Внутренний UX: как мы проводим исследования с сотрудниками, чтобы улучшить клиентский опыт
Привет, меня зовут Света Люлюшина, я лид UX-исследований в Банке ДОМ.РФ. Сегодня мы поговорим о B2E-исследованиях.
Когда говорят об исследованиях интерфейсов, чаще всего имеют в виду клиентов: их путь, их эмоции, их интерфейсы. При этом за большинством цифровых сервисов стоит человек — сотрудник. Именно он взаимодействует с системой, отвечает на вопросы, решает проблемы, и от его условий работы напрямую зависит, каким будет клиентский опыт.
В Банке ДОМ.РФ мы регулярно исследуем не только внешних пользователей приложений, но и сотрудников, которые с этими приложениями работают. Такие B2E-исследования (Business-to-Employee) помогают улучшать внутренние процессы, оптимизировать интерфейсы и запускать масштабные продуктовые изменения.
Как в ДОМ.РФ следят за работой внутренних процессов
У нас принято погружаться в реальные процессы. Команды могут приезжать в кол-центр, наблюдать за работой операторов, даже на время садиться на линию. Такой формат — гемба — позволяет почувствовать, как устроена внутренняя кухня.
Но гемба — это не полноценное исследование. Она помогает команде прочувствовать контекст, но не даёт полной картины:
- погружение ограничено по времени и глубине;
- участники приезжают «в гости», а не работают на результат;
- опыт остаётся личным, а не системным;
- руководители могут подготовиться, исказив реальную обстановку.
Именно поэтому мы проводим полноценные UX-исследования с сотрудниками — с наблюдением, интервью и фиксацией результатов, которые передаются в работу команд.
Почему мы проводим UX-исследования сотрудников
Внутренние интерфейсы часто проектируются вокруг бизнес-процессов, а не вокруг человека. В результате:
- системы перегружены и сложны;
- обучение новых сотрудников занимает много времени;
- ошибки и задержки становятся нормой;
клиент чувствует это на себе.
B2E-исследования позволяют выявить реальные сценарии, увидеть поведение в контексте, оценить влияние интерфейсов на повседневную работу и, главное, — сделать рабочие инструменты удобными и эффективными.
Как мы подходим к B2E-исследованиям
Мы используем следующий подход и методы:
1. Наблюдение
Исследователь проводит день рядом с сотрудником, наблюдая за его действиями в естественной среде — без постановки, сценариев и вмешательств.
2. Контекстные интервью
Вопросы задаются кратко, в нужный момент — между задачами или после завершения кейса. Это снижает нагрузку и не нарушает рабочий ритм.
3. Фиксация пользовательского сценария
Мы документируем user flow — реальные действия сотрудника в интерфейсе, с фиксацией болей, обходных путей и задержек. Это становится артефактом для продуктовой команды.
Кейс 1. CRM в кол-центре
Кол-центр Банка ДОМ.РФ находится в Воронеже. Чтобы провести исследование, мы приехали туда из Москвы и провели на месте три рабочих дня.
В ходе наблюдений и коротких интервью мы зафиксировали реальные рабочие сценарии и выявили ключевые проблемы:
- нестабильная работа CRM во время некоторых процессов (зависания, сбои);
- навигация, частично не соответствующая потребностям оператора;
- нехватка функциональности, требуемой для обработки обращений.
Эти проблемы увеличивали нагрузку и время ответа клиентам. Исследование показало масштаб и повторяемость проблем. После анализа было принято решение о внедрении новой CRM.
Результаты исследования:
- составили user flow;
- добавили к нему список проблем и передали команде;
- совместно определили приоритеты и сроки;
- начали правки.
Интересный поворот: ещё до исследования в команду хотели вывести UX-дизайнера, чтобы заняться внутренними интерфейсами. Исследование подкрепило и ускорило это решение.
Да, CRM — коробочное решение. Но даже в коробке интерфейс собирается из блоков, и от того, как они будут расставлены, зависит удобство работы оператора. Теперь дизайнер отвечает за внутренний UX: превращает жёсткий набор компонентов во внятный и поддерживающий рабочий процесс интерфейс.
Кейс 2. Электронная очередь: взгляд с двух сторон
В отделениях Банка ДОМ.РФ используется система электронной очереди, которая распределяет клиентов по нужным окнам. В зависимости от офиса запись может происходить через:
- планшет, установленный в зале ожидания;
- терминал, внешне похожий на банкомат.
Цель исследования — сравнить, как работают оба сценария: насколько они понятны клиентам, какие возникают сложности, и как с ними работают сотрудники.
Мы провели полевые визиты в трёх городах: Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске. Это позволило охватить разные условия:
- Москва — высокая нагрузка и быстрый темп;
- Новосибирск — удалённость и редкие визиты управляющего персонала;
- Санкт-Петербург — зрелые и стабильные процессы.
Наблюдение за клиентами позволило выявить:
- Сложности в навигации по интерфейсу записи.
Логика интерфейса оказалась сложной: в стремлении учесть все возможные сценарии мы добавили слишком много вариантов, и это усложнило выбор для пользователя. Ограничения при большом количестве записей.
В часы пик на экране в отделении отображается не более 10 талонов, что недостаточно при большом потоке посетителей. Клиенты не видели свои номера в списке, начинали путаться.Потребность в бумажных талонах.
В отделениях с планшетами, где бумажные талоны не выдаются, клиенты часто забывали свои номера. Мы предполагали, что они будут фотографировать экран или сохранять номер по QR-коду, но на практике большинство полагалось на память — что приводило к сбоям и необходимости уточнять номер у персонала.
На стороне сотрудников были зафиксированы:
- Ручной выбор клиента без автоматизированной системы вызова. Сотрудникам приходилось самостоятельно отслеживать порядок талонов и вручную выбирать, кого вызывать следующим. Это не только замедляло процесс, но и увеличивало вероятность ошибок — особенно при высокой загрузке. В некоторых случаях клиенты с более ранними номерами ждали дольше, чем те, кто пришёл позже.
Неточности в интерфейсе, приводящие к лишним движениям. Интерфейс системы оказался чувствителен к ошибочным действиям. Например, при случайном нажатии можно было закрыть активное окно, сбросить введённые данные или выйти из текущей сессии. После этого сотруднику приходилось заново входить в систему и повторять все действия, что напрямую влияло на скорость обслуживания и вызывало раздражение как у сотрудников, так и у клиентов.
Также мы провели ко-дизайн-сессию с руководителем одного из офисов. Ко-дизайн — это формат совместной работы, в котором конечные пользователи участвуют в проектировании интерфейса наравне с командой. Это позволяет не просто собирать обратную связь, а вовлекать сотрудников в создание решений, которые действительно соответствуют их потребностям.
В рамках сессии мы предложили руководителю визуализировать, каким он хотел бы видеть интерфейс системы с учётом специфики работы его команды. Это помогло зафиксировать практический опыт, выявить скрытые ожидания и передать конкретные идеи в продуктовую команду — уже в виде наглядных, обсуждённых решений.
Сейчас мы уже в процессе тестирования новых решений, которые должны устранить найденные ранее проблемы. Исследование проводим на макетах и прототипах, всё так же опираясь на опыт и мнение сотрудников наших фронт-офисов. Так мы сможем довести наши решения до идеала и сократить в дальнейшем ресурсы на разработку.
Что важно учитывать при UX-исследованиях сотрудников
Такие исследования имеют свою специфику и требуют особого подхода.
🔹 Важно снять напряжение и сформировать доверие.
Операторы и сотрудники фронт-офисов часто привыкли к проверкам, оценкам, визитам тайных покупателей. Поэтому UX-исследователь может восприниматься как проверяющий. Важно объяснить цель: мы здесь не чтобы оценивать, а чтобы понять, как улучшить систему.
🔹 Избегать "открытых уроков"
Руководители часто хотят подготовиться к визиту, показать «образцовую» работу. В результате мы видим не реальность, а демонстрацию. Важно настраивать взаимодействие так, чтобы наблюдение проходило в привычной среде и без сценариев.
🔹 Соблюдать естественный ритм
В отличие от исследований с клиентами, здесь сложно выделить «час на интервью». Важно встраиваться в рабочий день: задавать короткие уточняющие вопросы между задачами, не сбивая ритм и не мешая процессу.
🔹 Фильтровать влияние управленческой позиции
Иногда сотрудники, особенно в присутствии руководства, транслируют «правильную» позицию: повторяют формулировки и тезисы, услышанные сверху. Чтобы понять реальный опыт, нужно больше наблюдать за действиями, чем слушать слова.
🔹 Благодарить участников
Сотрудникам важно понимать, что их опыт и вклад ценны. Простое «спасибо» может укрепить доверие и сформировать культуру открытости на будущее.
Как подготовиться
Исследования внутренних пользователей требуют не только эмпатии, но и тщательной подготовки. Вот несколько принципов, которые помогают нам проводить такие исследования эффективно:
1. Изучите контекст заранее
Соберите общую информацию о работе сотрудников: в каких системах они работают, какие задачи выполняют, какие KPI стоят перед отделом. Посмотрите уже собранную обратную связь, если она есть — жалобы, обращения, метрики.
⚠ Важно помнить: информация, которую вы получите от бизнеса или руководства, может отличаться от реальности. Описание «как должно быть» не всегда совпадает с тем, как всё устроено на самом деле.
2. Предупредите всех участников
Сотрудники — это не профессиональные респонденты. У них есть график, нагрузка, свои задачи. Подберите для визита время, когда отдел работает в штатном режиме, но не перегружен. Убедитесь, что ключевые сотрудники не в отпуске и не на больничном.
3. Найдите контакт с руководителем группы
Не всегда стоит начинать с топ-менеджера. Лучше обратиться к непосредственному руководителю команды — он отвечает за смены и может помочь организовать исследование так, чтобы всё прошло гладко. Он знает, когда и к кому лучше подходить.
4. Сформулируйте гипотезы и список вопросов
Линейно следовать гайду не получится, особенно в полевых исследованиях. Но список вопросов поможет вам не упустить ключевые темы, даже если формат будет гибким.
5. Будьте готовы менять сценарий по ходу дела
Часто самые интересные инсайты появляются неожиданно — из наблюдений, которые никто раньше не фиксировал. Даже если это выходит за рамки исходной задачи, обязательно записывайте, это может стать отправной точкой для будущей проработки.
Вместо заключения
UX-исследования сотрудников — это не «внутренний сервис» и не «поддержка». Это полноценная работа с пользовательским опытом, просто у этих пользователей — корпоративные логины и KPI.
Хороший интерфейс для сотрудника — это быстрее, спокойнее, надёжнее. А значит — лучше для клиента, который ждёт решения.
Инвестиции во внутренний UX возвращаются через повышение эффективности, лояльности, качества обслуживания и устойчивости процессов. И всё начинается с простого действия: посмотреть, как работает человек, и задать себе вопрос — удобно ли ему.