KPI “эффективного менеджера”

KPI — какое замечательное средство от всех менеджерских болезней!Так думают многие руководители, которые наслушались “классных” коучей и экспертов в “операционке”. Введение нового KPI для компании, команды или конкретного сотрудника воспринимается как панацея, способная решить все проблемы и обеспечить стабильное и успешное развитие. Нельзя сказать, что эта логика совсем не работает — да, в отдельных ситуациях, где усердие в работе напрямую связано с финансовой выгодой для компании, это действительно может сработать. Однако если деятельность человека не направлена на прямой финансовый результат, а влияет на него опосредованно или в совокупности с другими факторами — такая логика даёт сбой.

В IT-сфере ситуация с KPI ещё печальнее. Методы и подходы в управлении здесь отличаются от стандартных принципов регулярного менеджмента. Многие управленцы и менеджеры пытаются внедрять KPI без каких-либо адаптаций. Но IT — это про гуманистичный подход, командность, кооперацию и взаимодействие. Здесь действуют другие принципы, ориентированные на развитие человеческого капитала и его приумножение через команду. Перенос стандартных, а зачастую ошибочных KPI в IT — это часто удар по мотивации команды, перечёркивание всех Agile-постулатов и разрушение командной работы.

Правильный KPI — это зона ближайшего развития сотрудника. Это не просто возможность для него заработать больше денег и не повод для руководителя обосновать премию. KPI — это не план продаж или любой другой количественный показатель, напрямую связанный с деятельностью сотрудника. Правильный KPI — это стремление управленца повлиять на систему через конкретного человека, получить дополнительный позитивный эффект от его работы, повышающий эффективность всей системы. Проще говоря: мы даём сотруднику определённую задачу, и, выполняя её, он повышает либо собственную эффективность, либо эффективность всей системы. Управленец, в благодарность за это, назначает мотивационный бонус. То есть это не просто выполнение работником какого-то количественного показателя (результата) — это создание условий для достижения дополнительной выгоды, оптимизации процессов или решения других полезных управленческих задач.

Таким же образом KPI может использоваться и в обучении сотрудников. Постепенно усложняя задачи, подключая KPI к определённым аспектам работы, мы подталкиваем человека обратить внимание на что-то новое или проявить усердие в конкретном направлении, развивая его навыки и превращая его в более продуктивного члена команды.

На мой взгляд, можно сформулировать два условия существования правильного KPI:

Рассмотрим первое условие подробнее. “Непосредственное влияние” означает, что достижение KPI зависит исключительно от действий сотрудника. Он должен иметь возможность контролировать факторы, от которых зависит результат. Если KPI привязан к тому, что находится вне его контроля — это ложный, несправедливый и неправильный KPI. Например, количество клиентов, купивших тот или иной товар, не зависит напрямую от менеджера по продажам. Или количество задач, выполненных разработчиком за неделю — а что, если на этой неделе менеджер просто не поставит нужное количество задач?

Правильный KPI для менеджера по продажам — это, например, количество звонков или встреч, которые он провёл. Это те параметры, на которые он действительно влияет. А успех самой продажи зависит от множества факторов: качество товара, корректность скрипта, сезонность, общее состояние экономики. Да, может случиться, что KPI по звонкам будет выполнен, а продаж окажется недостаточно. Но это уже следующая задача для руководителя отдела продаж — найти проблему, разобраться в причинах, скорректировать работу сотрудника. KPI в данном случае был направлен не на абстрактное “повышение продаж”, а на конкретное действие: “совершить более 1000 звонков в месяц”. Далее можно добавлять KPI на соблюдение скрипта и другие конкретные факторы, напрямую влияющие на успех сделки.

Правильным KPI для разработчика будет количество задач, возвращённых в Reopen из-за багов. Количество выполненных задач зависит не только от разработчика, а банально — от наличия или отсутствия таких задач. Также стоит взять в расчёт то, что задачи могут быть различны по сложности, выполняться разное количество времени и по-разному влиять на функциональную составляющую проекта. Что может контролировать наш разработчик? Он, безусловно, может контролировать качество выполнения этих задач — эта часть его деятельности напрямую зависит от него. А как мы можем отследить качество? По количеству задач, которые были возвращены с багами на переделку в колонку Reopen. Грамотнее всего установить процентное соотношение таких задач от общего количества. Если сотрудник не превышает допустимый уровень — он получает KPI-бонус.

Теперь о втором условии. Оно особенно важно в парадигме Agile-подходов. Соревновательный дух — это хорошо, но если на кону стоит финансовое или иное значимое вознаграждение, конкуренция может навредить командной атмосфере, чувству безопасности и, в целом, результатам всей системы. Поэтому важно выстроить KPI так, чтобы сотрудник соревновался с самим собой — становился лучше, чем он был вчера или месяц назад. Такое соревнование не повредит обстановке в коллективе, а в идеале даже улучшит её, если коллеги начнут помогать друг другу в достижении индивидуальных целей. При этом групповые KPI также могут испортить атмосферу. Например, если коллективный результат не будет достигнут из-за сложностей у одного сотрудника, это может вызвать негатив у остальных членов команды по отношению к нему.

Возвращаясь к примерам: ошибочно устанавливать KPI для менеджера по продажам в формулировке “бонус получит тот, кто сделает больше продаж за месяц” — или даже “кто сделает больше звонков за месяц”. Для разработчиков также будет ошибкой устраивать соревнования “на максимальное количество тасок без багов” или “наибольшее число задач за месяц”. Сотрудник должен расти над собой — это принесёт выгоду и команде, и компании. А он за свои усилия получит заслуженный KPI-бонус. Только в такой ситуации выигрывают все стороны.

В последнее время очень часто слышу негативные отзывы по поводу KPI или его скорого внедрения в каких-то командах. Люди, поработавшие с неверными, а порой и откровенно глупыми KPI, считают, что это выдумка менеджеров, которая ни к чему хорошему не приводит. Однако на самом деле это хороший инструмент, который позволяет сотрудникам развиваться, а командам — достигать больших результатов. Будем надеяться, что новое поколение управленцев начнёт использовать этот инструмент грамотно, ориентируясь на приумножение человеческого капитала своих команд, принципы Agile-менеджмента, да и в целом — простого гуманизма и понимания.