Ваш маркетинг измерен до последнего клика. А процесс, который приносит деньги, не измерен вообще
История о том, как деньги лежали в другом месте
Проверьте себя за десять секунд. Назовите процесс, который приносит вашей компании основные деньги. А теперь скажите, какой по нему план на этот месяц и какой факт на сегодня.
Если на первый вопрос ответ пришёл сразу, а на второй пришлось задуматься — дальше по делу.
Как это выглядит со стороны
Меня позвали к кинодистрибьютору настроить аналитику маркетинга. Компания работает в шести странах, десятки миллионов долларов кассы в год. Задача звучала стандартно: есть реклама фильмов, есть бюджеты, непонятна отдача. Соберите данные, постройте дашборд.
Первое, что я спросил у владельца на встрече:
Какова ваша цель — растить прибыль или растить охваты маркетинговых кампаний?
Вопрос почти грубый, но он всё и решил. Выяснилось, что задача была поставлена из предположения, а не из расчёта. Предположение простое и очень распространённое: маркетинг двигает продажи, значит надо научиться мерить маркетинг.
Я пошёл проверять это арифметикой.
Где на самом деле лежали деньги
У кинодистрибьютора выручка устроена так: он получает процент с кассы фильмов, которые прокатывает. Касса зависит от того, сколько сеансов удалось поставить в кинотеатрах и удержать на второй-третьей неделе. Этот процесс называется роспись.
А маркетинговый бюджет на территорию, как правило, выделяет правообладатель — студия. То есть дистрибьютор осваивает чужие деньги: он ими не рискует и почти не зарабатывает на них. Потратив на рекламу вдвое больше, он не получит вдвое больше — он получит ровно свою комиссию с кассы.
Дальше вопрос, увеличивает ли реклама сборы конкретного фильма. И вот тут выясняется, что этого не знает никто — индустрия спорит об этом десятилетиями. Отделить вклад рекламы от вклада самого фильма невозможно: фильм выходит один раз, контрольную группу не поставишь. Ясно только одно: хороший фильм идёт хорошо, плохой — плохо.
Итого картина такая:
Компания хотела мерить то, на что почти не влияет. И не планировала повышать эффективность того, чем управляет целиком.
Что я увидел, когда открыл главный процесс
Роспись, от которой линейно зависит вся выручка, выглядела так.
Один файл Excel, где отдельная вкладка на каждый из 150 кинотеатров. Менеджер вручную проставляет в каждой вкладке количество сеансов на каждый фильм — по опыту, шаблонов нет. Дальше копипастой из этого файла делаются 150 отдельных файлов, по одному на кинотеатр, и рассылаются по электронной почте.
Дальше — детали, которые я до сих пор вспоминаю с уважением к людям, которые в этом работают:
- Проценты отчислений по каждой паре «кинотеатр × фильм» вносятся по памяти. Сотрудник держит их в голове. Ошибка всплывает через месяцы, на сверке.
- Один фильм существует под шестью названиями. Кинотеатры присылают отчёты, и в них один и тот же релиз пишется по-разному: с форматом, без формата, сокращённо, с опечаткой. Сшивают вручную. А где-то имеют справочник схожих названий!
- Единственный индикатор состояния процесса — цвет ячейки. Зелёный — согласовано, жёлтый — переговоры, коричневый — отказ. Чтобы узнать, сколько кинотеатров ещё не согласовано, надо открыть файл и посчитать глазами по 150 вкладкам.
- Вся логика распределения сеансов — двенадцать лет опыта одного человека. Нигде не описана.
Ни одного показателя качества. Ни одного ответа на вопрос «какую долю потенциала релиза мы реально взяли».
И важное: это не история про плохих людей или отсталую компанию. Компания прибыльна и растёт. Так выглядит нормальный органический рост: процесс начинался как таблица на одного человека, дорос до 200 фильмов и 150 партнёров, и на каждом шаге дешевле было добавить ещё один файл, чем перестроить схему.
Сколько это стоит
Собственнику нужно число. И здесь начинается неудобное.
Честно посчитать потери нельзя. Чтобы сказать «вы теряете столько-то», надо знать, сколько компания заработала бы при управляемом процессе. Сравнивать не с чем: фильм выходит один раз. Любой, кто в такой ситуации называет точную цифру, либо не понимает, что делает, либо просто продаёт.
Поэтому я считал не потери, а нижнюю границу приза.
Берём годовую кассу фильмов компании, применяем её долю. Предполагаем, что управляемая роспись даёт +5% к сборам по тому же портфелю — те же фильмы, тот же рынок, те же кинотеатры, отличается только качество решений о том, где и когда ставить сеансы.
И вот ключевое: дополнительные сеансы обслуживает тот же штат. Найма не требуется. Значит прирост падает в прибыль почти целиком — и повторяется каждый год.
Получились двузначные миллионы рублей в год. Практически чистой прибылью.
Почему 5% — это мало: рандомизированный эксперимент на фабриках (Bloom et al., 2013) дал +17% производительности от внедрения регулярного менеджмента. Исследования по постановке целей дают примерно столько же. Я осознанно взял меньше трети от доказанного.
Число нужно не само по себе. Оно отвечает на один вопрос: стоит ли вообще браться. Если бы приз оказался в районе миллиона в год — процесс дешевле не трогать.
Почему так происходит почти везде
Уберите кино — конструкция останется.
Есть процесс, который приносит деньги. Он держится на опыте людей. Целей нет, измерения нет, управления нет. И почти всегда рядом есть другой процесс — измеренный до последнего знака, — который на деньги влияет куда слабее.
Второй измеряют, потому что он измеряется сам. Рекламные кабинеты отдают цифры без спроса. CRM считает воронку из коробки. Данные уже есть — остаётся вывести их на экран, и появляется приятное чувство управляемости.
Главный процесс молчит. Чтобы его измерить, нужно сначала ответить на трудный вопрос — что здесь вообще считать хорошей работой? Потом договориться о плане с человеком, который десять лет делал это по чутью. И только потом искать, откуда брать факт.
Это работа мышления, а не интеграции. Её нельзя купить лицензией и нельзя делегировать подрядчику. Поэтому компании и сползают к измерению доступного вместо важного — не по глупости, а потому что так дешевле прямо сейчас.
Чек-лист на свою компанию
Четыре вопроса. Если хотя бы на два нет ответа — вы нашли своё узкое место.
- Какой процесс приносит основные деньги? Не «какой самый заметный», а от чего арифметически зависит выручка.
- Какой по нему план на этот период и какой факт на сегодня? Если факта нет или он появляется постфактум — управления нет, есть отчётность.
- Кто отвечает за цифру, а не за срок? Успеть вовремя и сделать хорошо — разные метрики. Обычно есть только первая.
- Что будет, если завтра уволится ключевой человек в этом процессе? Если ответ «катастрофа» — вы смотрите на самый дорогой и наименее управляемый участок бизнеса одновременно.
Отдельный признак, который редко подводит: если в разговоре о процессе звучит фраза «ну, это только он знает» — дальше можно не искать.
Пишу про такие разборы — как находить узкие места и оцифровывать их в деньгах — у себя в канале.
И вопрос, который мне правда интересен: какой процесс в вашей компании приносит основные деньги и при этом не имеет ни одной метрики? Напишите в комментариях — самые интересные случаи разберу подробно.