Обзор книги: «Высокоэффективный менеджмент»

На мой взгляд, книга «Высокоэффективный менеджмент», написанная покойным Эндрю Гроувом, бывшим председателем и главным исполнительным директором Intel, обязательна для прочтения. Легко быть циником по отношению к большинству книг по менеджменту и бизнесу, поскольку многие из них, кажется, вводят центральную тему в начале книги, а потом просто повторяют одно и то же на протяжении всей оставшейся части книги…

«Высокоэффективный менеджмент» содержит ценные советы и подсказки от начала до конца книги. Книга, впервые была опубликована в 1983 году. Она описывает производственные принципы к менеджменту. Некоторые из этих принципов нашли отклик у меня, и я твердо уверен, что все менеджеры по продукту извлекут выгоду из этих принципов в своей повседневной работе:

Определение «ограничивающего фактора» — Гроув определяет «ограничивающий фактор» как шаг в общей форме производственного потока, который определяет общую форму операций компании. В книге Гроув в качестве примера берет компанию по производству завтраков и подчеркивает, что время, необходимое для варки яйца, является критическим компонентом или «ограничивающим фактором» в производственном процессе.

Главная идея — построение производственного потока, начиная от самого длинного или сложного фактора к простому. Таким образом, как менеджер по продукту вы сосредоточитесь на ограничивающем факторе в вашем контексте. Например, на рабочем процессе команды, воронке продаж или процессе принятия решений.

Выявление и устранение проблем на стадии «наименьшей стоимости». Если у продукта есть проблема, то, поверьте, вы хотите узнать о ней как можно раньше, и минимизировать риск. В производственном мире есть мышления заточенного на устранение проблем с наименьшими потерями, такие как сборочный линия завода Toyota. Сотрудники завода могут потянуть за специальный шнур и и временно остановить работу на всей линии, как только они столкнутся с какой-то проблемой. Это простой способ эскалации вещей. Убедившись, что проблема устранена, все возвращаются к привычной работе.

Подумайте, когда вы в последний раз дергали за воображаемый стоп кран, чтобы на начальном этапе решить проблему продукта или команд! ?

Использование опережающих индикаторов для прогнозирования. Для эффективного управления производственным процессом понадобится набор индикаторов, которые помогут отслеживать и повышать эффективность производственной линии. Гроув подчеркивает, что для того, чтобы индикаторы приносили пользу, «каждый индикатор должен служить операционной цели». Опережающие индикаторы дают возможность заглянуть внутрь производственного процесса, заранее показывая, что будет в дальнейшем.

Индикаторы, относящиеся к производственному процессу

● Прогноз продаж

● Инвентаризация сырья

● Трудовые ресурсы

● Качество

Кредитное плечо. Гроув вводит такое понятие, как «Кредитное плечо». Это результат определенного вида трудовой деятельности. Деятельность с большим кредитным рычагом приведет к высокому уровню выпуска, а с маленьким к низкому. Но что можно назвать управленческой деятельностью, а что отдача? Проведенные Гроувом различия между деятельностью и её результатом действительно помогает воплотить в жизнь концепцию рычагов воздействия. Идея состоит в том, что с каждым действием, которое выполняет менеджер, результат должен увеличиваться.

Управленческая деятельность:

● Суждения и мнения

● Направление развития

● Распределение ресурсов

● Обнаружение ошибок

● Обучение персонала

● Курсы

● Планирование новых продуктов

● Согласование обязательств

Управленческий результат: Результатом работы менеджера — это результат работы всех людей и команд, которые ему подчиняются. Например, если кто-то управляет командой дизайнеров, то его продукт это завершенные проекты, готовые к реализации. Этот результат может принимать самые разные формы в зависимости от должности и отрасли. Независимо от вида результата менеджеры должны уметь измерять его количество и качество:

Деятельность с высоким кредитным плечом — мы уже коснулись влияния операций с высокой долей заемных средств на результативность организации, и Гроув объясняет, как эти операции могут быть осуществлены. Например, чтобы получить максимальную отдачу от своей деятельности, менеджер должен помнить о своевременности. Точно так же как и о микроконтроле или вмешательстве. Большая часть работы менеджера заключается в предоставлении информации и нововведениях, а также в выборе методов решения проблем. Менеджер также принимает и помогает принимать решения.

➊ Один менеджер управляет влияет на многих людей.

➋ На деятельность или поведение человека в течение длительного периода времени влияет хорошо сформулированный набор слов или действий менеджера.

➌ На работу большой группы влияет человек, предоставляющий уникальные ключевые знания или информацию.

Применение производственных принципов к менеджменту. В своей книге Гроув справедливо указывает, как методы тайм-менеджмента обычно используются для улучшения результатов. Затем он использует производственные принципы, чтобы улучшить некоторые из этих методов тайм-менеджмента.

● Определите ваш ограничивающий шаг. Определите вещи, на время действия которых вы не можете повлиять. Затем вы можете планировать более гибкие действия вокруг них и работать более эффективно.

● Группируйте похожие действия. Например, обзоры эффективности, поскольку эти действия требуют временной настройки. Таким образом, вы можете максимально увеличить время, необходимое для выполнения задачи, и не делать два раза одно и то же.

● Прогнозирование деятельности. Ваш календарь это ценный инструмент производственного планирования, а не свалка для случайных встреч или других мероприятий. Если вы хотите использовать свой календарь как инструмент для прогнозирования и планирования, Гроув предлагает соблюдать два условия. Во-первых, активно использовать календарь, взяв на себя инициативу заполнить промежутки между критическими по времени событиями не критическими, но необходимыми действиями. Во-вторых, вы должны с самого начала сказать «нет» работе, с которой вы не справитесь.

Многие управленческие задачи лучше всего подходят для личного общения, а чаще всего для встреч. Гроув показывает разницу между двумя основными типами встреч: встречи, ориентированные на процесс и встречи, ориентированные на задачи.

Мне нравится, как Гроув напоминает нам цитату покойного гуру менеджмента Питера Друкера, который сказал: «Если люди проводят более 25 процентов своего времени на собраниях, это признак неправильной организации».

Встречи, ориентированные на процесс и задачи: Встречи, ориентированные на процесс. Во время таких встреч люди обмениваются знаниями и информацией, которые ориентированы на регулярные процессы.

Индивидуальные и командные встречи — хорошие примеры процессно-ориентированных встреч.

Встречи, ориентированные на задачи. Цель встреч, ориентированных на задачи — решить конкретную проблему или принять решение. Эти встречи носят особый характер и не планируются заранее, потому что обычно это невозможно. Успеху таких встреч зависит от действий лидера собрания. Лицо, ведущее собрание, должно четко понимать зачем он это делает, что должно произойти и какое решение необходимо принять.Планируйте действия сегодня, чтобы достичь результатов завтра.

В своей книге Гроув предлагает три простых шага для процесса планирования. Он описывает его как обычную повседневную деятельность. Процесс планирования позволяет задуматься о том, что необходимо в текущей ситуации.

«Высокоэффективный менеджмент» одна из самых ценных книг по менеджменту, которые я прочитал за последние пару лет. Если вы ищете вдохновляющую, но практичную книгу об управлении, я предлагаю вам не искать дальше — это книга для вас!