Управление дизайн-командами: мотивируй, синхронизируй, делегируй

Командам от 3 человек и будущим дизайн-директорам посвящается.

Не только middle-дизайнеры, но и менеджеры креативной индустрии однажды понимают, что их не устраивает работа в чужом бизнесе или на фрилансе. Одни достигают потолка в своей сфере, другие начинают ощущать нехватку прибыли. Так или иначе приходит осознание, что ты способен на большее: создать свою компанию или возглавить дизайн-отдел. Для осуществления и того, и другого необходимы навыки и знания, уникальный опыт, позволяющий вникнуть в суть новых задач и обязанностей.

Перед запуском нового курса мастер направления и дизайн-директор агентства PINKMAN Миша Розов рассказал о том, что такое хороший дизайн-менеджмент и к чему нужно быть готовым, когда решаешь открыть свой бизнес.

Прежде чем собирать команду, с которой ты будешь работать, нужно хорошо подумать и понять, какой бизнес ты будешь строить. В PINKMAN мы много и быстро работали первые годы, были молодыми, шустрыми и дикими. Когда я искал сотрудников, именно так нас и позиционировал. Это позволило привлечь тех, с кем работаем до сих пор, потому что подходим друг другу по духу. Самоопределение - великая вещь, без этого сложно добиться желаемого. Для найма также очень важен хороший PR, ведь если о компании никто не знает, вряд ли туда придут талантливые дизайнеры, которым хочется получить признание. То есть сначала ты сам должен понять, какой ты, а потом всем об этом рассказать. Вот простой рецепт того, как начать собирать годную команду.

Управление командой — всегда определенный челлендж, в котором настоящий лидер должен умело сочетать в себе четыре функции и вовремя переключаться с одной на другую. Ты должен быть административным директором, решающим текущие задачи, например найм, выплата зарплат и премий. Это довольно просто, сложности начинаются дальше: нужно стать мастером, за которым твоя команда готова идти вперед, потому что ты обладаешь способностями и навыками, им еще недоступными. Обычный менеджер-управленец так не сможет, ему просто не будут доверять.

Затем ты превращаешься в мудрого наставника — человека, который помогает команде разобраться в задаче и сфокусироваться на ее выполнении, а не впасть в прокрастинацию. Наставник вселяет в людей уверенность и осознанность, критикует и на каких-то этапах даже контролирует.

Самой сложной функцией начальника как правило становится роль друга, без которой невозможен диалог с командой. Друг — это обратная сторона наставника, тот, успокаивает и мотивирует, когда что-то идет не так. Именно друг не дает команде выгореть.

Общение с командой в нерабочее время — не самая сильная моя сторона, я не люблю корпоративы. Мой выбор — воркшопы и лекции, на которых ребята учатся новому, интересно проводят время и общаются. Это помогает отвлечься и дает полезные навыки.

Все остальные тусовки могут быть инициированы сотрудниками, когда людям хочется развлечься и поговорить о чем-то, кроме работы. Мы всегда их поддерживаем и рады помочь команде весело провести время.

Перед каждым бизнесом всегда стоит задача заработать и остаться в прибыли, а не вылететь в трубу между платежами клиентов. Я дизайнер, я мало что понимаю в финансах, поэтому у меня есть партнер, который отлично разбирается во всех тонкостях этой системы.

Мы рассказываем о том, как справляться с трудностями: например, бить платежи на маленькие, но регулярные суммы, планировать расходы. Важно сразу понять, что одна часть команды приносит прибыль, а другая часть команды - нет. Но у вас все равно должен быть хороший HR, PR и менеджмент.

В нашем бизнесе есть сложности, с которыми в свое время столкнулись и мы в PINKMAN. Это классическая история о взаимодействии менеджеров, дизайнеров и разработчиков.

Менеджмент продает проект клиенту с определенным сроком исполнения за сумму X, дизайнеры создают проект продукта, а разработчики делают так, чтобы макет дизайнеров работал. У каждой стороны есть свои интересы: дизайнеры хотят, чтобы клиент все одобрил, а реализованный проект выглядел так же хорошо, как на макетах, менеджмент должен уложиться в бюджет и сроки, а разработчики хотят получить больше времени на программирование.

При отсутствии синхронизации между тремя этими отделами получается вот что: дизайнеры рисуют очень красивый, но сложный проект. Когда он попадает к разработчикам, выясняется, что на реализацию нужно было заложить больше времени, но в бюджете уже не осталось денег. В итоге все в минусе, ссоре и печали. Как не допустить такой факап?

На начальном этапе продажей занимается вся команда, оценку проекта делают дизайнеры вместе с разработчиками, а менеджмент постоянно синхронизируют команду на всех этапах работы. При такой системе на выходе получается результат, за который никому не стыдно, а компания получает прибыль. Ключевой слоган моего курса по арт-дирекшену — «Нельзя делать дерьмо!». Об этом очень важно помнить всем дизайн-менеджерам.

Эта история о том, что рано или поздно ты просто сгоришь на работе, если не научишься делегировать свои обязанности четко и с умом. Однажды мы делали проект для медицинской организации, и вот нам нужно было нарисовать примерно то, что произойдет с человеком, не серьезно относящегося к собственному здоровью.

Представьте: вы сдали анализы, а врач говорит, что пора заняться собой, иначе через десять лет вас ждет инвалидность. Русский человек плюнет и пойдет жить свои десять лет, но если ему сразу показать, что именно его ждет, он задумается и, к примеру, сядет на диету или пройдет курс нужных процедур.

С делегированием такая же история, пока ты можешь тащить весь бизнес на себе, ты будешь это делать. Но когда из-за своего гиперконтроля ты пропустишь важную встречу или не подпишешь нужный контракт, то начнешь передавать часть обязанностей начальникам отделов. Сначала это очень страшно, но потом ты научишься доверять партнерам и команде, чувствовать их и получать удовольствие от ваших общих успехов.