая компания): в 2025–2026 годах запустил инструменты для создания голосовых AI-агентов реального времени — прежде всего для контакт-центров в ретейле, телекоме и банках, где такие агенты берут на себя рутинную поддержку.

Магнит (один из крупнейших ритейлеров России): его ИТ-подразделение Magnit Tech создало AI-агента Magnit Copilot для разработчиков. И вот показательная формулировка самой компании — роль разработчика смещается «от написания кода к проектированию архитектуры и проверке кода, написанного AI-агентом». Сейчас это даёт +10% к производительности, а цель к концу 2026 года — +30%. Это ровно тот сдвиг ролей, о котором речь ниже: человек перестаёт быть исполнителем и становится тем, кто проектирует и проверяет.

Появляются и новые названия должностей — директор по AI-трансформации, AI-продакт-лид, специалисты по оркестрации человеко-агентных процессов. Здесь стоит сделать честную оговорку: названий сейчас очень много, и бОльшая половина модных титулов исчезнет за полтора года. Поэтому опираться разумнее не на красивое слово в визитке, а на функцию: отвечаю ли я за сквозной результат, который создаётся с помощью AI.

И вот зазор, который делает всё это возможным для тех, кто действует сейчас. По данным Deloitte (международная консалтинговая и аудиторская компания) за 2026 год, 84% компаний ещё не переработали описания ролей под AI. Операционная модель уже поехала вперёд, а должностные инструкции, контроли и оргдизайн пока стоят на месте. Это окно возможностей — для тех, кто готов переосмыслить свою роль раньше, чем это сделают за них.

Меня как человека из Agile-трансформации иногда спрашивают: а Agile теперь всё?

Короткий ответ — нет. Но нужно доуточниться.

Давайте по-простому. Agile — это не набор ритуалов, а подход к работе, философия: делать небольшими шагами, часто показывать результат, быстро получать обратную связь и подстраиваться. Scrum — это одна из конкретных «упаковок» этого подхода, со своими встречами и ролями (те самые спринты, дейли, ретро).

Дальше — два факта, которые звучат как противоречие, но на самом деле дополняют друг друга.

С одной стороны, по исследованию Forrester (международная исследовательская компания), 95% специалистов по-прежнему считаютпо-прежнему считают Agile актуальным. С другой — Стив Джонс, исполнительный вице-президент Capgemini (международная консалтинговая и ИТ-компания), в 2026 году заявил, что AI «убил» классический Agile-манифест: когда значительную часть разработки выполняют AI-агенты, некоторые исходные принципы манифеста просто перестают работать так, как задумывались.

Как это синтезируется? Очень просто. Умирает не Agile как подход — умирают ритуалы ради ритуалов. AI сжимает время разработки до минут, и часть регулярных встреч и церемоний теряет смысл. А то, ради чего Agile вообще создавался, наоборот, побеждает: самостоятельные команды, постоянное изучение реальных потребностей клиента, ориентация на конкретный результат и короткий цикл обратной связи — только теперь рядом с человеком в этой команде работает AI-агент.

Возможно, следующее поколение специалистов вообще не будет говорить слово «Agile». Они будут говорить «продуктовая операционная модель» и «работа на результат» — и делать ровно то, о чём был манифест, ни разу его не прочитав. Agile как список церемоний уходит. Agile как способ мышления становится нормой по умолчанию.

Первое. AI меняет не столько численность персонала, сколько саму конструкцию компаний: уровней управления становится меньше, команды — крупнее и самостоятельнее. Уплощение структуры подтверждено и цифрами (норма контроля 8 → 12 → 25), и решениями Microsoft, Amazon, JPMorgan.

Второе. Новая единица работы — небольшая команда, которая управляет группой AI-агентов и отвечает за результат целиком. Ключевой вопрос для каждого сместился: не «на каком я уровне», а «управляю ли я процессом и агентами — или пока сам внутри процесса».

Третье. Спрос на роли расходится на два полюса. Теряют в цене исполнение и координация — рутинная аналитика, начальные позиции, церемониальная часть Scrum. Растут в цене суждение, управление AI-агентами и ответственность за результат. Больше всего проседает середина.

Четвёртое. Сейчас открыто окно возможностей — именно потому, что описания ролей отстают от реальности (84% компаний их ещё не пересобрали). Выигрывает не тот, кто дождётся новой должностной инструкции, а тот, кто переосмыслит свою роль раньше.

Я всё чаще думаю вот о чём. Самая трудная перестройка — не та, что рисуют в презентациях по реорганизации. Самая трудная — та, которую человек проводит внутри собственной роли: перестать быть исполнителем процесса и научиться проектировать работу и отвечать за результат. Это не столько про новый навык, сколько про готовность признать, что привычная роль, в которой было спокойно и понятно, меняется.

Компании и люди, у которых это получается, проходят каждую технологическую волну — сначала интернет, потом мобайл, теперь AI. Не потому, что им не бывает тревожно, а потому, что у них есть что-то важнее тревоги: понимание, куда они идут, амбиция.

Возможно, в этом и есть суть трансформации — не столько внедрить инструмент, сколько вовремя переосмыслить себя.

Если тема откликается — давайте обсудим в LinkedIn, Tg: MrsTransformation, MAX.

Источники: