{"id":13836,"url":"\/distributions\/13836\/click?bit=1&hash=b61ea41d40ef5596d91409ad89303e69391b638d48696dedc08253272b41c2c3","title":"\u041a\u0430\u043a \u043f\u0435\u0440\u0435\u043d\u0435\u0441\u0442\u0438 \u043d\u0430 \u0441\u0432\u043e\u0438 \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b \u0430\u043d\u0430\u043b\u043e\u0433\u0438 Google Workspace \u0438 Slack","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"728ad728-b270-5f6e-aa5a-d8a9339fb1b2","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Мы — не семья, мы — команда»: почему Netflix отказалась от «домашней» атмосферы и увольняет даже хороших сотрудников Статьи редакции

Отрывок из книги «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» сооснователя и главы Netflix Рида Хастингса и профессора INSEAD Эрин Мейер. Книга выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2020 году.

Тест на вылет из команды

Прошло Рождество, и до встречи нового, 2019 года оставалась почти неделя. Команде Netflix было что отпраздновать. Предыдущие шесть недель стали едва ли не самыми успешными за всю историю компании. В самом радужном настроении я позвонил Теду Сарандосу.

В ноябре команда Теда выпустила фильм «Рома». Режиссер Альфонсо Куарон по собственному сценарию снял историю обыкновенной мексиканской семьи.

Обозреватель The New York Times назвал ленту «шедевром» и «лучшим оригинальным фильмом Netflix». В дальнейшем картина получила премию «Оскар» в двух номинациях — «Лучшая режиссерская работа» и «Лучший фильм на иностранном языке».

Несколько недель спустя команда Теда представила триллер «Птичий короб» с Сандрой Буллок в роли женщины, которой предстоит с завязанными глазами проплыть в лодке по бурной реке ради спасения себя и детей.

«Птичий короб» вышел в прокат 13 декабря, и за неделю его посмотрели более 45 миллионов пользователей Netflix: лучший результат среди всех наших оригинальных проектов.

— Потрясающий у тебя конец года! — сказал я Теду.

— Да уж, умеем мы выбирать! — ответил он. Я хмыкнул, а он уточнил:

— Ну, ты выбрал меня, а я выбрал Скотта Штубера. Скотт выбрал Джеки и Террил. Джеки и Террил выбрали «Рому» и «Птичий короб». И никто не прогадал!

Тед был прав. При нашей децентрализованной модели принятия решений получается так: ты выбираешь лучших людей, они тоже выбирают лучших людей — и так далее, до самых нижних ступеней. И успех не заставляет себя ждать.

Тед называет такую систему «иерархией отбора»; именно за счет нее и достигается предельно высокая концентрация таланта в коллективе.

Это только кажется, что отбор происходит при найме сотрудников. В идеале организация берет на работу лишь лучшие кадры, а они бесконечно трудятся ради общего блага. Реальность, конечно же, сложнее. Даже самый осторожный и придирчивый работодатель время от времени допускает ошибки.

Иногда профессиональный рост сотрудника происходит не так быстро, как хотелось бы, а иногда компании просто нужны перемены. Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта, приходится идти на жесткие меры. Строгого отбора недостаточно: в некоторых случаях необходимо уволить хорошего сотрудника, чтобы освободить место блестящему.

Сделать это бывает очень трудно, особенно если учесть, что руководители многих компаний твердят: «Мы с вами — одна семья». Но коллектив с высокой концентрацией таланта — это совсем не семья.

Семья принимает тебя со всеми недостатками

На протяжении многих веков ремесла передавались из поколения в поколение, а бизнес был почти исключительно семейным. Неудивительно, что метафора семьи до сих пор так популярна в деловом мире.

Семья символизирует верность, сплоченность, постоянную взаимовыручку. Кто же не захочет, чтобы его сотрудники были искренне привязаны к организации и всей душой болели за общее дело?!

Продавцов-консультантов в гипермаркетах Walmart десятилетиями учили встречать покупателей так, словно это их личные гости, которые пожаловали к ним домой. «Не забывайте, что вы часть семьи Walmart», — наставляли их.

Теперь уже бывший вице-президент по инженерно-техническим разработкам Дэниел Джекобсон пришел в Netflix с крупнейшего некоммерческого американского радио NPR. Он вспоминает о плюсах «домашней атмосферы» на предыдущей работе.

Я пришел туда в 1999 году и стал первым разработчиком программного обеспечения, принятым в штат после онлайн-собеседования. Получив работу, я чувствовал себя окрыленным.
Сотрудники NPR крепко верят в свою задачу: доносить до слушателей объективную информацию. Общие ценности породили атмосферу, которая иногда казалась скорее родственной, чем профессиональной. Это было очень приятно, и вскоре у меня появилось много близких друзей.
Семейное начало в редакции NPR выражено настолько ярко, что там сложилось немало настоящих семей. Одна из «матерей-основательниц» радиостанции, Сьюзен Стамберг, даже вела список сотрудников, которые нашли свою «вторую половинку» на работе. NPR — относительно небольшая организация по численности штата, но список пар был внушительный.

Дэниел Джекобсон, бывший вице-президент по инженерно-техническим разработкам Netflix

Дэниел вспоминает, как его коллеги говорили: «Если ты провел в NPR три года, значит, останешься здесь навсегда». Дэниел провел на радиостанции 10 лет, а потом оказался в Netflix.

Конечно, семейные отношения — это не только любовь и верность. Родные бывают снисходительны друг к другу, прощают странности и недостатки, а все потому, что понимают: они вместе надолго.

Родственники некрасиво себя ведут, не желают особо напрягаться или не выполняют своих обязанностей? Что ж, придется как-то приспособиться. У нас нет выбора. Нам никуда друг от друга не деться. Мы же не чужие.

Воспоминания Дэниела показывают, что относиться к коллегам как к членам семьи не всегда хорошо.

В корпоративной культуре NPR много плюсов, и большинству сотрудников она по душе. Однако через некоторое время я стал замечать и проблемы. Помню одного разработчика из моей команды, Патрика.

У него был солидный опыт, но не хватало квалификации. Почти на все проекты ему требовалось дополнительное время, а в кодах, которые он писал, встречались серьезные ошибки. Иногда, чтобы сдать работу точно в срок, к его проектам приходилось подключать других программистов.

Характер у Патрика был золотой, и это усугубляло ситуацию. Ему очень хотелось сделать все как следует и доказать, что он может решить проблему своими силами.

Мы за него переживали и старались подбирать задания, которые соответствовали бы его скромным навыкам. Однако качество его работы, мягко говоря, оставляло желать лучшего. Мне все время приходилось из-за него волноваться, в то время как другие коллеги таких хлопот не доставляли. Патрика все любили, но толку от него было мало.

Его ошибки отнимали у меня, да и у всей команды, столько времени, что проблема с каждым днем становилась все серьезней. Лучшие программисты опускали руки и просили меня предпринять хоть что-нибудь. Я боялся, что им надоест и они пойдут искать другую работу.

Я видел, что без Патрика производительность труда резко возрастет, даже если мы просто от него избавимся и никем не заменим.

Я поговорил со своим начальником. Он посоветовал подбирать для Патрика такие задания, чтобы в них полностью раскрывались его сильные стороны, а ущерб от недостатков был минимален. Об увольнении не могло быть и речи, у нас для этого не было причин: Патрик не сделал ничего плохого.

«Семейный уклад» на радиостанции был до того крепок, что мне объяснили: «Он один из нас. Необходимо решать проблему вместе. Справимся как-нибудь».

Дэниел Джекобсон, бывший вице-президент по инженерно-техническим разработкам Netflix

От семьи к команде

В первые годы мы тоже старались поддерживать в Netflix семейную атмосферу. Но после сокращений 2001 года, когда качество работы резко возросло, мы поняли: семья — не лучшая модель для коллектива с высокой концентрацией таланта.

Нам хотелось, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность к чему-то большому и важному, но мы вовсе не желали, чтобы они воспринимали работу у нас как пожизненное обязательство.

Работать нужно там, где ты раскрываешь свой потенциал и где никто не справится лучше тебя. Как только почувствуешь, что энтузиазм иссяк, а учиться больше нечему, нужно освободить место тому, кто с радостью готов его занять, и искать себе что-то новое.

Но если Netflix не семья, то что? Собрание одиночек, которые преследуют свои интересы? Нет, это на нас явно непохоже. После долгих дебатов Патти предложила считать Netflix чем-то вроде профессиональной спортивной команды.

Поначалу образ мне не понравился. Применительно к бизнесу метафора команды заезжена едва ли не сильнее, чем метафора семьи. Но Патти развила идею, и я понял, что она имеет в виду.

Незадолго до того мы с детьми посмотрели старый фильм «Дархэмский бык» с Кевином Костнером. Там показаны потрясающие отношения в профессиональной бейсбольной команде. Игроки — очень близкие люди.

Они поддерживают друг друга, вместе празднуют победы, переживают неудачи, знают товарищей по команде так хорошо, что движутся как единый организм и при этом не произносят ни слова. Однако они — не семья. Тренер переставляет игроков на поле на протяжении всего сезона, чтобы на каждой позиции всегда был сильнейший.

Патти Маккорд, член совета директоров Netflix

Патти была права. Я хочу, чтобы каждый руководитель в Netflix управлял своим подразделением словно командой высшей лиги: мотивировал, внушал стремление к победе и любовь к общему делу, обеспечивал здоровую дружескую атмосферу, но при этом не боялся принимать трудные решения, ставя на каждую позицию сильнейшего игрока.

Профессиональная спортивная команда — удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:

  • хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
  • нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
  • знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком.

В звездной команде возникают доверительные и товарищеские отношения — ведь все ее игроки блестяще умеют решать собственные задачи и работать в связке.

Чтобы считаться виртуозом, недостаточно только технического совершенства — нужно еще быть бескорыстным и ставить интересы команды выше собственных.

Нужно знать, когда отдать пас другому игроку и как помочь товарищам, понимать, что победа дается команде только совместными усилиями. Именно такое отношение к делу мы и хотели видеть в своей компании.

В те времена у нас возник новый образ Netflix: Мы — не семья, мы — команда.

Команда чемпионов может получиться только в том случае, если на каждой позиции будет стоять лучший игрок. В рамках традиционной модели сотрудника увольняют, если он проштрафился или плохо работает.

Но в профессиональном спорте игроки понимают, что задача тренера — при необходимости усиливать состав команды, чтобы он был не просто мощным, а супермощным. В каждом матче спортсмены сражаются не просто за медаль, но и за право остаться в команде.

Netflix — не лучшее место для тех, кому гарантированное трудо устройство дороже крупных побед. Мы этого не скрываем и никого не судим.

Но тем, кто хочет выступать в Лиге чемпионов, наша компания предоставляет огромные возможности. Как и в любой команде, которая играет на профессиональном уровне, у нас высоко ценятся сплоченность и взаимовыручка.

Тест на вылет

Руководителям Netflix, как всем хорошим людям, нравится чувствовать, что они поступают правильно. Чтобы не мучиться сомнениями, увольняя человека, которого ценишь и уважаешь, нужно горячо желать успеха общему делу и понимать, что вся команда Netflix выиграет, если каждую позицию займет первоклассный игрок.

Именно поэтому мы спрашиваем начальника: «Будет ли компании лучше, если уволить Сэмюела и поискать более эффективного работника?» Если ответ «да» — значит, пора брать в команду нового игрока.

Мы просим всех руководителей регулярно оценивать работу каждого сотрудника и следить, чтобы любое место занимал специалист высочайшего класса.

Чтобы помочь руководству принимать кадровые решения, мы разработали ряд контрольных вопросов:

Если один из сотрудников завтра захочет уйти, попытаетесь ли вы убедить его остаться? Или молча примете его заявление (а может быть, облегченно вздохнете)?

Если верно последнее, лучше прямо сейчас предложить этому сотруднику выходное пособие и искать такого специалиста, с которым вы точно не захотите расстаться.

Мы стараемся применять этот тест ко всем, включая самих себя. Может, компании будет лучше, если мое место займет кто-то другой? Наша цель — сделать так, чтобы увольнение из Netflix перестало считаться постыдным.

Представим себе, например, олимпийскую сборную по хоккею. Вылететь из основ ного состава команды, конечно, очень печально. Но твои близкие все равно будут гордиться тем, что у тебя хватило сил и таланта в него попасть.

Расставаясь с сотрудниками, мы надеемся на такое же отношение. Мы остаемся друзьями, и никакого позора тут нет. Один из наиболее ярких примеров — история самой Патти Маккорд.

Проработав с ней больше десяти лет, я начал чувствовать, что лучше бы поручить ее роль кому-то другому. Я поделился этими мыслями с Патти, и мы вместе постарались понять, откуда возникло такое ощущение.

Выяснилось, что Патти уже давно хочется работать поменьше, она ушла из компании, и проблема решилась наилучшим образом. Теперь, семь лет спустя, она остается моим близким другом и неофициальным советником.

Другой пример — Лесли Килгор. Она была великолепным директором по маркетингу и сыграла ключевую роль в становлении нашей культуры, в битве с компанией Blockbuster да и вообще в эволюции Netflix. Она была и остается прекрасным бизнес-стратегом.

Но с выходом сериала «Карточный домик» я осознал, что наше будущее скорее в продвижении своего контента, чем в покупке чужого, и понял: на месте Лесли должен быть человек с обширным опытом работы в Голливуде (особенно если учесть, что сам я ничего не понимаю в шоубизнесе).

Как следствие, я освободил Лесли от занимаемой должности, но она выразила желание войти в совет директоров компании. И вот уже много лет это прекрасный директор и мой начальник.

Итак, наш «тест на вылет» действительно существует, и руководители любого звена регулярно его используют. Я говорю своему начальству — совету директоров, что и ко мне нужно относиться точно так же. Не нужно ждать крупного промаха, чтобы меня уволить. Меня нужно будет заменить, как только найдется более эффективный руководитель.

Меня очень мобилизует сознание, что в каждом квартале я сражаюсь за место в команде. Так что я стараюсь расти над собой и не стоять на месте.

Работая в Netflix, можно выкладываться на сто процентов, всеми силами помогать общему делу, показывать вполне достойные результаты, а затем вдруг обнаружить, что ты освобожден от занимаемой должности.

Не потому, что грянул финансовый кризис и настала пора крупных сокращений, а потому, что твой труд приносит менее впечатляющие плоды, чем надеялось руководство. Ты работаешь, как и раньше, нормально, но этого уже недостаточно.

Во введении мы обсуждали самые провокационные слайды из «Корпоративного справочника Netflix», где изложена философия Рида.

Как любая компания, мы стараемся подбирать лучшие кадры.

Чем мы отличаемся от других компаний?

У нас за хорошую работу полагается щедрое выходное пособие

Лучше сразу расстаться с заурядным работником, чтобы найти на эту должность настоящую звезду.

Кого же оставить? Контрольный вопрос для руководителя: «Кого из моих сотрудников я буду всеми силами стараться удержать в Netflix, если они захотят уйти на похожую работу в другой компании?»

Этот манифест корпоративной культуры вызывает множество вопросов. Чтобы дать Риду возможность на них ответить, мы выстроили оставшуюся часть главы в форме диалога.

Интервью с Ридом

Вопрос 1

По словам бывшего производственного директора Нила Ханта, лозунг «Мы — не семья, мы — команда» изначально вызывал в Netflix серьезные разногласия. Нил вспоминает:

В ходе выездного совещания руководства в Хаф-Мун-Бей в 2002 году Рид настаивал, чтобы мы все регулярно выполняли то же упражнение, что проделали они с Патти, готовясь к сокращению штата.
Мы должны были постоянно спрашивать себя, какие сотрудники перестали идеально соответствовать своей должности. С теми, кто не вернется к «идеалу» после разбора полетов, было предписано расставаться.
Я был так потрясен, что вышел к микрофону и напомнил коллегам, в чем разница между пингвинами и слонами. Пингвины бросают слабых или больных членов стаи, тогда как слоны сбиваются вокруг них и оберегают, пока к ним не вернутся силы. «Ты хочешь сказать, что мы должны стать как пингвины?» — спросил я.

Рид, вас не беспокоит, что команду Netflix будут воспринимать как бессердечную стаю пингвинов в рассказе Нила? Увольнение — это очень серьезно. Потеря работы повлияет на материальное положение, репутацию, семейную жизнь и будущую карьеру сотрудника.

А ведь есть еще и иммигранты, которых в случае увольнения могут депортировать. Вы, конечно, человек обеспеченный, без зарплаты не пропадете. Но у большинства ваших сотрудников положение несколько иное.

И вообще, насколько этично увольнять человека, который старается изо всех сил, но не показывает звездных результатов?

Ответ 1:

Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов.

Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами.

Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Есть, конечно, те, кому дороже стабильность и гарантированное трудоустройство. Такие люди редко выбирают Netflix. Так что наш подход я считаю вполне этичным. Он очень популярен у большинства наших сотрудников.

Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа.

На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех — рядовым сотрудникам до девяти — вице-президентам). Вот почему у нас говорят:

За хорошую работу полагается щедрое выходное пособие.

Некоторые возразят: увольнять на таких условиях слишком накладно. Для нас, наверное, это тоже было бы чересчур дорого, если бы мы не устранили лишние механизмы контроля.

Во многих крупных американских компаниях существует особая процедура. Намереваясь уволить кого-нибудь, руководитель должен провести ряд мероприятий в рамках «плана повышения результативности»: руководителю придется еженедельно проводить с подчиненным беседы и составлять о них письменные отчеты.

И все ради того, чтобы доказать, что сотрудник достиг своего потолка и не может улучшить производственные показатели, несмотря на критические замечания. Такие меры на самом деле действительно редко повышают качество работы, зато процесс увольнения по инициативе администрации растягивается на месяцы.

«План повышения результативности» внедрили по двум причинам. Первая — желание обеспечить слабому работнику возможность исправиться под воздействием конструктивной критики.

Однако в Netflix благодаря культуре откровенности каждый сотрудник и так постоянно получает отзывы о своей работе. Прежде чем отправиться на выход, любой член команды многократно слышит, что ему следовало бы поменять и улучшить.

Вторая причина — желание защититься от судебных разбирательств. Мы предлагаем уволенным сотрудникам условие: чтобы получить выходное пособие, нужно подписать заявление об отсутствии претензий к компании. Большинство соглашается. Они получают на руки крупную сумму и могут сосредоточиться на дальнейшей карьере.

Разумеется, план повышения результативности обходится недешево. Если на его реализацию уходит четыре месяца, значит, вы четыре месяца будете платить слабому работнику, а его непосредственный руководитель и весь HR-отдел убьют немало времени на составление отчетов.

Вместо того чтобы тратить ресурсы на длительный процесс «развода», гораздо экономнее сразу выдать подчиненному зарплату за четыре месяца, сказать, как вам жаль, что сотрудничество не заладилось, и пожелать успехов на новом рабочем месте.

Вопрос 2

В фильме «Голодные игры» есть сцена, где главная героиня Китнисс (актриса Дженнифер Лоуренс) стоит на небольшом помосте, одетая в камуфляж, и разглядывает своих соперников. В гладиаторских боях вынужденно участвуют 24 подростка от 12 до 18 лет. Победитель может быть лишь один — остальным придется погибнуть. Чтобы выжить, необходимо убить всех соперников.

Начиная брать интервью у сотрудников Netflix, я ожидала попасть в атмосферу «Голодных игр». Каждый профессиональный спортсмен знает: чтобы один смог выиграть, другой должен проиграть. За место в команде нужно бороться.

Я читала, что подобная модель использовалась в других компаниях, например в Microsoft, и, по мнению экспертов, она порождает недобросовестную внутреннюю конкуренцию.

Так, до 2012 года руководителей Microsoft просили составлять рейтинги эффективности сотрудников по убыванию, а затем побуждали расстаться с теми, кто занимал нижние строчки. В журнале Vanity Fair даже была статья «Потерянное десятилетие Microsoft». Ее автор журналист Курт Айхенвальд приводит слова бывшего сотрудника компании:

Если ты работаешь в команде из десяти человек, то с первого дня знаешь: независимо от реальных успехов двое получат отличные отзывы, семеро — удовлетворительные, а еще одного просто размажут. В итоге сотрудники конкурируют друг с другом и уже не думают о том, как бы обогнать другие компании.

Курт Айхенвальд

По слухам, один из разработчиков Microsoft вспоминал:

Многие открыто саботировали работу собственных коллег. Я приобрел ценный навык: сохранять вежливое, дружелюбное выражение лица и при этом утаивать от остальных ровно столько информации, чтобы они не смогли обойти меня в рейтинге.

Анонимный разработчик из Microsoft

Так почему же «не семья, а команда» Netflix должна оказаться другой? Я ожидала, что и здесь вовсю идут подковерные игры, а любой сотрудник готов ударить в спину, лишь бы сохранить свое место. В действительности я не обнаружила ничего подобного.

Рид, получить и сохранить место в команде Netflix очень сложно. Как же вы боретесь с внутренней конкуренцией?

Ответ 2:

Да, при такой высокой концентрации таланта, как у нас, нужно быть очень осторожным. Внутренняя конкуренция — серьезная угроза. Многие лидеры внедряли у себя в компаниях процедуры и механизмы, призванные избавить организацию от посредственных работников, и ненароком разжигали внутреннюю конкуренцию.

Худшая из подобных практик — так называемая «кривая жизнеспособности», или принудительное ранжирование сотрудников (иными словами, чистка рядов).

Статья в Vanity Fair, на которую чуть выше ссылается Эрин, описывает один из вариантов принудительного ранжирования. Компания General Electrics (GE) и банк Goldman Sachs также пользовались «кривой жизнеспособности», чтобы повысить концентрацию таланта.

Джек Уэлч, вероятно, был первым руководителем, прибегнувшим к этому методу: он заставлял менеджеров GE каждый год ранжировать сотрудников и увольнять «нижние» 10%, чтобы поддерживать производительность труда на стабильно высоком уровне.

Газета New York Times сообщила в 2015 году, что в General Electrics, как и в Microsoft тремя годами ранее, отказались от подобных «чисток». Вывод был ожидаем: принудительное ранжирование подрывает дух сотрудничества и отравляет удовольствие работы в первоклассной команде.

Мы хотим, чтобы наши менеджеры регулярно задавали себе контрольные вопросы в отношении каждого сотрудника. Но мы всеми силами избегаем ранжирования и повальных увольнений.

«Вы должны уволить Х процентов сотрудников» — вот образец тех самых правил и процедур, которых мы избегаем. Конечно, таким способом можно избавиться от заурядных работников, но командный дух этого не переживет.

Мне нужно, чтобы первоклассные сотрудники Netflix состязались с нашими конкурентами, а не друг с другом. Устраивая чистки рядов, вы потеряете в плане сотрудничества ничуть не меньше, чем выиграете в плане концентрации таланта. К счастью, нет никакой необходимости выбирать между высокой концентрацией таланта и слаженной командной работой.

Благодаря «тесту на вылет» можно обеспечить и то и другое. Дело в том, что у нас все же есть одно ключевое отличие от спортивной команды: количество наших игроков не ограничено жесткими правилами. И чтобы выиграл один, другому совершенно необязательно проиграть.

Напротив, чем больше талантов у нас в команде, тем значительнее наши успехи. Чем масштабнее успехи, тем сильнее мы растем. Чем активнее мы растем, тем больше у нас открывается новых позиций. Чем больше позиций, тем больше в команде места для талантливых сотрудников.

Вопрос 3

Новостной журнал The Week опубликовал в ноябре 2018 году статью «Культура страха в Netflix». В ней приведены слова Ретта Джонса, одного из авторов дизайнерско-научного сайта Gizmodo, который призвал Netflix к ответу за «беспощадную откровенность, непонятный жаргон и атмосферу страха».

Всего лишь месяцем ранее в газете Wall Street Journal появился материал Шалини Рамачандран и Джо Флинта, основанный на интервью с сотрудниками Netflix: «На весенней встрече менеджеров по связям с общественностью один из них заявил, что каждый день живет в страхе увольнения».

Когда я проводила интервью в Netflix, мне тоже откровенно признавались в боязни потерять работу. Одно такое признание я услышала от Марты Мюнк де Альба, рекрутера из амстердамского офиса.

Марта — психолог по образованию; несколько лет назад она перебралась из Испании в Нидерланды и устроилась в отдел по работе с персоналом Netflix.

В первые месяцы на новой работе мне все время казалось: коллеги вот-вот обнаружат, что я недостойна их звездной команды, и тогда меня уволят. Я прекрасно понимала, с какими великолепными профессионалами работаю. Именно поэтому мне в голову все время лезли вопросы: «А я действительно на своем месте? Как скоро они заметят, что я самозванка?»
Каждое утро ровно в восемь часов я заходила в лифт, нажимала кнопку, и эта кнопка была словно спусковой крючок. От страха мне было тяжело дышать. Я была уверена: там, на нашем этаже, меня уже подстерегает начальник с известием, что я уволена.
Я чувствовала: вместе с этой должностью я потеряю самый драгоценный шанс в своей жизни. Так что я работала как сумасшедшая, до глубокой ночи, и выкладывалась так, как никогда прежде. Но страх все не отпускал.

Марта Мюнк де Альба, рекрутер из амстердамского офиса.

В качестве другого примера можно привести Дерека, одного из нынешних директоров Netflix.

В первый год я все время гадал, уволят меня или нет. Целых девять месяцев я боялся распаковать вещи, потому что был уверен: стоит мне разобрать коробки, как грянет гром. И я был не одинок в своих страхах.
Мои коллеги постоянно обсуждали «тест на вылет». Когда мы ехали в такси или обедали, работа неизменно была темой номер один: кого недавно уволили; кого, наверное, скоро уволят; и, конечно, уволят ли нас. И только когда мне предложили пост директора, я понял, до чего беспочвенны были мои опасения.

Очевидно, что метод Netflix повышает концентрацию таланта, но он же вызывает у сотрудников беспокойство. Их чувства колеблются в диапазоне от «легкой тревоги» до «приступов паники».

Рид, что вы делаете, чтобы развеять «атмосферу страха» в Netflix?

Ответ 3

Когда сплавляешься по горной реке, тебя учат смотреть не на пороги и водовороты, а на спокойную, тихую воду рядом. Опытные люди знают: если впиться взглядом в опасное место, скорее всего, тебя туда и затянет.

Вот так и в Netflix: мы говорим сотрудникам, что нужно сосредоточиться на полезном опыте, командной работе и достижениях.

Если у сотрудника развивается панический страх увольнения (как у спортсмена иногда развивается панический страх травмы), он не может вести игру спокойно и уверенно, а значит, рискует столкнуться именно с теми проблемами, которых всеми силами стремится избежать.

0
159 комментариев
Написать комментарий...
Alexandr Leibowitz

В семье, как правило, есть общий бюджет, который распределён на всех ее членов. Каждый вносит посильный вклад ради общего блага.
А в бизнесе есть только бюджет организации, который распределен между акционерами. Организация нанимает работников, чтобы те делали вклад, определяемый трудовым договором. Доход работника не имеет никакого отношения ни к тому, насколько большой вклад он вносит, ни к тому, насколько большой бюджет у акционеров в целом. Он получает столько, сколько решат ему дать акционеры, по своему собственному усмотрению.
Если в семье заболел её член, то все усилия семьи направляются на помощь заболевшему. Если в организации заболел работник, то она беспокоится, не слишком ли долго он проявляется на больничном без дела. И при этом всём они хотят, чтобы работник считал их "семьей", ага.
Вот эта хуйня про семью, которую затирают компании сотрудникам, мерзкое ублюдочное пиздабольство, которое было бы неплохо законодательно запретить, как, например, запрещена гарантия получения дохода от биржевых операции. Потому что и то, и другое, это прямая открытая ложь и ввод в заблуждение.

Ответить
Развернуть ветку
ilia

а можно еще запретить все вот эти тимбилдинговые мероприятия?) Потому что вся эта херня про "мы тут вместе пострадаем фигней и поэтому станем работать лучше и любить друг друга" - чушь собачья. Если чем-то и надо заменить не отказавшись полностью, то лучше фуршет-попойка-чаепитие и прочая корпоративщина)

Ответить
Развернуть ветку
24 комментария
Al Sark

Ну есть еще сектантский подход.

Ответить
Развернуть ветку
8 комментариев
Евгений Кирьянов

Это напоминает тему про "Гостей" в ресторанах.  Это всегда было, подменить одно понятие другим, причем только в одной плоскости, не рассматривая все остальные. Называем гостями, но берем деньги. Называем семьей, но не строим никаких отношений кроме как работодатель/работник. 

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Сергей

Огромный процент людей в современном корпоративном мире сами фантазируют эти все "семейные ценности" у себя в голове. Им хочется в это верить, это их личная религия.

Ответить
Развернуть ветку
reutanton

Конечно закостенелая семейность коллектива это плохо но с другой стороны уходить с работы каждый вечер с ощущением что тебя кто то "подсидел" - очень не комфортно. Не думаю что КПД человека над которым постоянно висит угроза увольнения - большая. Нормальные люди склонны планировать свою жизнь, а для этого нужна стабильность и понятные перспективы, а не гонка на выгорание, если только ваши сотрудники это не ребята 18-24 года максимум, которые сегодня в офисе в Москве, а завтра на Гоа, и хоть трава не расти.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Бакотин

На канале Бондаренко было интервью с парнем, который работает в нетфликсе. И там было интервью после пары недель устройства в компанию (где он веселый и перспективный), и после 8 месяцев работы там (просто стоит убитый, выгоревший человек, который рассуждает о переработках и веществах, что он принимает, чтобы руки на себя не пустить). Так что да)

Ответить
Развернуть ветку
6 комментариев
Olololo Aliila

Да какие гарантии в этой полной хаоса вселенной? Хотя бывают иногда пожизненные должности, бывают.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Xieergai

Вообще мне всегда был противен этот "семейный" подход, а не как команде. Пока ты работаешь, все сюсюкаются, ути-пуси. Из-за этого многие расслабляются и не работают, а настоящим работникам такой подход мешает. "Ну как мы можем уволить няшечку Дюдю, он же такоя няшка?". Нахер этого разраба, если он косячит и тянет команду и компанию в целом вниз. Незаменимых людей нет. 

Ответить
Развернуть ветку
Michail Apelsinov

Тогда по вашей логике нужно отказаться от человеческого общения в принципе? Это не (Вася, Петя) это разРАБ? В целом есть такие компании, как думаете в восторге люди от такого отношения? Нет, они просто при возможности валят в другие места, хотя есть те кому такое отноешение захожит, но их единицы. Сюсю и мусю в вашем примере это перегиб в другую сторону, отношение должны быть здорово-человеческими и тогда не нужно будет никому впаривать про "семью" или "нахер" никого посылать тоже не прийдется.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Петр Иванов

еще отдельное выражение семейного подхода это выслуга лет.
типа сениор с выслугой может откровенно забивать на многое и ему ничего не будет. особенно звездный. с одной стороны звездный сотрудник в команде, с другой - ничего не делает.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
reutanton

«Будет ли компании лучше, если уволить Сэмюела и поискать более эффективного работника?» - а если Сэм чернокожий и не очень трудолюбив, уволят ли они такого или сошлются на квоты и "голову в песок"?

Ответить
Развернуть ветку
dffd dffd

Если у него ещё 524 гендер, то они скорее сами поувольняются предложив ему свои должности 

Ответить
Развернуть ветку
Смертельный шмель

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Natalia Natalia

надеюсь, это не станет новой идеей-фикс у работодателей, потому что понятно, что работа должна быть качественной, сотрудники должны расти и дружба и семейственность в ущерб качеству работы ну такое, но очень сильно пахнет нездоровой конкуренцией и корпоративными играми + привет, выгорание.

Ответить
Развернуть ветку
Evil Pechenka

Вы уволены, похоже на Ваше место можно взять кое-кого получше.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Eduard Mirchev

Люблю подобные книги - вся суть уместится на одну страницу, остальное - вода и самоповторы

Ответить
Развернуть ветку
Al Sark

Вся суть в одной строчке: Кури, бухай и плюй на всех и в жизни ждет тебя успех (с) В. Цой.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Elena Beregatnova

Именно из-за этой корпоративной культуры, имеющей перекосы в сторону эффективности любой ценой, культуры высоких достижений, США так много снимают фильмов, обличающих ее. Взять хотя бы "Уолл-стрит" Оливера Стоуна или "Разоблачение" с Деми Мур. Но самым показательным является фильм "Телесеть" Сидни Люмета. Это далекий 1976-й год, но очень ярко показано в одной из сюжетных линий как выходящий на пенсию диктор телевидения, неспособный более привлекать аудиторию как и 20 лет назад и обеспечивать былые рейтинги, пытается покончить жизнь самоубийством. На мой взгляд, примером оптимальной корпкультуры сегодня являются европейские предприятия. Например, в Германии - где достигается баланс между интересами сотрудников и показателями эффективности работы компании. В целом, это обеспечивает стабильное долгосрочное развитие бизнеса и лояльность персонала. 

Ответить
Развернуть ветку
Юрий Б.

Я с вами согласен по всем пунктам лично для себя, но из-за этой стартап-культуры с высокими ставками и получаются эти американские продукты и сервисы, которыми все пользуются: пишу это я, например, не с немецкого айфона, которого и не существует вообще. 

Ответить
Развернуть ветку
15 комментариев
Al Sark

В Японии еще хуже. Феномен смерти на работе из-за переработки именно оттуда.

Ответить
Развернуть ветку
Василий Смирнов

Могли бы сразу нанимать только блестящих сотрудников и не городить огород.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Малахов

Он же объяснял - в каждый момент под понятием "блестящее" понимается что то свое....

Ответить
Развернуть ветку
Константин Рогов
— Да уж, умеем мы выбирать!

Это очень смешно учитывая что 90% оригинального контента нетфликс это откровенный шлак снятый на который были потрачены огромные деньги. Ткните пальцем куда угодно и попадете в какой нибудь Triple Frontier который стоил нетфликсу 115 лямов, но снят и выглядит так как будто это низкобюджетный боевик категории B для хоум видео. 
Вся слава нетфликса как успешной компании "умеющей выбирать" основана на откровенных манипуляциях со статистикой - сколько там сейчас секунд нужно чтобы тебя записали в просмотревшие фильм/сериал? 20 секунд или 40? )) Как раз вступительные титры.

Ответить
Развернуть ветку
Gre Li

Да как бы пофиг на статистику. Главное, выручка с подписок. А для неё надо что-то популярное, чтобы люди подписывались и чтоб было что смотреть, чтобы оставляли подписку. Но да, то что в браузере гавенное качество на 720p максимум, им чести не делает.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Хороший
Это запись из Instagram*. По требованиям Роскомнадзора, мы не можем её показать
*Meta, владеющая Instagram, признана экстремистской организацией на территории Российской Федерации
Ответить
Развернуть ветку
Sergey Chernov

В целом согласен. Видел много компаний, где профессиональная работа была построена на слишком крепких личных отношениях вплоть до совместного досуга вроде походов в баню и пр. Я не против дружбы, но такое в итоге как правило приводило к неэффективным целым отделам, которые посредственно делали свою работу, а с их потенциалом могли быть лидером отрасли.

Ответить
Развернуть ветку
reutanton

Если главный кормчий не может заставить нормально работать один из своих отделов то проблема явно не в личных отношениях сотрудников в этом отделе.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Al Sark

Ничего уникального, обычный бизнесьмен-мудак, ворюга и обмащик.

Ответить
Развернуть ветку
reutanton

— или если простыми словами если я спрячу голову в песок то хищник меня не съест ))) То есть человек предлагает просто не замечать тот пиздец который создается в коллективе из за такой политики ))) Это, просто, охуенно. )

Ответить
Развернуть ветку
7 комментариев
badResistor

Ждите во всех зашарпанных стартапах. 

Именно поэтому мы спрашиваем начальника: «Будет ли компании лучше, если уволить Сэмюела и поискать более эффективного работника?» Если ответ «да» — значит, пора брать в команду нового игрока.
Мы просим всех руководителей регулярно оценивать работу каждого сотрудника и следить, чтобы любое место занимал специалист высочайшего класса.
Ответить
Развернуть ветку
Илья Ефимов

Как правило, чем больше компании носятся с такими темами, тем хуже у них дела.
Почему-то никто не хочет баланса, всегда преобладают какие-то перекосы. И вся идиллия заканчивается как в американских фильмах ужаса. Сплошное тоталитарное лицемерие.
А новые стандарты на квоты негров, женщин и гомосеков добили попытки хоть какой-то теоретической гармонии.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Иностранный колос

Так-то мужик правильно сделал. Затащили его в секту и заставляют по помойкам шляться в компании таких же.
А выйти из такой компании нельзя. Мы же одна семья...

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Alex Ondre

На какой-то конференции чел из Сбербанки рассказывал: решили они внедрить аджайл\скрам в каком-то отделе. Решили провести опрос как работники отсносятся к аджайлу и скраму. Были замечания по процессам, что можно улучшить и т.д., спринты с другим сроком ввести. Таких недовольных токсистов сразу уволили. Остались те кто доволен и те кто оказался умней и не выёбывался. С - семья.

Время
в символах разобраться!
Люди — винтики.
Люди — винтики...
Сам я винтиком был.
Старался!
Был безропотным.
Еле видимым.
Мне всю жизнь
за это расплачиваться!
Мне себя, как пружину,
раскручивать!
Верить веку.
И с вами
раскланиваться,
люди-винтики,
люди-шурупчики.
Предначертаны
ваши шляхи,
назначение каждому
выдано.
И не шляпы на вас,
а шляпки.
Шляпки винтиков,
шляпки
винтиков!
Вы изнашивайтесь,
вы ржавейте,
исполняйте
всё, что вам задано.
И в свою исключительность
верьте!
Впрочем,
это не обязательно.
Всё равно обламают отчаянных!
Всё равно вы должны остаться
там, где ввинтят, —
в примусе,
в часиках,
в кране,
в крышке унитаза.
Установлено так.
Положено.
И —
не будем на эту тему...
Славься,
винтичная психология!
Царствуй, лозунг:
«Не наше дело!»
Пусть звучит он
как откровение!
Пусть дороги
зовут напрасно!..
Я
не верю, —
хоть жгите, —
не верю
в бессловесный
винтичный разум!
Я смирению
не завидую,
но, эпоху
понять пытаясь, —
я не верю,
что это винтики
с грозным космосом
побратались.
Что они
седеют над формулами
и детей пеленают бережно.
Перед чуткими
микрофонами
говорят с планетою бешеной.
И машины ведут удивительные.
И влюбляются безутешно...
Я не верю,
что это винтики
на плечах
нашу землю держат!..
Посредине двадцатого века
облетают
ржавые символы...

Будьте счастливы,
Человеки!
Люди умные.
Люди сильные.

Ответить
Развернуть ветку
Olololo Aliila

Прошу извинить за поучительный тон заранее. Под стихами принято автора указывать, если не сам написал. Спасибо за прекрасные стихи Рождественского.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Всвиторе

По обложке книги так и читается "Нам срать на тебя дружок, садись и работай"

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Furtaev

Посмотрел вакансии в нетфликсе, $150K-$350К в Калифорнии.
Неплохо, но что-то на Лигу Чемпионов не тянет вообще, сравнение с супер-пупер спортивной командой притянуто за уши. 

Ответить
Развернуть ветку
Иностранный колос

Надо сравнивать не с игроками,а с массажистами,тренерами и прочим обслуживающим персоналом.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Vlad

1. сильное выгорание и последующее снижение эффективности
2. паника, невозможность успокоиться и сконцентрироваться
3. большие затраты на отпускные
4. "лучших" сложно найти
5. "лучшие" могут не пойти туда, где тебя могут завтра уволить

и №6 (сейчас фигню скажу) - у роста эффективности должен быть предел. когда компания гонится за каждой копейкой, даже если у нее хорошая доля рынка и финпоказатели, то она рискует "пережать" - как деливери с курьерами или яндекс с таксистами. из серии "давайте сократим зарплаты рядовым сотрудникам ради лишнего процента прибыли".

Ответить
Развернуть ветку
Alex Ayer

Есть и другая корпоративная культура в кремниевой долине. Советую прочитать книгу: «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» (Jason Fried, David Heinemeier Hansson) / «Не надо сходить на работе с ума» (Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон). 

Ответить
Развернуть ветку
badResistor
Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа.
На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех — рядовым сотрудникам до девяти — вице-президентам). Вот почему у нас говорят:

Есть только одна простая причина чтобы соглашаться на такую работу - она должна приносить большой доход. 
Все этим рассуждения про выходные пособия - просто попытка сэкономить. Потому что такой режим работы - это постоянный стресс который имеет временной показатель, а значит платить должны за время этого стресса, т.е. добавка к з/п.
 Хотите нанимать лучших - будьте лучшим работодателем. 

Когда сплавляешься по горной реке, тебя учат смотреть не на пороги и водовороты, а на спокойную, тихую воду рядом. Опытные люди знают: если впиться взглядом в опасное место, скорее всего, тебя туда и затянет.
Вот так и в Netflix: мы говорим сотрудникам, что нужно сосредоточиться на полезном опыте, командной работе и достижениях.

Какая же мерзота.

Ответить
Развернуть ветку
Alexandre Svergoun

Есть ещё одна причина.  Работать с лучшими. 

Ответить
Развернуть ветку
8 комментариев

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Mikhail Bobko

Стилистика напомниает партийных деятелей 30-х годов: косноязычие, шутки-прибаутки, лозунги и "борьба с вредителями"

Ответить
Развернуть ветку
Al Sark

Маккартизм, борьба с коммунистами.

Ответить
Развернуть ветку
Роман Нестер

Какая милая фантазия "Я честно сказал топ-менеджеру Патти, что надо бы её заменить и МЫ ВМЕСТЕ СЕЛИ ПОДУМАТЬ". Ага, так это и работает, щаз. В реальной жизни дело закончится скандалом, менеджер этот займется поиском работы и его функция ухудшится процентов на 80 на 3-5 месяцев. Дорого стоят эти "честные мысли".

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Mia

Анонимные жалобы про фобии увольниения это ошибка виживших - те кто продолжают работають и зарабатывают $600к+ в год разработчиком в Нетфликсе не дают интервью. Мериотократия отлично работает если посмотреть на оценку компании и акции. Я бы лучше так работал чем мы семья-социализм.

Ответить
Развернуть ветку
Gre Li

Вы думаете, директор из интервью зарабатывает меньше?

Ответить
Развернуть ветку
Odintsow

Лень чёт читать, если коротко, зачем они хороших сотрудников увольняют?

Ответить
Развернуть ветку
Артём Палённый

Чтобы нанять лучших

Ответить
Развернуть ветку
Andreas Blokh

Интересно, гиганты совершенно не боятся текучки кадров. Учитывая то, как они берут логически и профессионально неоправданных ребят, удивительно что текучка не такая сильная. Есть ли у кого истории реальных открытий среди работников, которых наняли по зову сердца, а не разума?

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Chernov

Наверняка. Но не будет ли это ошибка выжившего?

Ответить
Развернуть ветку
6 комментариев
Al Sark

Да, а потом "за забором" другие стоят, начинает сбоить и сбоить. В результате случается Боинг.

Ответить
Развернуть ветку
Больной глобус

А мне кажется, что всё ок: их контора — их правила.

И то, какой путь проделала контора, и то, какие места регулярно занимает продукция их конторы, — всё это лишь подтверждает простое правило «хозяин — барин».

Ответить
Развернуть ветку
Vlad

не будет ли наоборот?
что сотрудник каждое утро думает: а так ли хорошая моя контора, и не стоит ли мне сказать ей "адьё"?

Ответить
Развернуть ветку
Rashad Mamedzadeh

Интересная статья, длинная правда. Даёт почву задуматся, более вероятностно может унести и снести мысли. Бизнес не семья, но и не спортивная команда. Игра имеет знакомые и созданные рукой человека закономерности. Бизнес полон закономерностей неведомых нам, то бищь случайностей. Так что вариант команды, но не спортивной более подходит, think so.

Ответить
Развернуть ветку
Alexandre Svergoun

Если они выше рынка платят и дают 4 месяца выходное пособие то всё честно. Я бы не отказался в таком месте поработать. Если там работают лучшие то это было бы и приятно и полезно. Тем более я вообще не понимаю разговоры про страх увольнения. Программистов в мире не хватает. Программисту с опытом работы в нетфликс  будет легко найти работу. 

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Mitryashkin

Хороших программистов не хватает. А вот индусов или закончивших какие-нибудь курсы Сбера по датамайнингу полно

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Данил Боровских

Мне интересно, какая нужна корпоративная культура разрабам?) вы ж сидите у себя там в своём мирке и кайфуете

Ответить
Развернуть ветку
Velemir Hasidov

от работы кони дохнут

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 159 комментариев
null