Не работайте с мудаками — въедливый разбор книги

• Как не поддаваться манипуляциям?
• Как сохранить позитив внутри команды?
• Как способность не работать с мудаками превратить в суперсилу?
В этом разборе постарался интересно и въедливо проанализировать рекомендации доктора Саттона

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Мало-мальски образованному человеку этимология слова «мудак» в целом понятна. Многим ее даже осознавать не обязательно. Они чувствуют глубинный смысл, как если бы речь шла о роднике, от слова «родина» или соловье, от слова «соло» (сарказм).

Вот, что осознает викисловарь:

Что из этого имел ввиду автор книги, пока остается не ясным. Я посмотрел слово «мудрый» в этимологическом словаре Фасмера. Ничего связанного с яичком там нет.

Возможно лучше послушать самого автора книги, как человека науки. Роберт Саттон получил степень доктора философии в области организационной психологии в Мичиганском университете и был научным сотрудником Центра перспективных исследований в области поведенческих наук в Стэнфорде.

Доктор Саттон сформулировал научную задачу прямо на обложке: «И что делать, если они вокруг вас». Представляю, как переглянулись его коллеги из Центра перспективных исследований, впервые увидев книгу.

К счастью, русскоязычному читателю доступна еще одна работа автора: «Как выжить среди мудаков. Лучшие практики». Вероятно, она была написана после того, как коллеги попросили доктора пояснить за первую книгу.

Но вернемся к нашему скромному обзору. Центральная мысль книги: «Разница между тем, как человек обращается с могущественными и не имеющими реальной власти людьми, является самой лучшей известной мне мерой человеческого характера».

Не будучи доктором философии, я просто заглянул в википедию, чтобы понять, что такое характер и чем его можно измерить. Итак, характер — это структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Простыми словами — набор типических реакций. Наука, изучающая характер — характерология.

Однако, доктор Саттон рекомендует не усложнять, а просто ориентироваться на наличие вертикальной консолидации, известной широкой аудитории как «порядок клевания».

Порядок клевания — это распространенное название эффекта, открытого в результате исследования норвежского зоолога Торлейфа Шельдеруп-Эббе, проведенного в 1921 году.

Шельдеруп-Эббе изучал принципы образования и поддержания иерархических отношений у кур. В качестве меры доминирования для определения субординации куры используют клевание. Отдельно взятая куриная особь одним сородичам позволяет себя клевать, другим — нет.

По тому же принципу она сама получает право над кем-то доминировать. В итоге куриному сообществу удается определить «первую курицу» и «последнюю курицу» распределив остальных между ними.

Все гениально — просто. По мнению автора, если человек учтиво относится к тем, кто выше его по статусу и по-хамски обращается с нижестоящими, то это критерий мудака.

Мне не удалось найти в библиографии доктора Саттона книгу о том, как самому не быть мудаком. Ведь те, кто учтиво относятся к вышестоящим, недоумевают почему к ним самим относятся по-хамски. Они-то точно вежливы и предупредительны в общении с нижестоящими.

«Эффект поведения мудаков — развивает мысль доктор Саттон, — носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроении сильнее, чем позитивные, в ПЯТЬ раз сильнее, согласно последним данным».

За время знакомства с книгой мои опасения действительно выросли примерно в пять раз. А вдруг я поступаю как мудак. А вдруг это не просто опасения, а кто-то действительно обо мне так думает. И кто он после этого?...

Есть известный и многими любимый «зефирный эксперимент», когда ребенку предлагают подождать, не съедая зефирку, и получить за это награду. За этим «подождать» кроется большая внутренняя работа. Те, кто на это способен, чаще добиваются успеха (согласно тому же исследованию), их с удовольствием берут на работу и продвигают по карьерной лестнице.

Секрет «зефироустойчивости» заключается в наличии мощного фильтра из-за развитой префронтальной коры. Эмоции, сгенерированные лимбической системой, в значительной мере гасятся проходя через оценку на соответствие собственным целям.

У такой конструкции есть как преимущества, так и недостатки. В природе во всем дуализм. Эволюционно доказали свою полезность как те, кто ест зефирку сразу (будем называть их экстерналами), так и те, кто могут отказать себе в удовольствии ради достижения цели (интерналы).

Экстернал, съевший зефирку, может вежливо попросить интернала поделиться. Чем больше вежливости и меньше настойчивости, тем приличней человек. Когда наоборот: меньше вежливости и больше настойчивости, то экстернал превращается в мудака. Это, конечно, не научный вывод, не судите строго.

Важно не воспринимать это разделение, как некую типологию. В состоянии высокой осознанности человек может воспроизвести практически любой сценарий — экстернальный или интернальный. С этим связано удивление, когда «нормально вроде общались», а потом на столе своего коллеги находишь книгу доктора Саттона.

Поэтому при подборе сотрудников можно делать некоторые допущения. Идеального кандидата найти все равно невозможно. На всех работодателей зефироустойчивых сотрудников не хватает, и приходится иметь дело с теми, кто раз за разом выбирает зефирку, а потом просит поделиться.

У них есть свои преимущества, но из позиции руководителя гораздо виднее недостатки: экстерналы вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном, верят в единственного клиента, который сделает им план продаж, готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.

Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них. Зефирки сами съелись.

Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать ниже.

Любой человек десятки раз за день переходит из интернальной позиции в экстернальную и обратно. Особенно в коммуникации с другими людьми. В одном случае он говорит: «Раз я обещал, то вот пожалуйста — получите, распишитесь», в другом: «А что я мог сделать, мне пришлось отложить задачу».

Нужна определенная тренировка и внимание, чтобы собеседник мог распознать во втором случае экстернальную манипуляцию — перекладывание ответственности. Но для пользы дела это мало что дает. Важнее, чтобы сам исполнитель видел свою позицию непосредственно в момент вербализации.

Для этого я стараюсь в начале отношений дать сотруднику лексический ключ самоконтроля. Он очень простой: когда звучат слова пришлось, кончилось, не нашлось и прочий «лось», то скорее всего позиция экстернальная.

Пройти мимо «лося» очень сложно. Я много раз наблюдал как человек сам себя ловит на очередном «лосе», останавливается и формулирует фразу иначе, беря ответственность на себя.

Существуют и другие звери, такие как «лись», но это уже не принципиально. Сотрудник начинает себя слышать.

Есть и логический ключ. Интернальную позицию можно раскрыть одной фразой — это когда ты паришься до, а не после.

Простой пример, который у девушек оставляет неизгладимое впечатление — свадьба. Одна невеста обеспокоилась «до» и купила огромный красивый зонт на случай дождя, а другая пропустила этот вопрос, вымокла и в конце концов обеспокоилась тем, как теперь быть, «после» того, как изменить уже ничего нельзя.

Кстати, мудак — это полоспецифичное явление или не зависит? Напишите в комментариях, обсудим.

Для парней хорошо работает пример со штрафами за превышение скорости. Кто-то выбирает смотреть на спидометр, а кто-то на квитанции.

В английском языке слово «ответственность» имеет два разных по смыслу перевода.

Responsibility, или ability to respond — это способность дать ответ, т.е. сделать свой ход. Человек действует исходя из ответственности за то, что будет в будущем. Он решает каким должно быть это будущее. Разумеется, это решение принимается «до».

Accountabilty, или be accountable for, это позиция, в которой поздно что-то менять и остается только понести ответственность уже «после» того, как все случилось.

Государство часто использует ответственность «после»: административная, субсидиарная, уголовная и т.д.

Многие работодатели следуют этому примеру, но нужно понимать, что государство и коммерческая организация устроены по-разному. Как минимум в том, что в первом случае работник платит государству налоги, а во втором компания платит работнику зарплату. Второе отличие в том, что государство ограничивает деятельность гражданина, но не определяет ее, а компания в большей степени определяет, чем ограничивает.

Разница между «responsibility» и «accountabilty» наглядно видна в популярном инструменте управления — матрице ответственности RACI. Я писал о нем в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж». Матрица показывает кто за что отвечает, причем как именно:

Перед руководителем стоят две задачи: во-первых, чтобы не нарушались правила; а во-вторых, и в главных, чтобы сотрудники достигали высоких результатов. В небольшой компании ни первую, ни тем более вторую задачу я бы не стал решать с помощью ответственности прошлого (accountable).

Инструментом руководителя является ответственность будущего — когда сотрудник смотрит в будущее, планирует и выполняет задачи, идет к цели.

Очень жду и надеюсь, что доктор Саттон напишет еще одну книгу на тему: как помогать людям не быть мудаками. Предполагаю, что в ней будет всего два слова: Начни с себя.