Реинжиниринг никуда не делся — он вернулся под именем «ИИ-агенты». Тогда провалились 70% проектов, сейчас 95%

В 1993 году вышла книга, после которой две трети крупнейших компаний мира начали сносить свои процессы под ноль. Через два года выяснилось, что 70% проектов сделали только хуже, а все три отца метода публично извинились. Слово «реинжиниринг» стало неприличным и исчезло из презентаций. А метод — нет. Он лежал тридцать лет, оброс новыми названиями и вернулся ровно сейчас, с ИИ-агентами вместо ERP. И цифры провалов стали хуже: 95% пилотов не доходят до отчёта о прибылях. Разбираю, что реально изменилось за тридцать лет, а что не изменилось вообще.

Сразу дисклеймер, чего в тексте не будет. Не будет «десяти шагов успешного реинжиниринга» и не будет тезиса «раньше не взлетело, а теперь точно взлетит, потому что ИИ». Будет история одних и тех же граблей и попытка понять, где на этот раз лежит настоящая разница, а где просто новая обёртка.

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, «Реинжиниринг корпорации», 1993. Идея в одном предложении: не улучшайте существующий процесс, он сам по себе кривой — снесите его и спроектируйте с чистого листа под нынешние технологии.

Пример из книги, который тогда всех пробил: закупки в Ford. Там сидело человек пятьсот, которые сверяли три бумажки — заказ, накладную, счёт. Улучшать эту сверку можно было бесконечно, ускорять на проценты, вводить KPI. Реинжиниринг предлагал другое: убрать сверку целиком, потому что при общей базе данных её незачем делать. Отдел ужимался в разы.

Заходило это как лесной пожар. К 1994 году реинжиниринг шёл в 69% компаний из Fortune 500. К 1995-му вокруг него собрался консалтинговый рынок на 51 миллиард долларов. Для 1995 года это была абсолютно неприличная сумма.

А дальше случилось то, что в книжке было мелким шрифтом.

«Спроектируйте процесс заново, исходя из результата» на практике почти всегда означало «уберите отсюда людей». Только за 1993 год крупные американские компании объявили порядка 600 тысяч сокращений — на четверть больше, чем годом раньше. Слово «реинжиниринг» очень быстро перестало означать «умный редизайн» и стало означать «сейчас нас будут увольнять». В компаниях его начали ненавидеть.

Дальше пошла статистика: исследования начала девяностых показали, что 70% и больше инициатив сделали хуже, чем было. Не «не дали эффекта», а именно хуже: путаница, срывы сроков, саботаж, обиженные люди, развалившиеся связи между подразделениями, которых не было ни на одной схеме.

И вот момент, ради которого я вообще полез в эту историю. С 1995 года все три человека, придумавшие метод, начали публично извиняться. Хаммер, Чампи, Дэвенпорт. Хаммер сказал в интервью The Wall Street Journal фразу, которую стоит выбить в граните любого офиса внедренцев: он не был достаточно умён и недооценил человеческое измерение.

Инженер, который спроектировал идеальный процесс, обнаружил, что процесс состоит из людей.

Никуда. Умерло слово, а не метод.

Вместо «реинжиниринга» появились «оптимизация процессов», BPM, бережливое производство, потом «цифровая трансформация». Суть везде та же: смотрим, как работа идёт сейчас, придумываем, как она должна идти, переделываем. Просто без обещания снести всё под ноль и без слова, от которого людей передёргивало.

Тридцать лет метод жил под чужими именами, стал скучной корпоративной дисциплиной и перестал быть новостью. Пока не появился инструмент, который вернул ему зубы.

Вот здесь самая честная разница между тогда и сейчас, и она не про ИИ.

В девяностых процесс рисовали на флипчарте. Собирали руководителей отделов, спрашивали «как у вас происходит согласование», рисовали квадратики и стрелочки. Получалась схема того, как люди думают, что работает. А поверх этой схемы делали редизайн.

Проблема в том, что реальный процесс всегда другой. В нём есть третий круг согласования, который придумали в прошлом году после одного скандала. Есть Марина, через которую идёт половина заявок, потому что она одна помнит, как оформлять нестандартные случаи. Есть чат, в котором на самом деле принимаются решения. Ничего из этого на флипчарт не попадает — не из вредности, а потому что люди искренне не знают, как устроена их работа целиком.

Реинжиниринг девяностых редизайнил выдуманный процесс. Отсюда и большая часть провалов.

Сейчас есть process mining: система вытаскивает фактический маршрут работы из логов учётных систем. Не «как нам кажется», а что реально происходило: сколько раз документ ходил по кругу, где он лежал четыре дня, какие пятнадцать вариантов маршрута существуют вместо одного нарисованного. Это не рюшечка — это переход от разговора о процессе к его измерению.

За тридцать лет главное, что изменилось, — не ИИ. Изменилось то, что теперь можно посмотреть, как есть на самом деле.

Дальше начинается текущий момент, и он довольно логичный.

Process mining и агентные системы десять лет росли как отдельные рынки и в 2025–2026 годах поехали навстречу друг другу. Логика простая: майнинг говорит, что автоматизировать, агент это исполняет. До сих пор у автоматизации была вечная болезнь — автоматизировали то, что подвернулось под руку или что громче попросили, а не то, что реально жрёт время. Теперь выбор объекта можно обосновать данными.

Плюс агент умеет то, чего не умела классическая роботизация. Старый робот шёл по жёсткому сценарию: увидел форму — нажал кнопку. Шаг влево, и он падал. Агент справляется с вариативностью: разберёт письмо в свободной форме, поймёт нестандартный случай, соберёт данные из трёх мест.

То есть впервые за тридцать лет реинжиниринг получил и нормальную диагностику, и исполнителя, который не ломается от первой же нестандартной заявки.

MIT в отчёте о состоянии ИИ в бизнесе: 95% пилотов генеративного ИИ не дают измеримого эффекта в P&L. Не «мало дают» — не доходят до отчёта о прибылях вообще.

Gartner: больше 40% агентных проектов будут закрыты до конца 2027 года. И прямым текстом — причина не в моделях. Причина в управлении: непонятная бизнес-ценность, ползущие расходы, отсутствие контроля рисков.

Сравните с 1995 годом. Тогда 70% и объяснение «недооценили человеческое измерение». Сейчас 95% и объяснение «нет управленческой дисциплины». Это одна и та же фраза, сказанная разными словами.

Отдельно добивает ценник: отдельный неудачный пилот обходится в диапазоне от полумиллиона до двух миллионов долларов, сложные внедрения — до пяти. Умножьте на 95%.

Есть деталь, из-за которой я сел писать этот текст.

Томас Дэвенпорт — тот самый, третий из извинявшихся. Он написал первую статью и первую книгу о реинжиниринге, раньше Хаммера с Чампи. Так вот, он сейчас вернулся ровно к этой теме: соавтор книги про агентный ИИ, выступает про редизайн процессов под ИИ-агентов, говорит, что 2026-й — год выравнивания, когда пора заниматься не пилотами, а организационной структурой и дисциплиной внедрения.

Тот же человек. Тот же метод. Новый инструмент. И, судя по цифрам, та же яма впереди.

Три вещи, которые я забрал себе.

Первое: диагностика больше не опциональна. Если вы садитесь редизайнить процесс со слов людей, вы делаете ровно то, что провалилось в 70% случаев тридцать лет назад. Смотреть надо на факт: где в реальности лежит время, сколько на самом деле маршрутов, где происходит возврат на предыдущий шаг. Без этого агент просто ускорит кривой процесс.

Второе: провал случается не в технологии. Обе эпохи легли не на инструменте. В девяностых — на людях, которые правильно поняли, что редизайн означает сокращение, и включили сопротивление. Сейчас — на управлении: никто не назвал цифру, ради которой всё затевалось, и через полгода проект нечем защитить. Модель тут ни при чём, она отработает как обещали.

Третье: сноса под ноль не будет. Главная идея Хаммера — «не улучшай, снеси и построй заново» — как раз и есть то, что убило первую волну. Работает обратное: узкий кусок, измеримый результат, потом следующий. Скучно, зато доживает до прода.

Реинжиниринг, короче, жив. Он просто научился сначала смотреть, а потом резать. Осталось научиться не обещать чуда — но с этим, судя по 95%, пока не очень.