Почему программы лояльности злят клиентов: разбор изнутри и снаружи

Я исследователь клиентского опыта, двенадцать лет провожу качественные исследования для продуктовых и сервисных команд. И ещё я обычная покупательница, которая недавно стояла на кассе с десятью тысячами баллов, которые нельзя потратить

Здесь будут две мои истории, разборы программ лояльности и одна парадоксальная для бизнеса и маркетинга гипотеза: возможно, счастливый клиент компаниям не очень-то и выгоден. В конце я разберу, где эта гипотеза перестаёт работать

Начну с хорошего, потому что хорошего правда много. РИВ ГОШ обновил магазины, в Петербурге у них красивые флагманы, куда приятно просто зайти: свет, навигация, выкладка. По ценам они в рынке. Как покупательница я шла туда с удовольствием

Дальше — сцена на кассе. Я беру бюджетный блеск и тени:

— У вас 10 000 баллов на карте. — Отлично, давайте спишем. — К сожалению, на эти продукты нельзя. — Почему? А зачем они тогда даются? — На масс-маркет их нет. Вот если бы вы брали люкс — можно было бы. Посмотрите люкс. — Я не хочу люкс. Я осознанно покупаю много хорошей бюджетной косметики. — Ну вот так

Что я почувствовала: стало неприятно. Кассир транслировала политику без всякого злого умысла, но акцент «вот если бы вы брали что-то подороже» считывается вполне однозначно. Масс-маркет ты и так оплатишь, а баллы прибереги для люкса

И главное: условия программы я узнала в момент оплаты. У продавца на кассе лежала бумажка, где отмечено, на что баллы распространяются, а на что нет. До этого момента я о них не знала ничего, кроме того, что их у меня много

В этой сцене есть три проблемы, и все три типовые.

Условия не обозначены в коммуникации заранее. До кассы их нет в поле зрения клиента вообще. А касса — точка, где человек уже принял решение, отстоял очередь и настроился на покупку. Та же самая информация в карточке товара прошла бы незамеченной, а здесь заставляет нервничать

Всё упирается в сотрудника. Кассир не может внятно объяснить логику начислений: у него бумажка и «такие условия». При этом именно он в эту минуту лицо бренда. Работа маркетинга, дизайна и мерчандайзинга сводится к одному неловкому диалогу

Щедрость показывают, а детали держат в тайне. Десять тысяч баллов выглядят как подарок, хотя подарком они не станут. Узнать это можно только когда есть личный запрос

Тут речь о бренде, который я искренне люблю. Это YTKA MOSCOW, российская марка сумок, у меня их несколько, и с каждым новым дропом я хочу расцеловать дизайнера. Именно поэтому история задела сильнее: когда любишь бренд, доверяешь ему вслепую

Одну модель я присматривала почти три месяца. Знаете почему так долго? Фотографии блогеров и снимки на сайте чуть-чуть, но не сходились. Я вела маленькое расследование: пересматривала контент, чтобы понять, как сумка выглядит в реальности. Внутренний голос уже тогда подсказывал, что здесь что-то не так

Дождалась скидки и решилась: оригинальная цена 23 000 рублей, я взяла за 12 000. Забрала в пункте выдачи, не стала проверять — хотела снять распаковку дома, красиво, на камеру. Открываю через пару дней, в полной уверенности, что внутри та самая сумка. И чуть не плачу: другой материал, другой цвет

Пишу бренду: почему она отличается?

— Это потому что все блогеры по-разному фотографируют, у всех разный свет. — А материал и цвет? — Да, мы их поменяли для большей прочности и универсальности сумки. — А где об этом сказано? В описании, в карточке, хоть где-то?

Нигде.

Замена материала ради прочности — нормальное продуктовое решение, тут я к бренду вопросов не имею. Вопрос в том, что о нём не сказали ни слова, а разницу объяснили особенностями съёмки у блогеров

Возврат я оплачивала сама. На это мне ответили по регламенту: «поэтому мы и даём время проверить в пункте выдачи»

Свет действительно бывает разным. Но он не превращает один материал в другой. И ещё одна деталь сложилась в одну картинку только потом: та самая периодическая скидка на эту модель. Похоже, распродавали предыдущую версию, не маркируя, чем она отличается. Клиент думает, что урвал ту самую сумку дешевле, и получает другую

За годы исследовательской практики я научилась замечать, что пользователи любят продукты по-разному — примерно как люди друг друга в книге про пять языков любви. Один рассказывает о продукте словами и в красках. Другой проводит с ним время. Третий ценит помощь в трудную минуту. Четвёртый — ощущение, что о нём помнят

А есть язык подарков. Отношения с продуктом строятся по принципу «ты мне — я тебе»: насколько компания благодарит человека, настолько он её и любит. Бонусы, кэшбэк, программа лояльности, реальные подарки

Когда я провожу интервью и вижу, что для человека важен именно этот язык, я всегда спрашиваю: а как вас благодарят конкуренты? Чем одаривают? На какие предложения вы откликаетесь, а какие смахиваете? И заодно — насколько бренд, по вашему ощущению, любит вас самого? Поверьте, это открывает ящик Пандоры

И вот человек, который говорит на языке подарков, обижается на несписанные баллы сильнее, чем если бы программы лояльности не было вообще. Ему показали подарок и не отдали. В следующий раз он придёт с недоверием ко всему, что компания ему пообещает, и будет перепроверять условия там, где раньше не глядя соглашался

Ещё до этих историй я думала о том, что делать «хорошо» или делать «плохо» — это выбор компании. Причём выбор делать плохо иногда интереснее

Когда что-то стало плохо, хотя раньше было хорошо, это можно продавать как временные трудности — и продавать довольно долго. Клиенты, которые придут на уже подпорченный сервис, будут считать это нормой и не ждать большего

Плохой опыт удобно продают компании, собранные на костылях: «мы больше про ценность, скорее несём её в массы, а доработаем потом» — на ваши же деньги

А ещё с плохим клиентским опытом гораздо эффектнее показывать хороший. Смотрите, было плохо — мы исправили — стало лучше. Мы работаем, мы молодцы. Компания продаёт собственную трансформацию как процесс с микрорезультатами

Компании искренне заявляют, что хотят сделать клиента счастливым. При этом их внутреннее устройство работает против этого желания, потому что процессы и заработок держатся на том, что что-то постоянно чинится, дорабатывается и улучшается. Если клиенту больше нечего исправлять, сотрудникам нечего показывать как результат работы

Что я нашла в подтверждение:

Принцип Ширки. Клэй Шики сформулировал его в 2010 году: институции склонны сохранять проблему, решением которой они являются. Сами авторы подчёркивают, что это тенденция, которая срабатывает чаще всего ненамеренно. Никто не садится утром придумывать, как помучить клиента. Просто там, где существование отдела зависит от наличия проблемы, проблема удивительным образом не заканчивается

Данные Gartner ставят под сомнение саму связку «счастье — лояльность». В исследовании на 125 тысячах клиентов выяснилось, что удовлетворённость почти не предсказывает лояльность: пятая часть тех, кто был доволен взаимодействием, одновременно собиралась уйти. А попытки восхищать клиента обходятся на 10–20% дороже в операционных расходах и почти не добавляют лояльности. Счастье клиента экономически плохо окупается, и бизнес это чувствует, даже если не читал исследование

Неудобство бывает спроектированным. По подписочным сервисам считали тёмные паттерны: больше 76% используют хотя бы один, у 81% автопродление, у 70% нет внятной информации об отмене. Сложность отписаться редко случайна

Метрики позволяют не замечать разрыв. NPS давно критикуют за то, что он плохо отражает реальное поведение: из тех, кто обещал рекомендовать, рекомендует примерно половина. Компания может годами управлять цифрой, которая обозначает счастье клиента, и ни разу не встретиться с самим клиентом

Дальше я спорю сама с собой, потому что моя работа — проверять свои выводы, а не защищать их

У тех же данных Gartner есть вторая сторона: усилие клиента как раз хорошо предсказывает повторные покупки. Восхищать дорого и бессмысленно, а вот убирать трение выгодно. Получается, бизнесу окупается спокойствие клиента — когда человеку не пришлось напрягаться

Есть модели, где счастье прямо превращается в деньги: подписки с длинным жизненным циклом, сервисы, где отток убивает экономику

И главный контраргумент. Чем больше я об этом думаю, тем меньше вижу цинизма и тем больше — дырку в ответственности. У поддержки KPI по закрытым обращениям, у продукта — по выпущенным фичам, у маркетинга — по трафику. А за то, чтобы проблема вообще не возникла, не отвечает никто. Тот, кто устранит причину, обнулит собственные показатели

Компании чаще всего не выбирают быть плохими. Они устроены так, что за отсутствие проблемы никто не отвечает, а значит, отсутствие проблемы некому и защищать

Если у бренда есть ежедневная коммуникация с покупателем, доверие держится на трёх вещах:

Прозрачность до кассы, а не на кассе. Условия программы должны жить в приложении, на ценнике, в чеке, в сообщении. Человек не должен узнавать правила в момент оплаты — там он торопится, стесняется задерживать очередь и уходит с осадком, даже если в итоге всё равно купил

Уважение к любому чеку. Баллы, доступные только в дорогих категориях, читаются как сортировка покупателей. Лояльность выглядит иначе: когда ценят и того, кто пришёл за блеском за 500 рублей

Сотрудник как носитель смысла, а не бумажки. Человек на кассе должен понимать, почему устроено так, а не только что нельзя. Иначе вся красота флагманского магазина упирается в один неловкий диалог

И отдельно — про соответствие обещания и того, что клиент достаёт из коробки. Что в коробке, то и на коробке. Любое изменение материала, цвета, состава, условий — это новое обещание, и его нужно проговаривать. Одно предложение в карточке товара закрыло бы весь мой конфликт с любимым брендом

Сюда же — ответственность за визуал. Съёмки блогеров и красивые рилсы делают бренду маркетинг, значит это и его зона ответственности. «У них свет другой» снимает с компании обязательства перед человеком, который уже заплатил

Мы приносим в компанию данные о том, где человеку тяжело, а система вокруг настроена на то, чтобы аккуратно починить симптом и отчитаться о прогрессе

Поэтому я всё чаще думаю, что исследователю мало найти боль. Важно ещё понять, кому внутри компании выгодно, чтобы она осталась

Попробуйте ответить на один вопрос про свою компанию: если завтра исчезнет главная проблема ваших клиентов — чья работа станет ненужной?