{"id":13473,"url":"\/distributions\/13473\/click?bit=1&hash=0230b2c9c1795327978777f68c1836f3d5cbb11c39f14294a4fd37999e00f14c","title":"\u041a\u0430\u043a Tele2 \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u043b \u043f\u0440\u0438\u043b\u043e\u0436\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438 \u043d\u0435\u0438\u0441\u0442\u0440\u0430\u0447\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e \u0442\u0440\u0430\u0444\u0438\u043a\u0430","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Некоторые были с нами с самого начала. А теперь я говорил им, что пришло время уйти» Статьи редакции

Как Netflix массово сокращал штат, чтобы справиться с кризисом в начале 2000-х — отрывок из книги сооснователя компании Марка Рэндольфа «Это никогда не будет работать», которую выпустило издательство «Бомбора».

Среди альпинистов существует убеждение, что, если вы не достигли вершины к обеду, самое время подумать о том, чтобы повернуть назад. Как отметил гид по восхождениям на Эверест Эд Вистурс: «Добраться до вершины — опционально. Спуститься — обязательно». Когда вы находитесь в сотнях метров над землей и в нескольких километрах от лагеря, вам приходится оставлять себе достаточно дневного света, — иначе вы можете застрять там, где не планировали.

Это то, что, образно говоря, произошло с Netflix осенью 2000-го. После того как сеть видеопроката Blockbuster отказалась нас покупать, Netflix оказался в мире без людей: мы больше не были в смертельной опасности, но и не вышли из лесов. В отличие от многих компаний нашего размера (и больших), мы пережили крах доткомов. Наша бизнес-модель была хороша: принцип «никаких сроков возврата, никакой пени за просрочку» работал. Людям нравился алгоритм рекоммендаций фильмов Cinematch. Мы готовились перейти рубеж в полмиллиона пользователей к концу 2001-го.

Но наша модель подписки была очень дорогой. Мы всё ещё истекали деньгами, словно кровью, и ситуация, в которой мы оказались, сильно отличалась от той, что была годом раньше. Выбрасывать доллары в таком же количестве, которое казалось нормальным за год до того сейчас выглядело безответственным. Нам нужно было ускорить процессы. Необязательно было становиться прибыльными. Но если бы мы когда-нибудь захотели стать публичными, банки (и инвесторы, которым они рекомендовали наши акции) должны были бы увидеть путь к прибыльности. Если бы мы все еще находились в цикле привлечения $40 млн ежегодно, а затем разместили $45 млн в убытках, то не выглядели бы хорошей ставкой.

Мы знали, что если хотим выжить в мире после пузыря, то должны безжалостно следовать Принципу Канады. В конце 2000 года и на протяжении всего 2001 года мы оптимизировали наши процессы. Приставка «.com», которая было билетом в мир бесплатных денег в 1999-м, теперь стала проклятьем, — так что мы вырезали его из названия. Идея «портала», которая правила миром (и советом директоров) годом раньше, рухнула, — так что мы отложили её в долгий ящик.

Мы называли эту безжалостную оптимизацию соскабливанием ракушек с корпуса.

Компании похожи на суда: иногда вам нужно вытащить их в сухой док, чтобы счистить ракушки и водоросли, которые замедляют движение вперед.

После фиаско с Blockbuster и краха рынка доткомов мы потратили некоторое время на самопознание, а потом безжалостно сократили все программы, дополнения и улучшения, которые не приносили результатов.

Мы всегда так делали. И не всегда это было легко. Иногда то, что выглядит как ракушка для вас, является чьей-то любимой особенностью. Например, когда мы определялись с ценой подписки, мы протестировали дюжины вариантов. У нас были клиенты, получавшие по четыре диска за раз по $9,95, другие — по $19,99, третьи — по $24,95. Мы позволяли людям оставлять у себя от двух до восьми дисков за раз. И в то время, как стандартный план состоял в том, чтобы вы могли менять диски так часто, как вам хочется, некоторых клиентов ограничили в количестве обменов. Однажды нам предъявили иск за один из наших экспериментов, во время которого мы ускорили обслуживание удобных заказчиков («птиц» на жаргоне Netflix) и искусственно замедляли сервис, чтобы разочаровать неудобных заказчиков (втайне называемых «свиньями»).

Все эти эксперименты были, несомненно, полезны. Благодаря им нам не нужно было спорить о том, замедляют ли более высокие цены скорость регистрации, увеличивают ли отток или поощряют более активное использование. Мы выяснили, как они влияют на любой из этих параметров, и точно знали, в каком объеме. Но как только узнавали то, что нам нужно было знать, полезность теста падала до нуля. К сожалению, стоимость оставалась той же.

И каждая новая функция, которую мы добавляли к сервису, должна была безупречно сочетаться со старыми, чтобы удовлетворить всех наших клиентов, независимо от условий их обслуживания. Это означало, что разработка усложнялась. Тестировать становилось труднее. И всё замедлилось.

Устаревшие функции были ракушками. Замедление из-за каждой из них могло быть крошечным, — но помноженное на тысячу? Мешало и стоило денег. Так что мы начали отскребать. На каждом совещании перед началом обсуждения планов на будущее мы составляли список вещей, которые необходимо убрать. Клиенты, которые платили за подписку $24,95 были в восторге, когда их тест закончился, и их переключили на тариф в $19,95. Не так много счастливчиков платили $9,95 за те же услуги. Или получали восемь дисков за раз. Через некоторое время мы стали довольно хладнокровно реагировать на недовольство части подписчиков. Мы продолжали оптимизировать процессы. Если это поможет привлечь десять тысяч, мы готовы расстроить тысячу.

Когда 2000-й плавно перетек в 2001-й, Blockbuster растаял в зеркале заднего вида, а идея IPO откладывалась на обозримое будущее, Барри яростно соскребал ракушки с бизнеса, отчаянно пытаясь заставить нашу лодку двигаться быстрее.

Поначалу выбрать то, что необходимо отрезать, было просто. Если мы не собираемся развиваться в качестве портала, нам не нужно вкладываться в технологии для размещения рекламы на наших страницах. Кристина и ее команда могли перестать тратить силы на разработки функции показа расписания кинотеатров, а отделу контента больше не нужно было собирать данные для каждого фильма на планете, — мы могли сосредоточиться на каталоге DVD.

Но нам не нужны были электронные таблицы Барри, чтобы понять — у нас было больше людей, чем нужно.

В обычных обстоятельствах это выглядело бы нормальным. С той скоростью, с которой мы росли, мы бы легко вписали лишних сотрудников через квартал или два, когда дополнительный объём и сложность бизнеса начали бы оправдывать это. Но сейчас дела шли иначе. По мере того как Барри продирался сквозь цифры и разбирался с ситуацией после катастрофы, становилось ясно, что мы должны стать не только более легкой компанией, — мы должны быть в принципе другими.

В мире после пузыря доткомов мы не могли выглядеть как денежная дыра. Должна была быть точка, с которой мы не просто зарабатывали деньги от каждого клиента ежемесячно, но и где у нас было бы достаточно клиентов, чтобы покрыть фиксированную стоимость ведения бизнеса. В прошлом мы сосредотачивались на одной части уравнения — получить больше клиентов. Теперь постепенно становилось очевидным, что нам нужно сосредоточиться и на другой: тратить меньше денег на ведение бизнеса.

Было лишь ограниченное количество расходов, которые мы могли сократить. И больше не осталось ракушек, которые можно было бы соскрести. У нас был чистый корпус, и место назначения было четко определено. Но лодка все еще была слишком тяжелой. Если мы собирались добраться до берега, нам нужно было облегчить корабль.

Наши совещания по вторникам обычно начинались с одного и того же пункта повестки дня: кто облажался?

Конечно, это официально называлось не так, — но именно так называл это я. В интересах прозрачности и предельной честности, каждый из нас заходил в комнату и говорил о чём-то, что не работало. Нам не нужно было знать, что идёт хорошо, ведь это не требовало внимания остальных. Вместо этого мы хотели знать, что не работает.

На одной из встреч летом 2001-го, как раз после того, как утренний ритуал порки завершился, Рид жестом указал Барри, что пришло время для нового дела. Барри вышел к доске, взял зелёный маркер и крупно написал: 2 000 000. «Это число, — объявил Барри, повернувшись к нам. — На нашем текущем уровне накладных расходов именно столько подписчиков нам нужно, чтобы выйти на прибыль».

Он наклонился и покосился на свой ноутбук. «Но до этого показателя нам работать еще семьдесят три недели. И каждый месяц мы теряем деньги. Они закончатся задолго до того, как мы окажемся там. И мне не нужно никому напоминать, что люди не выстраиваются в очередь, чтобы бросить деньги к нашим ногам». Барри помолчал, потом снова посмотрел на свой ноутбук. «Мы должны сократить наши расходы. И намного. Мы должны быть достаточно скупыми, чтобы выйти на прибыль с теми деньгами, что у нас уже есть. И единственный способ это сделать — снизить наши затраты, чтобы мы могли быть прибыльными с меньшей базой подписчиков».

Он взял зелёный маркер и вернулся к доске. Краем ладони он стер «2» в начале числа и заменил на «1». «Мы выживем, только если сможем быть прибыльными при одном миллионе подписчиков. А это, — сказал он, открывая папку и протягивая каждому из нас скрепленную стопку бумаг, — то, как мы это сделаем».

Сокращение персонала. Таков был план Барри.

После этого драматического объявления мы с Ридом, Пэтти и Барри встречались за обедом каждый день, пережевывая десятки сценариев. Какие отделы мы должны вырезать полностью? Какие оставить нетронутыми? Должны ли мы убрать высокооплачиваемых (но более ценных) сотрудников или увеличить оплату, но резко сократить в количестве агентов по обслуживанию клиентов? Это были сложные вопросы. Мы должны были резко уменьшить расходы, но нам нужно было сделать это так, чтобы не разрушить возможности наращивать бизнес.

После особенно изматывающего обсуждения я подошел к столу Джоэла Миера и похлопал его по плечу. Джоэл был моим директором по исследованиям и аналитике. В своей роли он должен был сочетать искусство и науку, аналитику и интуицию, и его внешность это подтверждала. С ростом около 192 см он мог бы смотреть на всех свысока, но держался мягко, что делало его доступным. В офисе, заполненным шортами и нестиранными футболками, Джоэл одевался словно университетский профессор: рубашки с воротничками на пуговицах, кардиганы, вельветовые брюки и черные оксфорды.

Он был чрезвычайно сдержан в своей речи и тщательно подбирал слова. Он был еще более вдумчивым слушателем, медленно и внимательно кивая даже на самые глупые высказывания, как будто сам был виноват в том, что не смог найти в них ничего гениального. Но его профессорские манеры скрывали острый ум и хулиганское чувство юмора. Джоэл любил хорошую шутку, — он был непревзойденным игроком в «монеты в фонтане» и обожал наполнять кухню Netflix наполовину съедобными деликатесами. Однажды он выставил миску с лиофилизированными бобами гарбанзо , что заставило разъярённого Митча Лоу закричать: «Ты чуть не сломал мне зуб, ублюдок!». Я всё ещё смеюсь, когда думаю об этом.

Сочетание мощного интеллекта Джоэла и юмора второкурсника сделало нас хорошими друзьями с самого первого дня.

Это случалось не так часто, но, когда выпадала возможность, мы с ним любили ускользнуть на обед в Black Watch, единственный дайв-бар в Лос-Гатос, чтобы аккуратно «препарировать» наших коллег, — так что головы бессильно падали от смеха на залитый пивом стол.

«Как дела, босс?» — пробормотал Джоэл, едва оторвавшись от экрана. «К лучшему, — сказал я, выдав ритуальный ответ на наше обычное приветствие. Я повернул голову в сторону лестницы. — Пойдем, погуляем».

Ранее на этой неделе мы с Барри и Ридом собрали всех директоров Netflix и поделились с ними своими намерениями. Поскольку большинство сотрудников компании подчинялось напрямую этим директорам, они могли лучше знать, кто на самом деле тащит на себе всю работу, кто незаменим, а без кого можно легко обойтись. У меня вошло в привычку лениво прогуливаться с ними вокруг здания, вслух обсуждая каждого человека в отделе. Мне нужна была их помощь, потому что решить, кого уволить, было трудно.

Талант и незаменимость оказались самыми простыми качествами, которые необходимо было учесть.

Но было и то, что запутывало. Сколько внимания нужно уделить личным ситуациям? Что если сотрудница — единственная работающая в семье и недавно родила ребенка? Оставить её или кого-то молодого, одинокого (но более талантливого)? А как насчёт горстки семейных пар, работавших в Netflix? Не будет ли слишком жестоким уволить их обоих одновременно?

Джоэл, натягивая куртку, толкнул бедром входную дверь здания и присоединился ко мне на тротуаре. Не говоря ни слова, мы повернулись и начали петлю, кружа по часовой стрелке вокруг здания.

«Я тут подумал, босс», — начал Джоэл, как только мы оказались вне пределов слышимости сотрудника, выходящего из машины.

«Это всегда опасно», — ответил я. Джоэл улыбнулся и продолжил.

«Я знаю, что мы уже говорили об этом ПППВ, но мне не очень это подходит». ПППВ было сокращение от «последний пришёл — первый на выход», означавшее что тех, кто был нанят последним и имел самый маленький стаж работы, увольняли первыми. Мы позаимствовали этот термин, который обычно относился к библиотеке дисков. Несмотря на то что ПППВ не обязательно соотносился с талантом, он коррелировал с опытом работы и в какой-то степени заставлял людей понять, что была рациональная основа в процессе, который часто воспринимался как совершенно случайный.

«Мне не нравится Кайл, — наконец сказал Джоэл. — Он определенно не следующий в очереди по стажу. Но его отношение...» — Джоэл не закончил мысль. Я хорошо понимал, что он имел в виду. На аналитических совещаниях, которые мы периодически проводили и где собирали людей из разных направлений компании, чтобы побороть сложные проблемы, Кайл последовательно доказывал, что он... как бы это сказать... трудный.

В Netflix в несогласии не было ничего криминального. На самом деле, несогласие было критическим компонентом в нашей культуре предельной честности. Мы уважали нонкомформизм, потому что поощряли энергичные споры.

На собраниях Netflix не было старшинства, и мнение определенного сотрудника не считалось более ценным из-за его должности, возраста или зарплаты.

От каждого ожидалась защита своей точки зрения до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Тем не менее, независимо от того, насколько страстным был спор, в Netflix все ожидали, что, как только правильное решение найдено, приходит время закончить дискуссию и начать реализовывать его. Несогласие было элементом сотрудничества, а не поглаживания эго. Неважно, кто именно был прав, — важно, что мы находили правильное решение.

И вот тут Кайл не справлялся. Он просто не мог перенести, когда что-то шло не так, как он считал нужным. И его плохое отношение заражало всех.

«Понял. Он уходит. Мы оставляем Марковица», — сказал я Джоэлу, ссылаясь на один из его прямых отчетов. «Хорошо», — сказал он невыразительно, не глядя на меня. Я достаточно долго знал его, чтобы понять, что у него что-то на уме. Когда мы свернули за угол и миновали столики для пикника, стоявшие в небольшом дворике сбоку от здания, я наконец сообразил, что к чему.

«Кстати, — тихо сказал я. — Если я еще не ясно выразился... ты в безопасности». На лице Джоэла немедленно появилось облегчение. Он кивнул и с широкой улыбкой сказал: «К лучшему, босс. К лучшему».

Не прошло и недели, как мы снова собрались за столом в конференц-зале. Только теперь здесь была вся команда менеджеров. Это был вечер понедельника, около 20:00 и люди все еще подтягивались с ужина, выискивая места, чтобы сесть или встать. Остальная часть офиса, что за пределами зала, была пуста, скопления пустых стульев и кабинок были мрачным предчувствием того, что произойдет менее чем через двадцать четыре часа.

Я поймал взгляд Джоэла с другого конца зала, и он коротко кивнул мне. Пэтти сидела в передней части комнаты, на столе перед ней лежали две раскрытые белые папки. Рид навис над её левым плечом, внимательно глядя вниз и указывая на что-то. Пэтти что-то прошептала в ответ, и её ручка прочертила линию через ряд букв на середине страницы.

Один из главных игроков уже ушел: Эрик Мейер. Его уволили накануне. Таланты Эрика — хотя и поразительные — больше не подходили для стоящих перед нами задач. А что до всех остальных? После двух последних марафонских сессий, состоявшихся в выходные, мы подошли к нашему окончательному списку. Теперь пришло время действовать. Пэтти оторвалась от своих записных книжек, закатала рукав, чтобы посмотреть на часы, и громко отодвинула стул. «Ладно, мальчики и девочки. Вот как всё будет».

Письмо пришло точно по расписанию, в 10:45 утра вторника. Оно было коротким и по существу: в 11:00 перед зданием должно было состояться важное собрание.

Компания уже давно перешла ту черту, когда мы могли разместить всех в одной комнате. Даже вестибюль не справлялся с этой задачей.

Теперь, чтобы собрать всех, мы должны были арендовать 100-летний театр Лос-Гатос на Санта-Крус-авеню или просто сгрудиться снаружи, в зоне для пикника у главного входа. Мы выбрали второй вариант: не было никакого смысла арендовывать театр, чтобы сказать 40% ваших сотрудников, что они теряют работу.

Люди стояли небольшими группами, нервно переговариваясь. Я нашел Джоэла и встал рядом с ним. Через несколько минут после того, как часы показали 11:00, Рид забрался на один из столов для пикника. Толпа притихла.

«В течение более чем трёх лет мы все невероятно упорно работали, чтобы Netflix оказался там, где он сейчас. И мы этим очень гордимся. Но мы все знали, что будут дни, когда придётся принимать трудные решения. Боюсь, что сегодня один из таких дней». Рид остановился и огляделся. Не было слышно ни звука. С другой стороны парка, за оградой, я слышал крики возбуждённых детей. Где-то, по крайней мере, кто-то веселился.

«Всем должно быть ясно, — продолжал Рид, — что условия финансирования резко изменились за последние двенадцать месяцев. Не только для нас, но и для каждой компании в Долине. Мы больше не можем рассчитывать на то, что венчурные деньги помогут нам выжить. Нам нужно стать самодостаточными. Мы должны сами управлять своей судьбой. Для этого мы должны снизить наши расходы так, чтобы стать прибыльными с меньшим количеством подписчиков».

Через толпу я увидела сотрудника Джоэла, Марковица, явно потрясённого. Лицо бледное, верхняя губа потная, в руках он рвал салфетку в клочья. Я толкнул Джоэла локтём. «Тебе, наверное, следует успокоить его, — сказал я. — Парень выглядит так, будто вот-вот потеряет сознание». Джоэл кивнул и начал пробираться сквозь толпу. Я видел, как Джоэл взял того за плечо, что-то шепча ему на ухо. Выражение лица Марковица мгновенно изменилось. Он явно испытал огромное облегчение.

Тогда как Рид колебался. Возвышаясь над обеспокоенной толпой, он выглядел как революционер, который начал понимать, что ему не удается вдохновить слушателей. Он взглянул на Пэтти, ища поддержки. Она смотрела на него снизу вверх и медленно кивала.

«Сегодня будут увольнения, — сказал он, собираясь с силами. — Некоторые из наших друзей и коллег покинут нас. Но это не потому, что они сделали что-то не так, — а потому, что нам придётся пойти на такие меры, чтобы компания стала сильнее. Возвращайтесь на рабочие места и ждите, пока ваш руководитель не даст вам инструкции относительно вашей ситуации».

Толпа бесшумно рассеялась, и я позволил увлечь себя к входу и вверх по главной лестнице. Что-то в том, что я оказался окружённым моими испуганными сотрудниками, заставило меня увидеть ситуацию их глазами: как до этого дошло? Мы были здесь! Мы все узнали. Никаких сроков проката, никакой пени за просрочку. Мы без устали работали над тем, что было важно. Мы подняли с земли Cinematch. Мы выяснили, в чем фишка доставки на следующий день. Мы узнали, как эффективно привлекать новых клиентов? Зачем отступать сейчас?

Когда я повернулся на верхней ступеньке лестницы, то краем глаза заметил, что на столе в конференц-зале что-то лежало. Бледно-голубая коробочка с бумажными салфетками примостилась точно в центре, одна салфетка искусно торчала сверху. «Мы даже продумали, как уволить людей», — отметил я не без горечи.

К 11:30 всё было кончено. Люди стояли небольшими группами, кто-то плакал, кто-то испытывал облегчение, кто-то был просто оглушен. Офис почти опустел.

Когда это началось, все были на взводе, так как менеджеры бесшумно двигались по офису, созывая сотрудников в переговорные. Если вас вызывали в самом начале, было совершенно ясно, что происходит. Для остальных в группе каждый вызванный человек был знаком, что пуля просвистела мимо — до тех пор, пока менеджер, наконец, не выходил из переговорной и не сообщал облегченно «мы закончили» своему отделу.

Для тех, кто увольнял, не было возможности избежать дискомфорта. Мы все прошли через этот ад. Они были друзьями. Коллегами.

Некоторые — как Вита, которая попала под топор в тот день, — были с нами с самого начала. А теперь я говорил им, что пришло время уйти. Я плакал со всеми. Когда все закончилось, я просто лежал на диване, эмоционально опустошенный, подкидывал в воздух футбольный мяч снова и снова, повторяя про себя, что я сделал.

Последним человеком, кого я уволил в тот день, была Дженнифер Морган, новый аналитик. Когда я подошел к её отсеку, она сидела ко мне спиной, уставившись в экран. Даже тогда она была способна сосредоточиться на проблеме, стоящей перед ней. Я коснулся её плеча, и когда она медленно повернулась, я увидел, что в её глазах стоят слезы. «Я так и знала, — только и сказала она, схватив сумочку и собираясь последовать за мной в конференц-зал. — Я просто знала».

Вскоре после этого я собрал остальных сотрудников. Я коротко рассказал им о том, что мы должны двигаться вперед и о возложенной на нас ответственности показать — самим себе и всем вокруг, — что это сокращение штата не было капризом или жестокостью. Его единственная цель — обеспечить выживание Netflix.

Позже, когда все разошлись, — кто на обед, кто по домам, кто просто медленно кружил по зданию, чтобы посмотреть, кто ещё остался, — Джоэл сел рядом со мной. Мы почти не разговаривали. Говорить было особенно не о чем. Будущее начнётся завтра. Мы просто сидели, перекидывая друг другу футбольный мяч, пока я не заметил одинокую фигуру. Уже по теннисным туфлям я понял, что это программист.

Когда я поднял взгляд, то увидел человека, которого сам нанимал много лет назад: трудяга, квалифицированный кодер, милейший человек. Он просто не прошёл отбор.

«Извини, Марк, — начал он. — Не хотел вам мешать, но хотел убедиться, что с вами все в порядке. Это должно быть очень тяжело для вас». Я склонил голову набок. Не знал, что ответить. В этом не было никакого смысла. Его только что уволили, и он спрашивал, всё ли со мной в порядке?

«Что ж, в любом случае, — неловко продолжил он через несколько секунд. — Спасибо за всё».

Он повернулся и пошёл прочь. Но потом, как раз перед тем, как дойти до конца ряда кубов, он остановился, как будто внезапно что-то вспомнил.

«Эй, — крикнул он, оглянувшись, с улыбкой на лице. — Раздавите Blockbuster, ладно?».

И с этим он ушел.

0
1 комментарий
¿sonix

Книжка хорошая. В целом слишком про успешный успех, но мне дала отвлетление в знаниях о том - как стоить гипотезы в бизнесе и тестировать.
В остальном - просто неплохая.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null