Взлёт и падение Трэвиса Каланика: ключевые идеи книги Super Pumped о закулисной истории Uber

Американский журналист Майк Айзек — о том, как настойчивость и пренебрежение к правилам помогли Каланику создать одну из самых дорогих компаний в мире и едва её не погубили.

Материал подготовлен сервисом ключевых идей литературы по бизнесу и саморазвитию MakeRight.ru.

Uber, по мнению автора, — типичная компания-единорог, стремительно взлетевшая к успеху, заработавшая миллиарды долларов и в какой-то степени изменившая мир.

Но необдуманные решения её лидера Трэвиса Каланика, его вызывающее поведение и жадность поставили её на грань катастрофы.

В названии книги заключена игра слов. С одной стороны, «Super Pumped» означает большой энтузиазм, человека «на низком старте» — качество, которое Каланик очень ценил в людях.

В то же время «супернакачанность» — это характеристика стартапа, который инвесторы активно «накачивают» деньгами, веря в его успех. Но успех может оказаться иллюзорным.

Многие из сотрудников Uber до начала работы в компании были обычными школьными ботаниками, а в колледжах — рядовыми студентами, далекими от светской жизни и богатства.

Спустя несколько лет работы на Uber, когда доход компании взлетел на невиданную высоту, всех сотрудников щедро вознаградили: Каланик оплатил корпоративную поездку в Лас-Вегас, где им забронировали отели, вручили кредитки с деньгами на развлечения, а вся еда и выпивка были бесплатными.

В конце праздника состоялся концерт Бейонсе, которую вместе с мужем, рэп-исполнителем Jay Z, также пригласили на торжество. Jay Z объявил, что теперь он тоже один из инвесторов Uber.

Могли ли вчерашние выпускники технических колледжей мечтать о том, что на их праздник придет мировая суперзвезда, а её муж станет инвестировать в их корпорацию?

Приложение для смартфонов, которое создали сотрудники Uber, принесло Каланику огромное богатство. Компания очень быстро превратилась в единорога — то есть её оценка перевалила за миллиард долларов.

Успех Uber вдохновлял сотрудников компании — вчерашних студентов, мечтающих о собственных стартапах, которые тоже когда-нибудь станут единорогами. Каланик на первых порах был для них образцом для подражания.

Трэвис Каланик с ранних лет проявлял бойцовский характер и упорство.

Ещё во время учебы в колледже при Калифорнийском университете Каланик вместе с однокурсниками Винсом Бьюсомом и Майклом Тоддом присоединились к разработке проекта файлообменника под названием Scour.

Дело так их увлекло, что вскоре они оставили колледж, чтобы полностью посвятить ему своё время. Тогда Каланик впервые понял, что ему нравится отождествлять себя с успешным проектом и расти вместе с ним.

Сначала дела шли хорошо: партнёрам удалось найти двух инвесторов — Рона Беркла и Майкла Овица. Они предложили молодым предпринимателям кабальный договор, где дотошно оговорили условия инвестирования, включая пункт о том, что те не должны искать других инвесторов до окончательного подписания договора.

Овиц всё время тянул с инвестициями — пока терпение Каланика не лопнуло, и он не пригрозил, что будет искать других инвесторов. Овиц подал на него в суд, а затем выкупил сервис Scour по очень низкой цене, а затем и вовсе объявил, что проект обанкротился.

Однако он не опустил руки, и вместе с бывшей командой Scour начал другой проект под названием Red Swoosh — пиринговую файлообменную сеть с высокой пропускной способностью, позволяющую обмениваться большими медиафайлами, включая музыку и видео.

И хотя время для этого стартапа было выбрано крайне неудачно (в 2001 году инвесторы перестали вкладываться в стартапы, а молодые компании разорялись), Каланика это не остановило.

Над ним смеялись, никто не интересовался его проектом, но обладая упорством своей матери, он сумел найти инвесторов, заставить проект работать, а через шесть лет — продал его компании Akamai Technologies почти за $20 млн.

Это были нелёгкие шесть лет: сотрудники часто сидели без зарплаты, многие быстро уходили, катастрофически не хватало денег.

Крупные инвесторы обещали деньги, а потом исчезали. И чтобы удержать компанию на плаву, предпринимателю приходилось довольствоваться мелкими суммами от небольших компаний. Это ещё больше укрепило его недоверие к венчурным капиталистам, но ничуть не отбило вкуса к предпринимательству.

В 2008 году Каланик вместе с молодым бизнесменом Гарретом Кемпом создал Uber — мобильное приложение, позволяющее пользователям связываться с водителями, желающими их подвезти.

К тому времени система такси в американских городах устарела. Парк автомобилей был старым, такой же старой — и диспетчерская система, в которой диспетчер принимал вызов, передавал его по радио таксистам и на этом его миссия кончалась. Потенциальный пассажир понятия не имел, приедет ли по его вызову такси, и если да, то когда.

Каланик хотел снова взяться за собственный проект, и когда ему подвернулся Кемп со своей идеей, он решил ему помочь. Но одного только приложения было мало.

Возглавить проект должен был настоящий боец, хорошо изучивший мир венчурных капиталистов и не боящийся бросить вызов устаревшим, но влиятельным службам такси, которые не собирались терять свои доходы. И Каланик был именно таким человеком.

Они знали, что автомобиль придёт вовремя, что он будет чистым, роскошным, а кроме того — не надо будет думать о расплате и чаевых: деньги с помощью приложения просто спишутся с банковской карты.

Водители раздавали им рекламные подарочные карты, и молва о Uber разносилась все дальше. И Кемп, и Каланик уже запускали проекты, и потому знали, как взяться за дело. И они не планировали ограничиться только одним Сан-Франциско.

Каждый город Каланик рассматривал как крепость, которую ему предстояло взять, а себя он видел в качестве генерала. Он просчитал, что если их компания будет полагаться на милость городских чиновников, процесс выхода в новые города сильно замедлится — или будет сорван.

Поэтому Uber использовал партизанские методы борьбы, не считая, что занимается чем-то плохим или противозаконным.

Если власти нового города были не рады появлению Uber, Каланик побуждал водителей высказываться в социальных сетях о репрессиях против компании, говорить о своем разочаровании действиями мэрии.

Он считал, что сфера такси настолько коррумпирована и основана на кумовстве, что ему придется ждать годы, чтобы дождаться разрешения на то, что и так разрешено.

Благодаря партизанской тактике Uber в некоторых городах появлялся даже без ведома городских властей. Так, в Сиэтле один из служащих компании сначала провел пиар-кампанию среди водителей.

В это время другой обратился к городским таксопаркам, убедив их в том, что Uber просто хочет дать возможность заработать дополнительные деньги их водителям.

В каждом городе Каланик оставлял своего топ-менеджера, как командующего гарнизоном, и наделял его широкими полномочиями. Предоставление свободы и автономии городскому менеджеру полностью себя оправдало — всегда легче следить за порядком на месте, чем периодически наведываться и проверять.

Не ограничивая свободу менеджеров, Каланик как мог прикрывал их спины. Они чувствовали себя командой, единым целым, и ради этого были готовы работать до изнеможения.

У Uber они появились ещё в самом начале успеха, когда использовались только профессиональные водители и машины представительского класса. Главными конкурентами компании стали Sidecar и Lyft.

В борьбе с Sidecar и Lyft Каланик и его помощники пустились во все тяжкие. Они тайно встречались с регуляторами Сан-Франциско и убеждали их, что Sidecar и Lyft действуют незаконно, хотя сами действовали ровно так же. Но эта тактика не имела успеха. Дела Sidecar застопорились, но Lyft любили пассажиры, и компания быстро росла.

Lyft старалась угодить водителям: компания проводила небольшие вечеринки примерно на 100 человек с бесплатной едой и развлечениями. Это сближало людей, водители чувствовали, что Lyft заботится о них. Каланик срывал эти мероприятия.

Он посылал на них сотрудников Uber в фирменных черных футболках, с тарелками, полными печенья, на которых тоже было написано Uber, и переманивал водителей прямо на вечеринках. Этого Каланику было мало.

Чтобы водители не видели никаких альтернатив Uber, Каланик засыпал их деньгами. Он раздавал водителям субсидии, чтобы они работали на него и снижали цены на поездку.

Он раздавал бесплатные поездки в качестве бонусов пассажирам, приучая их пользоваться только Uber. Для этого нужны были большие деньги, и Каланик сумел получить их от инвесторов.

К 2014 году Uber был огромной компанией, которую поддерживал венчурный капитал, и она продолжала расти. Конкурентов у сервиса практически не осталось.

Но вместе с ростом компании росла и неприязнь к его основателю, и Каланик не мог понять, почему. Он принимал это за зависть, но ему и в голову не приходило, что он делает что-то не так.

Каланик поднял Uber на огромную высоту. Но он не понимал, что его напористости, энергии и амбиций недостаточно, чтобы закрепить положение. Нужно было уметь нравиться людям, но он считал это чем-то второстепенным.

На Каланика не раз ополчались журналисты. Однажды он решил навести мосты и встретиться с ними в неформальной обстановке, чтобы они могли оценить, каков он на самом деле.

Он пригласил нескольких журналистов на неофициальный ужин, на котором присутствовали несколько его топ-менеджеров. Один из них завёл откровенный разговор с журналистом BuzzFeed, доверительно сообщив ему, что хорошо бы поискать компромат на одну журналистку, которая особенно донимала Uber.

В такой просьбе он не видел ничего особенного — почему бы её не проучить? Тем более встреча была неофициальной и разговор тоже. Но, как выяснилось, журналист BuzzFeed об этом то ли не знал, то ли не понял, и опубликовал разгромную статью о коварстве руководства Uber.

Статья вызвала большой резонанс, журналисты всех крупных нью-йоркских изданий были возмущены и выражали свое презрение Каланику и его команде. Он же не видел в этом ничего особенного: ему досаждали, он решил дать сдачи. Что в этом плохого?

Он не считался с инвесторами, бросая огромные суммы на, как им казалось, бесперспективные вещи, такие как внедрение Uber в Китай. Он договорился с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, которые тоже были его инвесторами, о совместном создании беспилотного автомобиля, а когда они решили заняться этим без Каланика — переманил к себе их инженера-конструктора Левандовски.

Ещё один скандал разразился в 2017 году. На этот раз — политический: в январе Трамп издал указ, запрещающий мусульманам из 7 стран въезд в США.

Водители, многие из которых были мусульманами, устроили забастовку, к которой в знак солидарности присоединились и таксисты-американцы. Например, Союз таксистов Нью-Йорка отказался обслуживать Международный аэропорт имени Джона Кеннеди.

Этим не замедлил воспользоваться Uber. Кроме того, компания объявила, что отключает повышенный тариф на этом участке. Общество возмутилось — в социальных сетях стали публиковаться призывы удалить приложение с хэштегом deleteUber. А всего от сервиса отказались 500 тысяч человек.

Каланик попытался исправить положение, выйдя из консультативного совета при Белом доме, но этим только восстановил против себя политический истеблишмент.

Он не понимал негодования: до этого Uber обвиняли в завышении тарифов в часы пик и во время урагана Сэнди в Нью-Йорке в 2012 году — когда он таким образом пытался стимулировать водителей выйти на работу.

Теперь он снизил тарифы, и все снова недовольны. Uber не имеет отношения к службе такси, поэтому не протестует и пытается делать свою работу — и в чём виновата компания?

С 2013 года были скандалы с водителями UberX, не все из которых были милыми людьми. Один пытался задушить пассажирку, другой возил женщину кругами, прежде чем доставить на место. В 2014 году водитель Uber сбил насмерть ребенка.

И хотя он в это время не вёз пассажира и ехал по своим делам, Uber принёс семье погибшей извинения. В Индии водитель изнасиловал пассажирку, после чего все сервисы Uber были там временно закрыты.

Каждого водителя Каланик пытался отстаивать. Но они не понимали его. Неприязнь к Uber росла, и это замедляло рост компании и наносило ущерб бренду.

Слухи о токсичности Uber распространялись быстро, и сотрудники стали уходить из компании. Многие водители Uber отметили снижение своих доходов, которое пришло вместе со снижением цен на их услуги.

Чем ниже цена, тем больше спрос, так рассуждал Каланик. Чем больше спрос, тем выше рост — а ведь именно постоянный рост обеспечивал жизнеспособность компании.

Он пренебрегал тем обстоятельством, что водителям приходилось совершать вдвое больше работы, чтобы заработать те же деньги, что несколько лет назад. Они были перегружены, спали прямо в своих машинах, чтобы вовремя успеть на вызов.

Под давлением инвесторов, опасавшихся за свои деньги в связи со все новыми скандалами, Каланик был вынужден уволить инженера Энтони Левандовски, которого Google обвиняла в краже технологий и передаче их Uber, и прекратить работу над беспилотными автомобилями.

Тем временем юридическая фирма Covington & Burling вместе с бывшим генеральным прокурором США Эриком Холдером и его партнером Тэмми Альбарран провели внутреннее расследование деятельности компании.

Они нашли множество нарушений, после чего 20 человек были уволены, многие получили предупреждения, а другие прошли специальные курсы управления поведением.

Терпение инвесторов лопнуло. Отчет рано или поздно грозил появиться в прессе, и нужно было принимать немедленные меры. Альбарран и Холдер рекомендовали инвесторам и руководству отправить Каланика как минимум в отпуск, отказаться от контроля над бизнесом Uber, нанять другого исполнительного директора и назначить независимый совет директоров.

Совет директоров Uber в составе 7 человек собрался на совещание. Почти все, кроме Билла Гурли, были против смещения Каланика с поста генерального директора. Но когда им дали прочитать отчёт по работе удаленных подразделений Uber в других странах, их мнение изменилось.

В итоге они пришли к заключению, что отпуск Каланика неизбежен, слишком уж пристальное внимание прессы сосредоточено на его персоне. Если он исчезнет из поля зрения, хотя бы временно, это поможет репутации Uber.

Каланик никогда не доверял венчурным инвесторам и позаботился о том, чтобы они не могли вмешиваться в работу Uber. Но Билл Гурли переговорил с каждым членом совета директоров по отдельности и склонил их на свою сторону — Каланик должен был уйти, чтобы Uber мог выжить.

И Каланик согласился. Этот уход планировалось обставить как добровольный, но в прессу слили информацию, что он ушёл под давлением. В 2017 году Каланик покинул пост руководителя Uber, но остался в совете директоров. Его преемником на посту генерального директора стал Дара Хосровшахи.

После назначения Хосровшахи начал восстанавливать доверие между компанией и постоянными водителями Uber. В частности, он разрешил водителям брать чаевые, против чего всегда решительно возражал Каланик.

Он назначил специальный персонал следить за порядком на местах, чтобы компания соблюдала свои обязательства перед клиентами, водителями и персоналом. Хосровшахи выбросил из философии Uber две любимые ценности Каланика — супернакачанность и постоянную спешку. Это были ценности самоуверенного молодого человека, а теперь Uber вырос и для него настало время зрелости.