Джим Коллинз в цитатах о команде и продукте на пути от хорошего к великому

• Как подбирать и управлять командой?
• Какие лидеры способны построить великую компанию?
• В чем секрет выдающихся продуктов?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво подобрать цитаты Джима Коллинза о команде и продукте

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. Автор книг «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору».

Коллинз — исследователь. Он изучил сотни успешных компаний, на что его команде потребовалось 10,5 человеко-лет. Они прочли и последовательно закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью.

Они «искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией». — пишет сам Коллинз.

Все цитаты я поделил на две группы: о команде и о продукте. Именно так расставлены приоритеты во многих успешных компаниях, где CEO занимается стратегией и у него в подчинении всего два человека: HRD и CPO.

У Коллинза очень емкие цитаты. Их можно назвать ключами. Ключи принято носить с собой. Ключ тем ценнее, чем больше спрятано за дверью, которую он открывает. Нет способа определить ценность ключа, пока им не воспользуешься. Да и воспользоваться всеми сразу невозможно, нужно дойти до соответствующей двери. Одни двери близко, другие где-то в конце пути. Наверно поэтому книги Коллинза невозможно просто прочитать, к ним постоянно возвращаешься.

• Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

• Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Один из неизменных принципов управленческой физики — это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.

• Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

• В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.

• Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто... затем что».

• Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

• Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ — нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей — пустая трата времени. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.

• Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

• Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в непосредственном руководстве.

• Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

• Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

• Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

• Смело подвергайте сомнению все, что здесь изложено. Как однажды сказал один из моих любимых профессоров: «Самые лучшие студенты — те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам». Это правда. Но он также сказал: «Вы не должны отвергать факты только потому, что вам не нравится то, что они доказывают».

• На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

• Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.

• Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

• Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

• Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам.

• Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией. Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

• Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли.

• Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.