«Людей не хватает»

Это объяснение причин невыполнения плана производства я слышу чаще любого другого. В Казахстане или в России, в городе-миллионнике или в райцентре — везде одно и то же.

За 25 с лишним лет руководства производственными компаниями я видел ровно одно предприятие, где людей действительно не хватало. На всех остальных их был избыток.

Проверяется это просто. Выходим в цех и идём по участкам. Стоит человек. Спрашиваю, почему стоит. Ждёт материал. Или ждёт задание. Или своё уже сделал. Спрашиваю руководителей производства: где сейчас завал? На сварке и комплектовке, говорят, людей не хватает. А эти парни почему помочь не могут? — Так это же токарь, а это сверловщик, это фрезеровщик, это оператор ЧПУ с токарного MAZAK. Они не могут на комплектовке и на сварке, а на их рабочие центры сейчас загрузки нет.

То есть людей хватает. Не хватает навыков у этих людей.

В современных рыночных реалиях невозможно ежедневно и равномерно загружать все рабочие центры. Номенклатура меняется. Разная номенклатура = разные техпроцессы и трудоёмкость. У нас перманентно какие-то участки будут перегружены, какие-то — простаивать или производить излишки, что ещё хуже для экономики бизнеса.

Чтобы эффективно управлять потоком изделий разной сложности, у нас должна быть возможность быстрой балансировки мощностей: выросла загрузка на одном участке — добавили туда людей, в том числе обеспечив круглосуточную работу; снизилась загрузка — убрали людей, перераспределив их на другие участки. Все эти загрузки/перегрузки рассчитываются ещё на этапе планирования, когда у нас появляется время такта, которое задаёт потребитель, и время цикла, которое нам технологи посчитали или мы методом экспертных оценок его установили. То есть мы заранее можем/должны видеть, где у нас не хватает человеко-часов, а где избыток.

Но самая большая проблема не в умении предвидеть, а в способности решить эту проблему быстро и экономически эффективным способом. Нанять больше людей всегда было не самой простой задачей, а нанять людей с требуемой квалификацией — задача почти невыполнимая. При этом каждый дополнительный человек увеличивает нагрузку на систему управления и повышает сложность. Чем больше людей, тем хуже)

Поэтому выход один — мультискиллз. Можно, конечно, про роботизацию пофантазировать и всякие ИИ, но если мы реалисты, а не фантазёры, то мультискиллз — это единственная реальная штука, которую может каждый руководитель у себя внедрить в компании любого размера и даже с самым небольшим бюджетом.

Как должен выглядеть результат? В идеале вы управляете компактным (относительно конкурентов) коллективом высокопрофессиональных людей, каждый из которых владеет любой специальностью, востребованной на вашем производстве. Какие-то операции каждый такой боец делает идеально и может обучать других, какие-то выполняет под присмотром наставника на достаточно высоком уровне. Достаточном, чтобы обеспечивать необходимую скорость потока и качество.

Вы можете возразить: невозможно же, чтобы один рабочий был и слесарь, и электрик, и сварщик и т. д. Ну конечно. Во-первых, есть индивидуальные способности, есть базовое образование — электрика легче слесарным работам обучить, чем слесарю присвоить группу по электробезопасности. Ну, тут нам в помощь здравый смысл, специалисты по охране труда и промбезопасности, ну и бригадиры или авторитетные рабочие, которые разделили ваш энтузиазм и помогают профориентировать других рабочих, сформировать производственный коллектив мечты.

В одном машиностроительном стартапе, в рабочем коллективе из 40 человек, был у нас парень по специальности слесарь-сборщик. Освоил все способы сварки, операторскую работу на плазме и лазере, мог настраивать работу электроэрозионных установок, выполнял простые работы на универсальном фрезерном станке, делал чистовую сборку и комплектовку наших изделий. Ставишь его на любую задачу, он идёт без «почему я?» и «это не моё». И делает всё в срок, согласно заданию и с безупречным качеством. Ну и зарплата, соответственно, у такого бойца. В штатном расписании он числился слесарем-сборщиком, при этом зарплата была в два раза выше, чем в среднем по городу зарабатывали его коллеги. Ему хорошо, и нам как компании гораздо выгоднее платить слесарю в два раза больше за периодическое замещение пятерых специалистов, которых мы бы не смогли загружать полноценно каждый день, а платили бы как за 100% загрузки, если бы наняли, просто за то, чтобы они были у нас, когда понадобятся.

Плати людям больше — зарабатывай больше.

Чтобы такие люди появлялись, каждый освоенный навык должен поднимать тариф. Составляете матрицу навыков для всего персонала. Определяете, сколько навыков выполнения той или иной операции необходимо на участке для бесперебойной работы, сколько есть по факту, сколько не хватает, кого можно обучить — в первую очередь людей, чьи навыки в избытке. Готовите наставников, обучая их инструментам TWI, и погнали.

Важно понимать! Навык — это умение, доведённое до автоматизма.

Бояться роста ФОТ не нужно.
Растёт производительность, растёт маржа, растёт заработная плата. Так мы создаём средний класс в рабочей среде: людей, которые не умеют плохо работать.

Таким образом, если вам говорят, что не хватает людей, пройдите по цеху сами. Простаивающие люди означают резерв. Если никто не простаивает, стоит проверить, что конкретно сейчас делают эти люди. Может оказаться, что большинство из них производят детали и операции, которые не нужны сейчас ни внешним, ни внутренним потребителям. Эти детали лягут в незавершёнку или на склад на неопределённый срок. И такой расклад ещё хуже, чем простой.

Пары часов на заводе любого размера вам хватит, чтобы оценить резерв по людям. Дальше план мероприятий, и вперёд к лидерству в отрасли по производительности труда)

Если нужны образцы матриц компетенций или мануал для подготовки наставников (TWI), могу поделиться.
Ну и в целом, если увидели в посте свою проблему, можем созвониться в зуме: расскажете о текущей ситуации, а я подскажу, с чего лучше начать развитие мультискиллз конкретно у вас. Пишите в личные сообщения или в комментариях.