Обзор книги «Хорошая стратегия. Плохая стратегия»

Несколько месяцев назад я встретил старшего исполнительного директора, давайте назовем его «Антон», который рассказал мне о стратегии своего стартапа.

Вкратце, Антон показал мне три «стратегических столпа» для бизнеса. Каждый столп содержал множество конкретных продуктов и инициатив. Когда я спросил Антона о стратегических вызовах, которые его бизнес намерен решить, в ответ я увидел пустой взгляд. Мое объяснение о необходимости четких бизнес- и продуктовых стратегий, к сожалению, не вызвало резонанса у Антона...

Это впечатление подтолкнуло меня прочитать «Хорошая стратегия. Плохая стратегия», которая была впервые опубликована Ричардом Румельтом в 2011 году.

Два основных вопроса побудили меня взять в руки книгу «Хорошая стратегия. Плохая стратегия»:

В конечном итоге, я хочу улучшить способность вести людей, подобных Антону, по «стратегическому путешествию», помогая им превращать свои цели в настоящие стратегии.

Книга «Хорошая стратегия. Плохая стратегия» определенно помогла достичь этой цели. Во-первых, книга ясно представляет проблемное пространство вокруг стратегии. Первая часть книги посвящена распространенным заблуждениям о стратегии и объясняет, «почему» так много плохой стратегии вокруг. Во-вторых, книга излагает необходимые элементы для создания хороших стратегий, объясняя, что входит в «ядро» хорошей стратегии.

Книга начинается с перечисления некоторых особенностей плохой стратегии:

Как объясняет Румельт, «стратегические цели являются «плохими», когда они не решают критические проблемы или когда они непрактичны».

Например, если стратегическая цель звучит как «стать ведущим производителем мебели в мире», я бы утверждал, что это заявление о видении, а не стратегия.

Связанная стратегия должна описывать ключевые вызовы, которые необходимо преодолеть для достижения этого видения. Румельт идет дальше, утверждая, что шаблон «миссия-видение-стратегия» Google часто не достигает цели, поскольку, по его мнению, он не охватывает истинный анализ предстоящих вызовов и возможностей. Румельт подчеркивает, что большинство стратегий не признают ключевые препятствия или проблемы, которые компании нужно преодолеть. Я вижу аналогию с необходимостью участия в постоянном беге препятствий и борьбы бизнеса за преодоление определенных препятствий первым.

Так почему же «плохая» стратегия является такой распространённой темой во многих компаниях!? Основная причина, как подчёркивает Румельт, заключается в том, что плохая стратегия откладывает в сторону анализ, логику и выбор, с надеждой, что можно избежать этих часто запутанных фундаментальных аспектов и любых проблем при их преодолении.

Румельт подчёркивает, что «хорошая стратегия - это очень сложная работа».

Я полностью согласен с этим утверждением, так как сам видел, как иногда может показаться проще — по крайней мере, в краткосрочной перспективе — игнорировать то, что происходит или что может произойти. Также принятие стратегических решений и определение компромиссов часто является очень сложным и болезненным процессом.

Румельт описывает структуру, лежащую в основе хорошей стратегии, как «ядро».

Ядро стратегии включает три элемента:

Это шаги, координируемые между собой, чтобы совместно достигать целей руководящей политики.

В сущности, ядро представляет собой каркас стратегии. Аспекты, такие как видения, иерархии целей и задач или временные рамки, обычно остаются вне ядра. Эти аспекты рассматриваются как вспомогательные слои.

Составление диагноза, проще говоря, сводится к тому, чтобы понять, что происходит. Например, как только Антон и я начали изучать ситуацию в его бизнесе, мы пришли к выводу, что он работает на рынке, который приближается к точке насыщения. Как указывает Румельт, «определение диагноза позволяет оценить остальную часть стратегии».

Кроме того, превращая диагноз в критическую часть стратегии, можно пересматривать остальную стратегию при изменении обстоятельств.

План обрисовывает общий подход для преодоления выявленных диагнозом препятствий. План не обязывает к конкретному набору действий. Вместо этого она исключает ряд действий и предлагает общий метод решения ситуации, описанной в диагнозе.

Например, план может заключаться в том, чтобы сосредоточиться на улучшении долгосрочной ценности существующих клиентов, в отличие от привлечения новых клиентов, совершающих одноразовые транзакции.

Автор книги Румельт указывает на распространённую ошибку, которую часто делают, называя план «стратегией» и останавливаясь на этом.

Стратегия заключается в принятии мер для преодоления препятствий или использования возможностей. Это не означает, что необходимо подробно описывать каждое предложенное действие, но хотя бы предоставить достаточную ясность, чтобы сделать определённые концепции более реалистичными и осязаемыми.

Я почувствовал, что размышление о ядре стратегии облегчает понимание некоторых поддерживающих слоёв стратегии:

Книга «Хорошая стратегия. Плохая стратегия» — отличное пособие для тех, кто немного запутался в начале создания или оценки стратегии.

В разделе «ядра стратегии» книга предлагает очень полезную структуру, которая является основой для каждой (хорошей) стратегии.

Больше статей на моем личном сайте, где я помогаю превращать идеи в жизнеспособные IT-продукты. Поддерживаю масштабирование бизнеса и развиваю корпоративные команды, внедряя дух стартапа и инноваций.