Редакторы, знайте: если у вас в компании тексты пишут все кому не лень, и вы чувствуете себя ненужными, проблема не в вас. Дело в процессах. Но не отчаивайтесь, утрите слёзы, отложите планы мести👺 — это можно исправить.
А, может, и так норм?
Я расскажу, как бывает. А вы решайте сами.
В книге Leading Content Design упоминается три уровня работы с текстом: Surface (Поверхность), Structure (Структура) и Scope (Цели, Контекст).
Если в проекте вы только перефразируете слова и проверяете орфографию с пунктуацией, то этого от вас и будут ожидать. Вам продолжат носить только мелкие задачи (и они, конечно же, всегда будут срочные🙂). Вы всегда будете завалены только операционкой, поэтому забудьте про реальное влияние на продукт.
Чтобы в этом не погрязнуть, надо показывать, на что вы способны и что такое по-настоящему хорошая редактура. Начните менять отношение к вашей работе, с тех, с кем работаете бок о бок — например, с дизайнеров или маркетологов. Там у вас уже есть какой-никакой кредит доверия.
Если же вас и компанию всё устраивает, то вы нашли своё место под солнцем. Моя статья для тех, от кого компания ожидает большей пользы, но в команде не удается раскрыть свой потенциал.
Создаём бренд редакции в компании
Бренд редакции? Пфф, это что вообще такое?
Рэйчел Макконнел, автор книги Leading Content Design, убеждена: можно нанять хоть армию редакторов, но, если внутри компании не знают, в чём польза редактуры с точки зрения продукта и бизнеса, всё бесполезно. И, откровенно говоря, редакция едва ли сможет расти как отдел, если стейкхолдеры в этом не разберутся.
А без этого, надо признать, редакторы не могут стать равноправными членами команды и остаются, разве что, консультантами, которые делятся знаниями, но не влияют на продукт.
Коллеги мало что поймут про вашу работу, даже если вы будете им повторять сто раз. Но если покажете свою работу — придёте к ним сами, будете говорить на их языке, использовать для аргументации важные для них метрики.
Продвигая редакторские услуги, помните, что это как продавать реальные услуги на реальном рынке. Для начала надо продумать понятное позиционирование, «дать рекламу» и повышать лояльность заказчиков.
Заведите страничку редакции в Confluence или в любом другом сервисе, который использует компания. Расскажите о своей команде:
— по каким вопросам обращаться, с чем поможете;
— что нужно предоставить, чтобы вы приступили к задаче;
— что учесть при работе с вами;
— на какие метрики успешности опираетесь.
Будьте ближе к другим командам 🫂
Знакомьте новых редакторов не только с другими редакторами, но и с другими командами: делайте приветственные посты в каналах дизайнеров, разработчиков, продактов. Напишите, чем новичок будет заниматься и немного личной информации, чтобы растопить лёд.
Проводите онбординги для новых членов других команд. Предлагайте созвониться на 10-15 минут и рассказывайте о форматах сотрудничества с редакции.
Работа над брендом редакции не заканчивается никогда — продолжайте напоминать о себе. Например, сделайте забавные обои для Zoom и распространите их среди редакторов, встройтесь в корпоративную рассылку со своей рубрикой, сделайте плакаты про работу с текстом для офиса или стикеры для мессенджера.
Увязываем цели редакции с продуктовыми и бизнес-целями
Считаете, что редакторы — типичные творческие? Вы отстали от жизни. На рынке уже обитают совсем другие специалисты.
На мой взгляд, редакция не может напрямую влиять на бизнес-цели, но опосредованно — через продуктовые цели — вполне.
Метрики зависят от контекста. Здесь редактору надо договориться с продактом
Случается, что для бизнес-заказчиков неочевидна польза от работы редактора, они могут даже не рассматривать такую опцию всерьез — пока вы не принесете цифры. И тут вопрос, на какой показатель может повлиять редакция и почему он может быть важен бизнесу.
Например, моя редакция выпускает подробные продуктовые справочники по всем бизнес-линиям Тинькофф — этот контент помогает бизнесу привлекать новых клиентов и экономить на их обслуживании. Поэтому обычно со своими заказчиками мы обсуждаем такие метрики:
— трафик на контент;
— заявки на продукт на странице с контентом;
— количество обращений в поддержку после прочтения справочника;
— оценки читателей, был ли полезен контент — для нас это важно, потому что если информации не хватило, то потенциально этот читатель обратится в поддержку продукта за разъяснениями.
При этом важно понять, какими способами на эти метрики могут повлиять собственноручно редакторы:
— трафик → исследовать юзкейсы, посоветоваться с сеошниками, добавить ключи и правильные мета-теги на странице;
— заявки → протестировать разное расположение или контекст для CTA-кнопок;
— обращения в поддержку → проанализировать вопросы клиентов, чтобы добавить ответы на них в контент;
— оценки читателей → проанализировать комментарии, которые оставляют читатели, и дополнить контент.
Еще я заметила, что полезно эти метрики регулярно систематизировать и публиковать — например, в виде ежемесячного отчета, доступ к которому всегда есть у стейкхолдеров. Тогда у бизнеса появляется доверие к редакции — ведь мы говорим на понятном ему языке цифр и результатов.
Сейчас мы не можем привязать тексты к продуктовым метрикам из-за скорости работ: там, где лендинги обычно делаются за квартал, мы часто делаем их за один спринт, а то и быстрее. У нас нет квартального планирования, KPI выстраиваются максимум на месяц вперед.
Раньше у нас в KPI, помимо общекомандных и проектных метрик, были внесены только две метрики: скорость работы и качество. Потом мы поняли, что качество оцениваем по факту мы сами, поэтому сейчас заменяем ее на «комфортность коммуникаций» редактора с заказчиком. Это поможет увидеть, с какими заказчиками коммуникация не клеится, и оперативно это починить.
Разбираемся, какие тексты пишутся в компании
Чтобы нести ответственность за тексты, нужно понимать, с чем имеем дело.
Для этого удобно разработать карту экосистемы контента, которая поможет разобраться:
— какой контент создается в компании;
— кто за него отвечает;
— для чего используется.
Так вы будете точно знать, к кому сходить, чтобы синхронизировать работу — и потихоньку распространите своё влияние на все отделы.
Пока кусочки текстов проходят мимо пишущих специалистов и редполитики, контент создается ситуативно и из-за этого малоэффективен (выхлоп от разрозненных текстов вообще сложно измерить).
Такая карта контента покажет стейкхолдерам и всем сомневающимся, как много контента создается в компании на постоянной основе и как всё нецельно в плане голоса компании и смыслов. Последнее может вызывать недоверие клиентов и мешать бренд-маркетингу.
— Все ли тексты в компании проходят редакторскую проверку? Если да, то как удалось этого достичь?
Не всегда и не все.
Наша редакция — в отделе маркетинга, но по факту занимается почти всеми текстами компании. Отдельные редакторы и корректоры еще есть в команде образовательного продукта: там весь материал либо пишет сам редактор, либо их исправляет совместно с методистами (и уже GPT).
Все тексты для маркетинговых коммуникаций пишет редакция либо сам заказчик — и несет нам. Когда правки минимальные, бывает достаточно вычитки корректором.
Эти тексты мимо нас не гуляют: мы написали четкие гайды, как ставить задачи и правильно заполнять ТЗ, куда идти и когда. Каждый четверг напоминаем поставить задачи на следующий спринт и не берем влетающие задачи без четкой аргументации, подтвержденной метриками (деньгами, лидами и т. д.). Донесли эту информацию до руководителей и команд, перестали брать задачи в личках. Все обсуждения — только в тредах задач.
Коммуникации со студентами и сотрудниками проходят через редакцию тоже, но не в 100% случаев. Просто для этого уже есть подробный гайд: менеджеры сами понимают, как общаться надо и не надо, и приносят свои тексты только на корректуру. С текстами в продукте ситуация аналогичная.
Расставляем границы: проясняем ответственных
Так вы избежите споров по текстам и дублирования функций.
В код или в дизайнерский макет редко влезают без спроса, но с текстами такое происходит постоянно (руководитель переписывающий всё на свой вкус — совсем не мифический персонаж!🙄).
Когда все могут переписать текст, никто на самом деле не несёт за него ответственность. Финальное решение по тексту должен принимать один человек. Иначе начинается базар: качество от этого не вырастет, а количество ссор и обид очень даже.
Чтобы этого не допустить, можно пользоваться инструментом, который я нашла в книге Leading Content Design, — таблицой RACI, её собирают на основе карты контента из предыдущего пункта.
Суть её в том, что для каждого типа контента нужно определить:
— Responsible: кто принимает финальное решение по тексту.
— Accountable: кому нужно показать текст в процессе работы.
— Consulted: кому можно показать текст, чтобы получить дополнение.
— Informed: кому нужно доложить о статусе работы с текстом и результате.
Как работает таблица RACI
Редакторы принимают финальное решение по текстам (R), но должны проконсультироваться с юристами (С), а также показать тексты менеджеру продукта, чтобы он уточнил, насколько верно передана информация о продукте, не упущены ли важные детали, и хорошо ли встроится текст на этом этапе пользовательского пути (A), останется только доложить главному редактору, что текст написан и отправлен в продакшен (I).
Ответственными могут быть целые команды или конкретные люди.
Сходите к руководителям команд, чтобы верно определить их роли. Покажите таблицу всем командам и стейкхолдерам, чтобы границы ответственности были им известны. Подсветите им риски размытой ответственности. Например, неточности в тексте могут привести к судебным разбирательствам, а неактуальные цены — стоить компании денег.
— Часто ли встречаются конфликты на почве того, чье финальное слово по тексту в макете? Как, на твой взгляд, можно избежать таких споров?
Интенсивность конфликтов по тексту зависит от количества согласующих и их упёртости.
Если редактор считает текст своим детищем, то, вероятно, стычки будут на каждой итерации: «Как это вы, негодяи, меняете мои слова на другие?» — и так к бенефициару продукта, пиарщику и юристу. Другие специалисты тоже могут считать своим долгом устроить лексическую мордобойню и половину дня менять «сам» на «самостоятельно».
Когда это начинается, важно остановиться, налить чая и вспомнить: вы — команда, которая вместе делает продукт. Команда — это не конкуренты, которым надо доказывать друг другу о своей крутости, а равноправные партнёры. И из этого тезиса действовать:
1. Определить обязательных согласующих, созвониться с ними и понять, кто за что отвечает. Например, маркетолог не должен отвечать за лексику, если она не связана с позиционированием продукта — и дать ему роль согласующего продуктовые смыслы. Юристу — роль юридического ревизорро, чтобы не сидеть в суде. Определить и прописать текстом в редпроцессе: не зафиксировано — не работает.
2. Отпустить мысль, что текст — это ваш ребёнок, и вы разорвёте любого, кто его обидит. Текст в большой компании — это всегда продукт команды: очевидно и нормально, что с ним будут работать разные специалисты.
3. Вклиниваться в споры с командой только тогда, когда они что-то меняют и это разрушает логику и восприятие информации. Главное — не кричать со слюнями, а спокойно обсуждать: «Почему ты решил здесь поменять текст? Какие видишь риски?
Такие конфликты случаются, если в компании не договорились о ролях и зонах ответственности. Правильно, когда последнее слово за экспертом — например, у нас за тексты отвечает пишущий специалист, он должен окнуть финальный вариант. Если коллегам сложно это принять, идите к своему руководителю, он поможет разобраться.
Важно всегда учитывать мнение внутреннего заказчика. Иногда кажется, что дело во вкусовщине, но на самом деле проблема глубже: заказчик считает, что в тексте есть риск для бизнеса или не хватает важной информации. Ваша работа — выяснить это и при необходимости поправить. Если вы будете относиться к заказчикам с заботой, вам начнут доверять и такие конфликты постепенно исчезнут.
Делимся результатами в виде кейсов
То, что быстро поняли и начали использовать дизайнеры: свою работу надо презентовать. Это производит мощный эффект на заказчиков. Редакторам надо взять это на вооружение.
Рассказывайте о результатах проектов, в которых поучаствовали редакторы, на общих встречах, на демо. Плохие результаты тоже важны: отрефлексированные, они принесут пользу другим командам.
Представлять кейсы могут не только руководители контент-команд, но и редакторы, которые отвечали за проект. Пусть каждый член команды получит свою порцию аплодисментов.
Благодаря выступлениям на общих встречах, вы сможете продемонстрировать, как работает редакция: с какими задачами и по каким процессам. Также это возможность познакомить другие команды с редакторами.
Мы с командой начали показывать кейсы заказчикам в прошлом году — и с тех пор наблюдаем возрастающий интерес с их стороны к своей работе. При этом бывает, что с точки зрения редактора его задача типичная и польза от нее всем очевидна — но на деле оказывается, что для продакт-оунера из соседнего отдела такой кейс становится откровением.
К примеру, весной 2022 года, когда банковскую систему сильно трясло, редакторы Помощи быстро проанализировали срез обращений клиентов и опубликовали FAQ по тому, как теперь пользоваться картами, снимать наличные, переводить валюту и т.д. Клиенты приходили на эти страницы, находили ответы на острые вопросы и передумывали обращаться в поддержку — этим мы ощутимо разгрузили коллег.
Дополнительная ценность была в скорости и умении дистрибутировать этот полезный контент туда, где клиент с большей вероятностью на него наткнется. Это обычная работа редактора в нашей команде, но когда мы о ней рассказываем заказчикам, они воодушевляются и охотно приходят с новыми задачами.
Мы пока открыли несколько способов, как можно показать бизнесу ценность работы редактора на примерах:
— собираем ежемесячный дайджест для заказчиков с разбором самых интересных кейсов;
— проводим демо для заказчиков и смежных команд — созваниваемся, объясняем условия задачи и демонстрируем результаты;
— проводим экспресс-консультации с заказчиком — выясняем его боли и показываем, как решали похожие задачи доступными нам инструментами.
Классно еще оформить кейсы в презентацию, опираясь на типовые задачи заказчиков — тогда можно обращаться к ней каждый раз, когда знакомитесь с новым коллегой.
Организуем редакторское комьюнити
Пусть редакция станет местом, где вытачивается мастерство и к редакторскому ремеслу относятся с уважением и любовью. Такое отношение постепенно перекочёвывает и в другие команды.
Найдите время для регулярных встреч, где:
— обсуждают, как улучшить редакционные процессы;
— проводят ревью работ;
— делятся интересным или сложным в работе с другими командами;
— проводят ретроспективу работы редакции и обсуждают новые командные цели;
— готовят редакционные гайды;
— спорят, а не только, открыв рот, слушают руководителя;
— просто болтают, что здорово расслабляет и улучшает климат в редакции.
Пусть эти встречи будут открытыми и для других команд.
Обучайте коллег писать — это тоже помогает редакторам завоевать авторитет. Какая здесь связь, спросите вы. Если всех обучить писать, то редакторы не понадобятся. Но всё работает иначе: вы устраиваете мастер-классы для коллег → они знакомятся с вашей работой → вдохновляются кейсами → хотят так же → в редакцию протаптывается дорожка.
— Считаешь ли ты важным создавать комьюнити вокруг контента в компании?
Неважно, сколько человек работает с текстом в компании — один или целая редакция. Если они есть, значит кто-то из руководства понимает ценность хорошей коммуникации.
Важно развивать эту ценность внутри редакторского кружка и снаружи.
Внутри можно проводить демо, чтобы обсуждать решения и подходы. Такие демо очень похожи на дизайнерские: вы встречаетесь, обсуждаете макеты, тексты, структуру.
Снаружи можно проводить обучение и митапы. Например, чтобы не-редакторы тоже следовали гайдлайнам и не списали такого, за что придётся краснеть или можно получить штраф. С текстом работают почти все, поэтому такие обучения приносят пользу. Редакторы меньше работают корректорами и исправляют за коллегами, а коллеги чувствуют себя увереннее и не ждут правки днями.
А ещё митапы можно делать не только внутри компании, но и снаружи — для всех. Если они классные, по делу и с крутыми спикерами, это работает на hr-бренд компании и к вам в команду хотят попасть крутые редакторы. Это помогает ускорить найм и выбрать лучших кандидатов.
Когда я работала с СберМаркете, то проводила внутренние митапы для продакт-менеджеров и дизайнеров. Там обсуждали базовую гигиену текста: как писать название компании, говорить о ней, как работать с типографикой. После таких обучений меньше людей приходило с правками, это экономило мои ресурсы.
А после митапа Long Story Short вакансия мидл-редактора закрылась буквально за месяц. Это очень быстро по сравнению с другими
Работаем в общекомандном таск-трекере
Если вам не ставят задачи или ставят, но в личках — может, пора Магомеду прийти к горе?
Чем прозрачнее рабочий процесс контент-команды, тем охотнее другие команды сотрудничают с редакторами. Никто не хочет зависеть от того, чью работу трудно предсказать и контроллировать.
Планирование задач в одном пространстве (таск-трекере/доске) с другими командами (ну или хотя бы с дизайнерами) повышает предсказуемость и дает контроль. Редактора вероятнее не забудут позвать, и каждый текст пройдет проверку.
— Насколько важно быть в одном таск-трекере и что это даёт?
Мне кажется, тут всё зависит от устройства компании. Если у вас эджайл или фича-команды, то редактор вписан в процесс и с самого начала работает в том же трекере и в том же пространстве, где работает его команда.
Если редактор — часть внутреннего сервиса, то тут может помочь общая доска для редакции. Так можно планироваться вместе, а коллега может подхватить твои задачи, если ты заболел или в отпуске. Это быстрее, но если задачи плохо оформлены, то может теряться контекст.
В фича-командах контекст не теряется — все всегда в курсе процесса и этапа, на котором находится задача
Мы всегда работали в одном таск-трекере, в Jira — ей пользуются все команды в Авито. Приучить коллег к таскам в Jira и то бывает непросто, а как заставить их ставить задачи где-то ещё отдельно для редакторов, мне сложно представить. Шанс, что продакт зайдёт в Jira, где у него задачи на дизайн, тексты, разработку и аналитику, выше, чем что он зайдёт в какой-то редакторский трелло.
Единый таск-трекер удобен и тем, что можно связывать задачи, например, на дизайн и тексты. Так их проще найти, можно следить за изменениями в соседних тасках. Ещё можно синхронизировать планирование (я об этом недавно писала на хабре), а если редактору ставят задачи ещё и в одном с командой проекте, то можно прямо вписаться в продуктовый спринт.
Вместо итогов и советов — несколько мыслей, которые помогали мне когда-то не провалиться в яму отчаяния
Все, кто строил редакции с нуля, знают, как сложно убедить другие команды работать с редакторами не только, как с исполнителями. Это марафон, а не спринт, поэтому важно не опускать руки раньше времени.
Делайте каждый день по маленькому шажочку — общайтесь с коллегами про важность качественного контента, знакомьтесь, показывайте работу — и редакторы займут своё место в команде и в компании ♥.
Больше про управление редакцией и тексты читайте в моём тг-канале «Письма от Яны Дворецкой»
проверить на запятые могут специальные сервисы
здорово, что такие есть)