Один день из жизни UX-менеджера, или Почему UX-менеджмент — это не для всех

Из этой статьи мы узнаем, как проходит типичный день UX-менеджера, какие 5 вещей помогут им стать и почему быть UX-лидом сможет далеко не каждый.

Профессия UX-дизайнера сейчас на взлете, а вместе с ней набирает популярность (и важность) должность UX-менеджера. UX-менеджмент — отличный альтернативный карьерный путь, независимо от того, работаете вы в маленькой фирме или в крупной компании.

Роль UX-менеджера уникальна: она совмещает в себе традиционные обязанности по управлению людьми (контроль производительности, бюджетирование) и специфические задачи из области UX (разбор проектов, разработка концепции, карьерный коучинг в области UX).

UX-менеджер должен глубоко понимать сферу UX и иметь практический опыт работы, а также владеть основами бизнеса и менеджмента. С одной стороны, UX-менеджер — это естественное продолжение карьерного пути линейного UX-специалиста, а с другой — совершенно другая траектория развития. В любом случае, это сложная, но динамичная и благодарная работа.

Должность UX-менеджера будет особенно интересна старшему UX-специалисту — поскольку это будет естественным развитием его профессионального пути. Но по опыту могу сказать, что многие UX-специалисты плохо понимают, что именно делает UX-менеджер — и, как следствие, не могут полноценно “примерить” на себя эту должность.

В этой статье я хочу подробнее рассказать о должности UX-менеджера, ответив на следующие вопросы: Как выглядит типичный рабочий день UX-менеджера? Чем его обязанности отличаются от обязанностей линейного UX-специалиста? Как попрактиковаться в задачах, которые предусматривает эта должность?

Я поговорил с десятью UX-менеджерами и собрал гипотетический усредненный день UX-менеджера. Еще раз: эта статья пригодится старшему UX-специалисту, если он рассматривает карьеру UX-менеджера.

Вот на чем я основывался при написании этой статьи:

• Я провел 10 полуструктурированных интервью с UX-менеджерами в технологических компаниях США. В ходе этих интервью, мы смотрели и обсуждали, из каких дел состоит календарь менеджера и как выглядит его/ее типичный день.
• Я также полагался на свой опыт работы UX-менеджером в 4 американских компаниях.
• Еще 5 UX-менеджеров посмотрели и комментировали мою статью.

Чтобы лучше представить гипотетический рабочий день менеджера, введем персонажа Мэри:

Прежде чем перейдем к расписанию Мэри, поделюсь наблюдением: в своей работе UX-менеджер вроде Мэри руководствуется следующими целями:

• создать среду, в которой все члены команды успешно работают и профессионально растут
• обеспечить клиентам отличный пользовательский опыт, который в итоге принесет успех всей компании

Все действия Мэри так или иначе согласуются с этими двумя целями.

Вот, например, типичный вторник Мэри:

7:00 Проверить почту и календарь.

С утра Мэри быстренько проверяет почту и календарь на телефоне. Просматривая письма и задачи, она думает: Есть что-то срочное на сегодня? Какие у меня встречи и с кем? Нужно ли что-то перенести?

Потом Мэри едет на работу.

8:30 Сесть в автобус, отвечать на письма из автобуса.

Собравшись на работу, Мэри идет на автобус. Сегодня у нее запланирован ряд встреч один на один (1:1), практически одна за другой. Чтобы максимально эффективно использовать время в дороге, Мэри уже читает и отвечает на письма и одновременно читает новости.

9:00 Прийти в офис. Допроверить почту на рабочем месте.

В офисе Мэри устраивается на рабочем месте и снова открывает почту и доотвечает на письма. У Мэри команда из 8 человек, поэтому ее часто добавляют в переписки по самым разным проектам. Это важная часть работы — быстро переключаться с проекта на проект, при том, что везде разные задачи, разные цели, разные требования и разные контексты.

9:15 Откомментировать черновой план UX-исследования.

Читая почту, Мэри замечает, что один парень из команды попросил посмотреть и прокомментировать его план исследования. Мэри быстро просматривает план и видит, что исследование спроектировано хорошо и вполне жизнеспособно. Мэри вносит предложение — добавить ссылку на прошлое исследование, чтобы исследователь мог глубже представить область решения проблемы.

9:30 Поработать над концепцией дизайна, оценить потребность в ресурсах.

Вообще у Мэри в приоритете ее команда, но она также должна убедиться, что ее команда идет правильным курсом и в рамках возможностей компании. Один из способов это сделать — составить список предложений, как команда Мэри может улучшить продуктовый опыт. Она работает над предложениями вместе со своими коллегами: разработчиком и продуктовым менеджером. В частности, им нужно обосновать потребность в дополнительных ресурсах (в основном, на новых сотрудников) и прописать, какой вклад в работу может сделать текущий состав команды.

Документ, который составляет Мэри, в основном описывает ее видение продуктового опыта, подкрепленное аналитическими данными. Кроме того, там прописано, какие ресурсы потребуются для проектирования и реализации идеи. Мэри полна энтузиазма по поводу своего нового проекта: это не только возможность принести пользу бизнесу, но еще и отличный шанс для членов ее команды поработать над новым проектом и вырасти как руководителям. Мэри уже несколько недель обсуждает и дорабатывает этот проект с командой.

Сегодня Мэри удалось найти интересные данные, чтобы обосновать важность своего проекта. Кроме того, она заканчивает описывать какие преимущества новый пользовательский опыт принесет бизнесу и каких ресурсов потребует. Сегодня в конце дня на совещании по бюджету она покажет черновик своего проекта коллегам, чтобы собрать обратную связь и подготовить обоснование для внесения дополнительных расходов в бюджет.

10:30 Встречи 1:1 с командой: дать обратную связь по дизайну и обсудить новости с момента прошлой встречи.

Каждую неделю у Мэри бывают встречи 1:1 с ребятами из команды. Это один из способов оставаться на одной волне с командой: их потребностями, интересами и работой. На этих встречах Мэри старается понять, как она может помочь ребятам, в том числе неформальным советом или более формальной оценкой эффективности.

Сейчас у Мэри встреча 1:1 с Фредом, дизайнером из ее команды. На прошлой встрече Мэри поняла, что Фред почти не просит фидбэк и недостаточно эффективно работает с полученной информацией. Мэри сделала себе пометку: обсудить это. Они обсуждают, как лучше презентовать проект и собирать обратную связь в процессе разбора. Тогда Фред просит прокомментировать новый дизайн проект, над которым он начал работать. Они какое-то время обсуждают дизайн — Мэри комментирует проект и подбадривает Фреда. Потом она соединяет его с ребятами, которые тоже могут дать обратную связь по его текущему и прошлым проектам.

11:00 Встреча 1:1 с другим членом команды — подвести итоги полугодия.

Следующая встреча 1:1 с UX-исследователем Рене. Мэри хотела поговорить об успехах Рене за полгода. Они какое-то время обсуждают работу Рене и варианты, как она может принести еще большую пользу команде. А еще они обсуждают, насколько Рене приблизилась к своей цели — стать главным исследователем. В ходе разговора Мэри дает Рене несколько советов, над чем поработать, чтобы вырасти профессионально. Мэри записывает основные моменты встречи, чтобы потом отслеживать прогресс Рене. Потенциал и рост Рене очень радуют Мэри!

11:30 Поучаствовать в разборе дизайнов

Каждую неделю команда Мэри делает разбор дизайнов (design review), в ходе которого команда обменивается своими наработками по UX-дизайну и проведенным исследованиям — это обеспечивает открытость и поток обратной связи. Для Мэри очень важно, чтобы члены команды видели и комментировали работу друг друга, но еще она хочет, чтобы ребята научились друг друга поддерживать. Мэри гордится тем, насколько здорово они научились представлять свою работу, насколько эффективно дают обратную связь и насколько лучше стала сама работа.

На сегодняшнем разборе, пара дизайнеров особенно активно высказывали свои предложения по рассмотренным дизайнам. Мэри и сама давала комментарии, в основном в форме вопросов — чтобы помочь расширить мышление: “Вы думаете добавить движения в это взаимодействие?” и “Что вы выяснили при первичном исследовании?”

12:03 Пообедать прямо на рабочем месте.

После разбора дизайнов, Мэри бежит в кафе за сендвичем, чтобы пообедать прямо за столом. Пока ест, смотрит новости и проверяет соц.сети

12:46 Усилить формат встречи по разбору дизайнов.

После обеда Мэри вспоминает свой разговор с Фредом про обратную связь и думает про сегодняшний разбор дизайнов. В ходе разбора она заметила, что, кроме ее самой, в обсуждении активно участвуют пара дизайнеров — а остальные просто отсиживаются. В результате, докладчик получает достаточно однообразный фидбэк от одних и тех же. Мэри придумывает: можно слегка поменять стартовый слайд презентации, чтобы вовлечь в обсуждение всех. Мысленно делает пометку: не забыть рассказать об этом в начале следующего разбора.

1:30 Разбор портфолио кандидатов, дать связь.

UX-менеджер также отвечает за набор людей в команду. У Мэри сейчас открыта позиция дизайнера (она сама составляла черновик описания вакансии). Теперь каждую неделю приходят десятки резюме. Сегодня Мэри нужно рассмотреть три заявки от кандидатов: изучить резюме и проекты, указанные в портфолио. Оценив каждого кандидата, она выбирает тех, с кем, по ее мнению, стоит связаться, чтобы перейти к следующему шагу процесса найма. К сожалению, сегодня ни один из кандидатов не подходит. Она сообщает об этом в отдел кадров.

2:30 Встреча с руководителями продуктовой команды и команды разработки, чтобы уточнить статус по проекту.

Обычно Мэри не вмешивается в работу команды по проектам, но часто проводит короткие встречи по статусу работы: особенно, если речь идет о больших или важных проектах. Два человека из команды Мэри — UX-дизайнер и UX-исследователь — сейчас работают над долгим проектом редизайна, в составе команды из 10 человек. Мэри устраивает встречу с коллегами-руководителями продуктового отдела и отдела разработки, чтобы обсудить ход работ по проекту. Мэри делится опасениями, что проект сошел с намеченного курса — и коллеги соглашаются. Вместе они приходят к тому, что проектная команда сейчас не понимает, в каком направлении нужно двигаться.

Мэри предлагает несколько способов решения проблемы и они сходятся на одном из решений: нужно назначить серию встреч, в ходе которых Мэри с коллегами помогут команде определить правильный курс. Решено, что руководитель продуктовой команды назначит первую встречу и пригласит на нее Мэри и руководителя отдела разработки. Для себя Мэри делает пометку: обсудить предстоящую встречу со своими ребятами в ходе встречи 1:1 — вдруг им нужна какая-то конкретная помощь.

3:05 Подписать отчеты о расходах и проверить политику, под которую попадают расходы

В перерывах между запланированными встречами, Мэри частенько проверяет почту. Она видит новое входящее сообщение — отчет о расходах, который нужно посмотреть и одобрить. Один из ребят Мэри подал на компенсацию командировочные расходы: перелет, отель и питание. Мэри просматривает отчет, чтобы убедиться, что все оформлено правильно и расходы соответствуют политике компании. Она замечает интересную строку в отчете: счет за поход в боулинг. Мэри не уверена, что компания покрывает расходы на развлечения, поэтому изучает политику возмещения расходов на сайте компании и находит ответ.

4:00 Спланировать бюджет на следующий год с менеджерами.

Руководство попросило Мэри составить черновой план по бюджету на предстоящий год. Поэтому следующая встреча Мэри — с коллегами-UX-менеджерами. Их всех попросили рассказать о планах на год и прикинуть расходы (в том числе на пополнение команды). Мэри подготовила презентацию о своих планах и показывает ее коллегам, а также обсуждает бюджет и расходы. Она описывает, какие проекты они с командой хотели бы сделать и рассказывает, какие еще специалисты ей нужны — в том числе под проект, над которым она работала сегодня днем. UX-исследователи из ее команды также хотели провести несколько исследований — так что Мэри упоминает и эти расходы тоже.

Своими планами на год делятся и другие менеджеры — и вместе они обсуждают, во что правильнее вкладывать деньги компании. После встречи Мэри предвкушает, как вырастет ее команда. Но есть и невеселые новости: придется сказать ребятам-исследователям, что несколько запланированных исследований, скорее всего, придется отложить, потому что у компании другие приоритеты. Мэри планирует рассказать новости на следующей командной планерке: ей важно донести до всех ситуацию и причины принятых решений.

5:45 Поехать домой, ответить на письма из автобуса.

Вторник подходит к концу; Мэри почти закончила. Она отвечает на последние письма с рабочего места и идет домой. В автобусе она пишет еще несколько писем и смотрит в календаре задачи на завтра.

Теперь, когда вы знаете, чем примерно занимается UX-менеджер, встает логичный вопрос: как набраться опыта в этой области, прежде чем претендовать на должность? Я поспрашивал UX-менеджеров, что бы они посоветовали UX-специалисту, который интересуется профессией. Вот что они предложили:

Во-первых, всегда проявляйте лидерские качества. Хватит думать в рамках своих задач: попытайтесь внести вклад в развитие проекта в целом, работайте с командой, вникайте в процессы. Помогайте новичкам расти и набираться практического опыта. (Хотя в большинстве компаний старший UX-специалист и так делает все вышеперечисленное). Тем не менее, все менеджеры, с которыми я говорил, отмечают, что именно проявление лидерский качеств — это важный шаг в профессию UX-менеджера и это качество очень пригодится вам в дальнейшем.

Прочитайте описание позиции UX-менеджера в вашей компании или подразделении. Вы поймете, чего у вас ждут от менеджера и каковы нюансы работы (по сравнению с моим усредненным описанием).

Расскажите своему руководителю, что вам интересна позиция UX-менеджера. Я рекомендую напрямую спросить руководителя, что вам нужно сделать, чтобы проявить/раскрыть свои лидерские качества в своей области. Кроме того, узнайте, есть ли какие про проекты или процессы, за которые вы могли бы взяться. А еще можно взять под свое руководство стажера или внештатного сотрудника.

Довольно далекий, но все же путь прокачать лидерские качества — это официально занять должность наставника или ментора. Есть несколько способов набрать учеников: в некоторых компаниях бывают специальные мероприятия по объединению наставников и подопечных — ну или можно просто спросить в общем чате, не ищет ли кто-то наставника. Кроме того, есть множество тематических групп в соц.сетях и куча студентов по всему миру, которые ищут наставника.

Подготовка стажера, пожалуй, самый быстрый способ набрать опыт руководства, будучи линейным сотрудником. Но имейте в виду, что руководство стажерами — это немного другое, нежели руководство специалистами: отличается опыт работы, отличаются потребности. Тем не менее, вы натренируетесь выращивать сотрудников, направлять, давать обратную связь и т.п.

Хочется это подчеркнуть: UX-менеджмент не для всех. Роль UX менеджера заключается в том, чтобы вести других. Вы не будете разрабатывать дизайн и проводить исследования для своих проектов. Вас должен мотивировать успех и рост команды, ее работа на благо бизнеса и клиентов. Не переживайте, если это не ваше. Вы можете построить отличную карьеру в UX, не будучи UX-менеджером. Или можете попробовать себя в новой роли и вернуться к своей прежней работе в UX.

Миссия UX-менеджера — вести команду и ее членов к успеху. Это подразумевает множество разных задач: от тактических до стратегических, от незримой поддержки до прямого наставничества. UX-специалисту, который рассматривает профессию UX-менеджера, следует мыслить шире и выйти за пределы своих задач: начать помогать коллегам и вносить свой вклад в развитие продукта.

Источник перевода