Лучшее время принимать решения — сегодня

Каждый, кто работал в агентском бизнесе, знает такой сценарий. Приходит клиент: «У меня есть интересный Проект, но нам надо подумать». Думает месяц. Два. Три. Потом ещё полгода. Через год возвращается: «Тут конкурент запустил почти то же самое. Нам нужно так же, только лучше. И к марту». Хорошая новость: сделаем. Плохая: выйдет дороже, в сжатые сроки и на нервах. А место на рынке уже занято, и конкурент получил год форы. Бесплатно. От вас. Сразу оговорюсь: я не топлю за решения на эмоциях и чистой интуиции. Мысль в другом. Промедление — это тоже решение, и почти всегда самое дорогое. Только его никто не принимает вслух, а значит, никто за него и не отвечает. Дальше в серии — пять историй из реального бизнеса, где исход решила скорость или её отсутствие. Это не призыв решать всё за пять минут. Это повод добавить в привычную картину рынка одну деталь: где-то всегда идёт обратный отсчёт. Даже если вы его не слышите.

В 2000 году у двух главных плёночных компаний мира ситуация была почти одинаковая: — у Kodak плёнка и всё, что с ней связано, давали 72% выручки; — у Fujifilm — 60% выручки и две трети прибыли. Обе понимали, что цифра идёт. Причём Kodak понимал это лучше всех: его инженер Стив Сассон собрал первый прототип цифровой камеры ещё в 1975 году (чувствуете иронию?!). Дальше пути разошлись. — Fujifilm. В 2000-м президентом стал Сигэтака Комори, и компания начала перестраиваться, пока плёнка ещё кормила. Режем мощности, закрываем лишнее, ищем, куда применить то, что умеем. А умели они многое: химию, коллаген, антиоксиданты, оптику, рентген. Так появились медицина, фармацевтика (в 2008-м купили Toyama Chemical), материалы для дисплеев и даже косметика Astalift. Её сделали на знаниях о том, как не даёт стареть фотоплёнка. К 2010 году фотобизнес давал Fujifilm меньше 16% выручки. Компания пережила смерть своего главного продукта и стала больше, чем была. — Kodak. Хорошо зарабатывал на плёнке и берёг это. Цифровые камеры делал и продавал: в 2005-м был первым на рынке США. Но, по данным разбора Harvard, ещё к 2001 году терял около $60 на каждой проданной камере. Бизнес-модель «даём камеру, зарабатываем на плёнке» перестала работать, а новой так и не придумали. В январе 2012-го Kodak подал на банкротство.

Вывод: у Kodak были технологии, специалисты, инженеры, деньги, прототипы и понимание, что происходит на рынке. Не хватило одного: решиться распилить дойную корову, пока она ещё доится.

По данным Gartner, в 2007 году у Nokia было 49,4% мирового рынка смартфонов. Каждый второй смартфон на планете.В январе 2007-го Стив Джобс показывает iPhone. Дальше доля Nokia выглядит так:

Самое поучительное — в датах. Nokia ни разу не проспала появление iPhone: его видели, разбирали, обсуждали. Более того первый полностью бескнопочный прототип NOKIAфона появился ещё в 2003. А превалирующий на рынке Symbian OS, тогда был менее гибок, нежели новоиспечённая iOS. Развивать свою ОС и экосистему Nokia не стала. Стратегическое решение отказаться от своей платформы в пользу Windows Phone приняли только в феврале 2011-го, после череды не самых удачных релизов и откровенного технологического отставания на фоне конкурентов.Тогда новый CEO Стивен Элоп разослал сотрудникам знаменитую записку «Burning Platform» — про человека на горящей нефтяной платформе, которому остаётся только прыгать в ледяную воду.Прыгнули. Только к тому моменту платформа горела уже четыре года. В 2013-м мобильный бизнес Nokia ушёл Microsoft.

Вывод: когда решение наконец приняли, оно уже никого не спасало. Выбор был правильный, опоздание — фатальное.

Стюарт Баттерфилд и команда Tiny Speck несколько лет делали браузерную игру Glitch. Вложили деньги инвесторов, время, душу. В 2011-м запустили, а в конце 2012-го поняли: массовым хитом игра не станет.Обычная реакция здесь: «давайте ещё маркетинга», «давайте ещё фичу», «давайте переделаем онбординг». И ещё год. И ещё раунд.Баттерфилд поступил иначе: игру закрыл. А из неё вытащил то, что реально работало, — внутренний мессенджер, на котором общалась команда.

Дальше:

Забавно, что для Баттерфилда это был второй такой разворот: до этого он делал игру Game Neverending, а вышел из неё Flickr.

Вывод: самое ценное в вашем проекте может оказаться вовсе не тем, что вы задумывали. Чтобы это увидеть, нужно разрешить себе закрыть основной продукт.

Кевин Систром делал приложение Burbn — приложение для чекинов. Отмечаешься в местах, строишь планы, получаешь баллы, выкладываешь фото. Типичный продукт, куда засунули всё сразу.Пользоваться им было неудобно. Систром и Майк Кригер посмотрели в аналитику и увидели, что люди, по сути, делают только одно: выкладывают фотографии.Они не стали «развивать платформу». Они вырезали почти всё, оставили фото, фильтры, лайки и комментарии и примерно за восемь недель собрали новый продукт.

Вывод: быстро решить — это не всегда «добавить». Часто это «выкинуть». И выкинуть смелее, чем кажется комфортным.

Эту историю я добавил специально, потому что скорость принятия решений — это не только скорость запуска каких-то действий. Это ещё и скорость отмены ранее принятых решений.Летом 2011 года Netflix поднимает цену на пакет «DVD + стриминг» на 60%. 18 сентября Рид Хастингс объявляет, что DVD-бизнес уходит в отдельный сервис Qwikster, со своим сайтом, аккаунтом и оплатой.Клиенты взбесились. Над Qwikster издевалась даже в Saturday Night Live (забугорный аналог вечернего шоу Воли). Netflix впервые в истории потерял подписчиков — 800 тысяч за квартал.Акции за несколько месяцев упали примерно на 77%.И вот что важно: Qwikster закрыли через 23 дня. Без годового аудита и без «давайте дождёмся конца квартала».

Хастингс публично признал ошибку и откатил решение. Дальше вы знаете. Netflix не утонул, а стал главным стриминговым сервисом мира.

Вывод: компании в кризисе губит не ошибка сама по себе, а долгое упорство в ней. Готовность дать задний ход — это такая же часть гибкости, как готовность рвануть вперёд.

Понимаю возражение: «Им легко, у них миллиарды». Но механика у стартапа на 5 человек и у корпорации одинаковая. Вот что я вижу на проектах и что реально работает.

1. Разделите решения на «двери»Джефф Безос в письмах акционерам делит решения на два типа:Односторонние двери — прошёл, и назад дороги нет. Продажа компании, смена бизнес-модели. Тут думать можно и нужно.Двусторонние двери — можно зайти и выйти обратно. Новая фича, лендинг, ценовой эксперимент, подрядчик на пилот. Тут долго думать вредно.Проблема большинства компаний в том, что вторые они принимают со скоростью первых. Согласование кнопки в приложении занимает три недели, а я, честно, видел и дольше.

2. 70% информации — достаточно. Ещё одна мысль Безоса из письма 2016 года: большинство решений стоит принимать, когда у вас есть примерно 70% нужной информации. Будете ждать 90% — почти наверняка опоздаете.В продуктовой разработке это особенно больно. Последние 30% информации вы получите только от рынка. Сидя на совещании, вы их не добудете. Их даёт MVP, пилот, первые 50/500/5000 пользователей.

3. Считайте цену промедления. Спросите себя честно: сколько стоит месяц без решения? Недополученная выручка, зарплата команды, которая ждёт, окно на рынке, которое закрывается. Когда эту цифру пишут на доске, «давайте ещё подумаем» внезапно становится очень дорогим.

4. Закладывайте разворот в архитектуру
Тут уже про нашу кухню. Гибкость — это не только про мышление, это ещё и про код. Если продукт собран так, что любое изменение требует переписать половину, то ваш «быстрый разворот» займёт полгода. И никакая смелость не поможет.

Поэтому хорошую разработку я оцениваю не только по тому, как продукт работает сегодня, но и по тому, сколько стоит изменить его завтра. Instagram* собрали за восемь недель не только потому, что ребята смелые. Им было что и на чём быстро пересобрать.

Kodak знал про цифру раньше всех. Nokia видела iPhone. Обе проиграли не из-за незнания, а из-за скорости.Fujifilm, Slack, Instagram* и Netflix не угадывали будущее идеально. Они просто быстрее решали, быстрее проверяли и быстрее признавали ошибки.Рынок не ставит оценок за правильные решения. Он награждает тех, кто успел, и молча наказывает тех кто поставил не на то, или просто не стал делать свою ставку вовсе.

____________________________________
Никого не принуждаю, ничего не продаю (во всяком случае пока что) Мой ТГ: https://t.me/kom_on_dir

*- атата. Они заблокированы и вообще запрещены на территории РФ