Чем компания похожа на компьютерную сеть?

Мы мыслим моделями, и наши решения определяются тем, какую именно мы использовали. Любая модель - это упрощенное представление действительности, но чем опытнее мы становимся и чем выше требования к результату, тем сложнее становятся модели. Для запуска ракет на орбиту хватает классических формул физики, а GPS без теории относительности Эйнштейна и понимания, что время на орбите течет немного иначе, уже не заработает. Начинающий руководитель воспринимает сотрудников как "универсальных солдат", опытный - как людей со своим уникальным опытом, профессиональный - как определенный профиль компетенций, которые необходимо регулярно по определенным алгоритмам оценивать и развивать. Чем сложнее объект управления, чем крупнее компания, тем сложнее должны быть модели. Примерно как в инженерном деле: лодку на простых, интуитивных моделях еще можно построить, а корабль уже нет. Если посмотреть на компанию, то мы увидим, что не только делегирование и контроль задач, но и любое перемещение материалов, товаров, оказание услуг всегда опосредуется передачей информации. Без устных или письменных коммуникаций в компании не происходит ничего. И это понимание позволяет посмотреть на компанию как на информационную сеть (систему), похожую на компьютерную. Руководители в ней - хабы (узловые звенья), связывающие сотрудников и сегменты сети между собой; сотрудники - рабочие станции; алгоритмы управления - протокол взаимодействия. Скорость и производительность работы сети зависит от того, как мы организуем каналы связи, какие устройства подключаем, какой протокол взаимодействия используем.

Возьмем для примера постановку задачи начальником отдела. По сути, он передает сигнал подчиненному что-то сделать. Подчиненный выполняет задачу и передает результат с сигналом об исполнении назад. Но что будет влиять на этот цикл? Как минимум следующее: - насколько четко руководитель сформулирует и передаст задачу, убедившись в ее понимании сотрудником (точность и скорость передачи сигнала); - обладает ли сотрудник нужным профилем компетенций для выполнения задачи (качество и производительность работы исполнителя); - как организован контур обратной связи (итоговые характеристики, в том числе своевременность результата). Заметьте, что вместо одного цикла прохождения сигнала (о задаче и в ответ о результате) при ошибках делегирования и контроля таких циклов может быть с десяток, а сроки легко нарушаются. Теперь усложним пример, добавив в него трех исполнителей. Представим, что вместо четкого распределения ролей и ожидаемых результатов руководитель делегирует задачу "в лидерском стиле", рассказав вдохновляющее, но очень примерное видение. В итоге: - вместо трех сигналов от начальника к подчиненным возникнут десятки коммуникаций между ними, чтобы выяснить, кто что делает (идеальную ситуацию, когда каждый знает свой маневр, мы не рассматриваем, посколько она требует еще более сложной настройки системы); - та часть задачи, которую никто не захочет брать на себя, пропадет или будет выполнена в сильно искаженном виде; - сотрудники могут вообще не договориться друг с другом, и сигналы, пометавшись между ними, просто затухнут. Таким образом, неправильное администрирование резко снижает вероятность качественного результата и увеличивает нагрузку на систему. Любая же дополнительная нагрузка это минус от ее производительности.

Оба примера выше были про один уровень управления. А если мы говорим о компании в целом? Когда мы не анализируем цепочки прохождения сигналов и не выстраиваем процессы, при этом ситуативно добавляем заместителей, аппараты руководителей, рабочие группы, штабные подразделения (см. пример "Растим Газпром!")? Сеть просто перегружается информационными сигналами, их маршруты удлиняются. В результате сигналы постоянно зашумляются, искажаются и теряются вместе с результатами. Согласитесь, такая модель компании как информационной сети очень наглядна и помогает объективно оценить воздействие управленческих технологий? Мы не любим говорить об организациях в инженерном духе, но никакие высокие материи не отменяют базы. Вдохновляющее лидерство с точки зрения предложенной модели - это просто усиление сигнала. При этом даже самый сильный сигнал не даст результата, если будет передаваться в хаотической системе - возникнет лишь его метание между сотрудниками до полного затухания . Поэтому сначала нужно выстраивать систему администрирования, и только затем усиливать ее лидерскими компетенциями. Не наоборот.

В завершение рекомендую: 1. Посмотрите на свою компанию как на информационную сеть, где руководители - узловые элементы, которые организуют коммуникации. Насколько оптимально проходят сигналы (без лишних звеньев, без искажения, без дополнительных циклов и т.д.)? 2. Посмотрите на работу своего подразделения под тем же углом. Есть ли в ней избыточные потери (рекомендую их оценить по памятке "9 потерь в повседневном управлении в цифрах")? Автор: Виташов Дмитрий - руководитель, предприниматель, автор книг и спикер по вопросам настройки систем управления. Telegram-канал “Управление без боли”: https://t.me/nopainbureaucracy