EPC/EPCM проекты. Восемь ключевых рычагов для эффективного управления крупными капитальными вложениями

Проекты, связанные с большими капитальными затратами, такие как разработка месторождений нефти или природного газа, электростанций и рудников с металлической рудой, в последние годы стали значительно более сложными.

Во-первых, они стали крупнее и сложнее. Демографические сдвиги и индустриализация крупных развивающихся экономик привели к увеличению спроса на энергию и сырье, а следовательно, и к увеличению производства.

Во-вторых, эти ресурсы все чаще поступают из менее доступных частей мира, часто на развивающиеся рынки, где бизнес-операции сталкиваются с уникальными проблемами. Кроме того, чрезвычайно перспективные рынки привлекают множество конкурентов, что еще больше увеличивает затраты на разработку в то время, когда кредитные ресурсы менее доступны, чем в прошлом. Наконец, резкие колебания цен на сырье влияют на экономику разработки крупных проектов.

Эти изменения никуда не денутся. Ожидается, что инвестиции в проекты с крупными капитальными вложениями резко возрастут в ближайшие годы, что потребует большей координации между большим числом участников рынка. В результате любые проблемы, возникающие во время разработки, такие как задержки, перерасход средств и проблемы с качеством, оказывают соответственно большее влияние на финансовые показатели этих компаний, а также на подрядчиков по проектированию, закупкам и строительству (EPC) и подрядчиков по проектированию, снабжению и управлению строительством (EPCM).

В ответ компании стремились внедрять программы контроля качества, чаще выпускать обновления статуса проекта и передавать большую часть рисков внешним подрядчикам. Хотя такие меры могут помочь, они поверхностны и, в конечном счете, недостаточны, поскольку не удовлетворяют основной потребности в новом подходе к управлению проектами.

Комплексный подход, который включает восемь ключевых рычагов, которыми компании могут воспользоваться для фундаментального улучшения управления крупными капитальными вложениями-project management. Эти методы могут помочь компаниям гарантировать, что их крупные проекты будут завершены в срок, в рамках бюджета и в рамках ожидаемых параметров качества.

В мире, где управление крупными проектами становится все более сложным

Каждый из факторов, определяющих эти изменения в управлении крупными капитальными вложениями, заслуживает более пристального рассмотрения. Как отмечалось выше, демографические данные являются одним из ключевых элементов. По прогнозам, население мира достигнет 8,7 миллиарда человек к 2030 году, а мировой ВВП будет расти на 2,2 процента в год, спрос на основные товары, такие как нефть, газ, полезные ископаемые и электроэнергия, будет продолжать расти. Например, ожидается, что спрос на алюминий будет расти более чем на 10 процентов ежегодно в течение следующих пяти лет, а спрос на природный газ, по оценкам, будет увеличиваться на 2,4 процента в год до 2030 года. По прогнозам, спрос на сырую нефть вырастет примерно с 80 миллионов баррелей в день до 85 миллионов. Более половины мощностей по добыче нефти и газа, прогнозируемых на 2030 год, еще предстоит обнаружить, не говоря уже о разработке, что потребует ежегодных инвестиций в размере 455 миллиардов долларов в течение следующих 25 лет для обеспечения поставок.

Этот эффект особенно заметен в развивающихся странах с большой концентрацией новых проектов и в удаленных местах с ограниченным доступом к опытным партнерам. Поскольку ресурсы все чаще поступают с таких рынков и их становится все труднее обеспечить, владельцы проектов испытывают большую потребность в разработчиках и подрядчиках, хорошо разбирающихся в местных органах власти, нормативных актах, требованиях к контенту и потребностях заинтересованных сторон.

Финансовые проблемы усугубились в результате финансового кризиса, который ограничил доступность кредитов - или сделал их доступными на гораздо более жестких условиях. Как следствие, разработчики ищут новые способы оптимизации инвестиций, оказывая большее давление на всю цепочку создания стоимости. В то же время высокая волатильность цен на сырьевые товары нарушила баланс цепочки создания стоимости, циклически перераспределяя полномочия между разработчиками и подрядчиками, влияя на стратегии закупок всех сторон и повышая общий риск.

Что касается подрядчиков, то новая группа конкурентов EPC из развивающихся экономик меняет конкурентный ландшафт. Китайские компании, производящие оборудование в таких сегментах, как угольная энергетика, котлы и обычные паровые турбины, в настоящее время обеспечивают более 50 процентов мирового спроса, в то время как в таких секторах, как ветроэнергетика на суше, они увеличили свою глобальную долю на 15 процентных пунктов, до 25 процентов, всего за четыре года. Южнокорейские EPC также очень активны и становятся все более конкурентоспособными во всем мире, особенно в энергетическом, нефтегазовом и нефтехимическом секторах.

В ответ традиционные подрядчики в этих секторах были вынуждены пересмотреть структуру своих затрат, чтобы оставаться конкурентоспособными. Более того, западные разработчики не всегда могут воспользоваться этим понижательным ценовым давлением со стороны новых игроков, поскольку у них часто нет четкого представления о возможностях новых участников и качестве их продуктов.

Многие компании отреагировали на эти вызовы, внедрив такие меры, как программы контроля качества, более частые отчеты о состоянии, усиление давления на поставщиков и подробные оценки отклонений от проекта. Они также пытаются переложить большую часть проектных рисков на подрядчиков с помощью ограничительных условий контрактов. Однако эти меры часто не приносят ожидаемых результатов. В некоторых случаях они не применяются систематически. В других случаях компании предпринимают серьезные действия только после того, как проект серьезно задерживается или затраты настолько превышают первоначальный бюджет, что это сказывается на финансовом состоянии компании. Во многих случаях компании просто не осознают, что существует глубинная необходимость во внедрении системных изменений.

В этой новой и сложной среде эффективное управление крупными капитальными вложениями является важнейшей возможностью. Восемь рычагов, которые подробно описаны ниже, могут значительно улучшить то, как владельцы проектов и подрядчики EPC /EPCM управляют своими проектами. В совокупности они могут помочь компаниям повысить общую производительность и развивать свои проекты с крупными капитальными вложениями с меньшими затратами при соблюдении строгих требований к качеству и более сжатых сроков.

Минимизируйте требования к капитальным затратам

Минимизация капитальных затрат может значительно снизить общий риск отдельных проектов. Всей организации следует развивать культуру, ориентированную на затраты, адаптируя требования к капитальным затратам и понимая основные движущие силы капитальных затрат. Кроме того, компаниям необходима эффективная система мониторинга, помогающая консолидировать результаты, проводить анализ чувствительности потенциальных подходов и систематически собирать передовой опыт. Это амбициозное начинание, но результаты оправдывают усилия — успешные программы минимизации могут снизить требования к капитальным вложениям на 10-25 процентов.

На наш взгляд, существует шесть взаимодополняющих принципов успешного сокращения капитальных вложений:

Культура, ориентированная на затраты. Проанализируйте масштаб и спецификации проекта на самых ранних стадиях — с учетом глубокого понимания компонентов затрат, требований пользователей и передового опыта конкурентов — с целью определения потенциальной экономии.

Эффекты обучения. Фиксируйте эффекты опыта путем стандартизации и повторения процессов и конструкций как на уровне компонентов, так и на уровне проекта.

Оптимизация цепочки поставок. Адаптируйте цепочку поставок (например, при принятии решений о покупке и выборе местоположения поставщика) для более эффективного удовлетворения потребностей компании.

Эффект конвоя. Поймите влияние на затраты последовательной разработки аналогичных проектов или в одном и том же месте.

Влияние местоположения и технологий. Поймите потенциальное влияние будущих технологий и местоположения на общую стоимость проекта или программы.

От дизайна к ценности

Второй рычаг применяется в первую очередь к подрядчикам EPC / EPCM. В нынешних условиях растущей сложности и конкуренции подрядчики и поставщики оборудования должны гарантировать, что их предложения соответствуют реальным потребностям клиентов и доступны по как можно более низкой цене. Поэтому крайне важно досконально понимать требования клиента к стоимости. Например, некоторые клиенты сосредоточены в первую очередь на первоначальных инвестициях, в то время как другие могут учитывать долгосрочные затраты (с учетом как начального строительства, так и обслуживания в течение всего срока службы). Другие могут стремиться к надежности и доступности оборудования, а не к соображениям стоимости. Во всех трех случаях подрядчик должен понимать целевые показатели разработчика по стоимости и предлагать технический проект, который соответствует этим целям. Подход "от проекта к стоимости" может снизить затраты на существующие продукты на 10-15 процентов; при использовании нового оборудования можно избежать до 50 процентов затрат еще до того, как они будут понесены.

Существует второй компонент принципа "от проекта к стоимости": подрядчики должны оценивать свои собственные внутренние операции, чтобы убедиться, что они максимально эффективны с точки зрения затрат. Это становится все более важным для действующих игроков, которые сталкиваются с возросшей ценовой конкуренцией со стороны операторов в странах с низкими затратами. Например, в Великобритании цены EPC-подрядчиков на большинство технологий производства электроэнергии, по прогнозам, значительно упадут к 2030 году, поскольку западные операторы вынуждены сокращать расходы, чтобы соответствовать предложениям новых глобальных конкурентов.

В то же время эти новые претенденты на EPC должны быть готовы выйти за пределы своей домашней базы, чтобы лучше понимать требования клиентов и воплощать их в технические спецификации. В частности, им необходимо преодолеть разрыв в восприятии и адаптировать свое предложение к строгим требованиям качества, не теряя при этом преимущества в затратах.

Для всех конкурентов на рынке — как действующих, так и глобальных претендентов — четыре принципа могут помочь в переходе от дизайна к стоимости:

Предложение, основанное на ценности. Понимать ключевые критерии покупки клиентов и разрабатывать проекты в соответствии с их потребностями.

Оптимизированные технические спецификации. Определите спецификации, определяющие стоимость для клиентов, упростите их при сохранении стандартов производительности и качества, и переопределите их для будущих проектов. Например, поставщик энергетического оборудования избежал чрезмерной спецификации, применив рыночные стандарты и снизив цены на компоненты, что позволило сэкономить примерно 20% от общей стоимости владения. Сочетание этого принципа с глобальными инициативами по подбору поставщиков может дать больший эффект.

Стандартизация и модульность. Стандартизируйте конструкции компонентов, которые могут использоваться в нескольких проектах. Подрядчики могут добиться эффекта масштаба за счет увеличения объема закупок этих компонентов, заменить уникальные конструкции проверенными и сократить сроки поставки и общую сложность.

Модернизированы существующие проекты. Модифицируйте первоначальные проекты для достижения новых целевых показателей стоимости, качества и / или работоспособности путем применения новых технологий, привлечения поставщиков к разработке проекта / продукта и сотрудничества с поставщиками из стран с низкими затратами.

Применяйте строгое управление рисками

По мере роста рисков, связанных с разработкой крупных капитальных вложений-project, комплексная программа управления рисками становится все более важной для владельцев проектов. Чтобы быть успешными, программы должны применять многоуровневый подход, который оценивает проекты на трех уровнях:

Уровень стратегии. Разработайте стратегическое позиционирование для всех капитальных затрат в соответствии с финансовыми целями и возможностями компании. Разработайте четкие рекомендации, которые определяют приемлемые уровни подверженности риску, и определите политику портфеля, соответствующую этому стратегическому видению (например, максимальный размер проектов, ежегодные капитальные затраты и другие показатели).

Уровень портфеля. Регулярно оценивайте портфель, чтобы отличать проекты, повышающие ценность, от проектов, разрушающих ценность. Четкое ранжирование по степени риска и ценности поможет оптимизировать инвестиционные решения и улучшить работу компании, определяя наилучший вариант действий в каждой ситуации — например, выходить ли из проекта, устранять неприемлемые факторы, оптимизировать производительность или продолжать реализацию проекта.

Уровень проекта. Осуществляйте полный контроль над рисками проекта, даже если за реализацию отвечает EPC / EPCM подрядчик. Это предполагает понимание рисков на каждом этапе проекта, их классификацию по степени серьезности и вероятности, определение вариантов снижения каждого риска и внедрение перспективной системы отчетности для активного вмешательства.

Разработайте программу совершенствования закупок

Во многих компаниях функция закупок плохо интегрирована в проектные процессы. В результате этим компаниям не хватает стратегической сосредоточенности на каждой категории закупаемых товаров, и они не могут эффективно оценивать эффективность закупок. Некачественные закупки могут иметь каскадные последствия для сроков реализации проекта и затрат, поскольку одна критическая категория товаров, не доставленная вовремя (или не приемлемого качества), может задержать весь проект на месяцы.

Оптимизация категорий - единственное наиболее актуальное средство повышения эффективности закупок. Оно должно основываться на глубоком знании категорий закупок и уровней расходов по категориям; служба закупок должна быть задействована на ранней стадии, чтобы определить стратегию поиска поставщиков до утверждения бюджета. Например, недавнее сотрудничество с пятеркой крупнейших мировых горнодобывающих компаний помогло сократить бюджет закупок более чем на 10 процентов благодаря назначению менеджеров по закупкам проектов и установке механизмов отслеживания на протяжении всего проекта стоимостью 45 миллиардов долларов.

Семь принципов могут помочь компаниям оптимизировать закупки:

Управление поставщиками. Систематически оценивайте и классифицируйте текущих и потенциальных поставщиков, повышайте качество ключевых поставщиков, углубляйте отношения с лучшими исполнителями и консолидируйте базы поставщиков.

Объединение. Установите прозрачность внутренних закупок по проектам и в разных местах, чтобы определить варианты объединения, которые могут быть предоставлены лучшим поставщикам. Организуйте глобальные тендеры и генеральные соглашения для достижения масштаба.

Глобальный поиск поставщиков. Привлекайте ресурсы из стран с низкими затратами, чтобы добиться значительной экономии. Могут возникнуть некоторые трудности (например, из-за некачественных технологий или отсутствия послепродажного обслуживания), но их можно решить с помощью программ развития поставщиков и сотрудничества. Глобальный поиск поставщиков должен быть тесно связан со стандартизацией и модульностью конструкций и компонентов, чтобы достичь уровня масштаба, который делает его экономически эффективным.

Управление спросом. Приведите качество закупок в соответствие с реальными требованиями проекта и поймите изменения в категории спроса, чтобы более эффективно вести переговоры с поставщиками. Например, горнодобывающая компания отметила, что между повышением цен на сырьевые товары и последующим повышением цен на землеройное оборудование существовал значительный временной лаг. Изменив сроки переговоров, чтобы извлечь выгоду из этого отставания, компания определила потенциальную экономию капитала в размере от 8 до 12 процентов.

Совершенство процессов. Оптимизируйте затраты на протяжении всего жизненного цикла проекта, принимая во внимание не только цены на продукцию, но и общую стоимость владения. Энерго генерирующая компания, которая использовала этот подход — оценивая общую стоимость основного и вторичного оборудования, а также расходных материалов и запасных частей, — сэкономила от 8 до 14процентов затрат на жизненный цикл ключевого оборудования.

Стандартизация. Приблизите спецификации к коммерческим стандартам в рамках проектов и максимально распределите элементы между проектами и продуктами.

Принимайте решения о покупке. Выводите продукты или услуги на внешний рынок для оптимизации затрат. Оцените потенциал снижения затрат по категориям, учитывая текущее положение компании и будущие цели, принимая во внимание будущие объемы спроса, которые могут привести к масштабированию или эффекту обучения.

Применяя эти принципы, компании должны установить ключевые показатели эффективности для регулярного мониторинга эффективности функции закупок и определения областей, требующих улучшения. Наиболее важные ключевые показатели эффективности включают выявленную или реализованную экономию денежных средств по категориям, вклад сэкономленных средств в прибыль до вычета процентов и налогов, бюджет закупок по категориям и количество поставщиков, на долю которых приходится 80 процентов расходов.

Оптимизируйте стратегию заключения контрактов

Стратегии заключения контрактов тесно связаны с бизнес-циклами. В периоды высокого спроса подрядчики EPC / EPCM одерживают верх в переговорах. В периоды низкого спроса власть переходит к разработчикам, которые могут требовать более высокие цены и перекладывать большую часть проектных рисков на подрядчиков. Однако такая динамика изменений может привести к снижению производительности и конфликтам между игроками. Вместо этого разработчикам и подрядчикам следует подумать о долгосрочных отношениях, которые создают беспроигрышные ситуации, которые переживут бизнес-цикл, особенно учитывая текущую тенденцию к более сложным проектам.

Разработчикам необходимо четко понимать специфику проекта и внешние условия рынка, прежде чем разрабатывать свою стратегию заключения контрактов. Ключевой вопрос для большинства западных разработчиков заключается в том, открывать ли процесс заключения контрактов для конкурирующих EPC, таких как из Китая или Южной Кореи. Включение этих новых участников в процесс заключения контрактов потребует изменения традиционных требований к проекту, но также часто позволит значительно снизить затраты.

Анализируйте внешние рыночные условия. Изучите диапазон доступных типов контрактов, чтобы найти тот, который наилучшим образом соответствует проекту. Оценивайте уровни активности на рынке услуг EPC /EPCM, отслеживайте тенденции заключения контрактов конкурентами и выбирайте между (краткосрочными) тактическими и (долгосрочными) стратегическими отношениями с подрядчиками.

Определите варианты объединения и рекомендации по заключению контрактов. Определите пакеты, которые будут переданы на аутсорсинг, и стратегию объединения. Распределите либо по фазам проекта (проектирование, закупки или строительство), чтобы максимально использовать опыт подрядчика, либо по модулю проекта, чтобы передать больше рисков подрядчикам.

В дополнение к определению наилучшей стратегии заключения контрактов, разработчикам следует выбрать партнера EPC / EPCM с использованием трехэтапного процесса:

Во-первых, они должны составить первоначальный краткий список потенциальных партнеров, принимая во внимание качество инженерных услуг среди имеющихся подрядчиков, эффективность управления проектом / строительства, региональное присутствие и технологическое мастерство, среди других факторов.

Обеспечение безопасности ограниченных ресурсов и местного контента

В большинстве промышленных секторов ожидается устойчивый рост спроса в течение следующего десятилетия, и компании разрабатывают множество крупных проектов, часто сосредоточенных в одних и тех же регионах. В результате компаниям приходится конкурировать за квалифицированный человеческий капитал, природные ресурсы, инфраструктуру, сырьевые товары и критически важное оборудование. Упреждающее обеспечение доступа к ограниченным ресурсам в среднесрочной перспективе в областях с высокой концентрацией проектов и создание устойчивых позиций на будущее — ключевой фактор, отличающий разработку крупных проектов.

Поскольку человеческий капитал является такой сложной задачей, разработчики должны определять свои потребности в рабочей силе в контексте сложности проекта и потенциального расширения, а также предпринимать шаги для устранения количественных и качественных пробелов. В частности, компаниям следует разработать структурированную модель кадрового планирования, использующую следующие лучшие практики привлечения и удержания талантов:

Природные ресурсы, такие как вода, становятся все более важным фактором в проектах с крупными капитальными вложениями. Например, амбициозные планы по расширению мощностей по производству урана в Намибии были приостановлены из-за ненадежного водоснабжения. При анализе доступности природных ресурсов компании должны работать с местными заинтересованными сторонами, такими как правительства, сообщества и другие отрасли промышленности, которые имеют право ограничивать доступ. Управление ресурсами должно включать планы поставок для обеспечения текущей и будущей работы с наименьшими затратами, а также лучшие практики по сокращению потребления и рациональное использование ресурсов для облегчения переговоров с заинтересованными сторонами.

Такие активы, как инфраструктура, сырье и оборудование, также могут играть решающую роль в развитии крупного проекта. Инфраструктура имеет решающее значение для освоения природных ресурсов — ее размер должен быть точно определен с помощью анализа сверху вниз.

Волатильность цен и доступность ресурсов — это два фактора, которые могут оказать наиболее существенное влияние на бюджет и график проекта. Чтобы понимать подверженность компании этим рискам, разработчики должны понимать свой доступ к поставкам критически важных товаров, свои переговорные возможности с поставщиками, доступность заменителей и влияние дефицита на стоимость проекта.

Наконец, чтобы гарантировать доступность критически важного оборудования по мере необходимости и без задержек, разработчики должны понимать круг ключевых поставщиков оборудования, включая глобальных и региональных игроков— их цены и сроки поставки. Сроки поставки критически важного оборудования, как правило, длительные, особенно во время пиков спроса и когда требования к местному содержанию влияют на рынок. Например, в горнодобывающей промышленности поставка шаровой мельницы может занять до 28 месяцев, в то время как конусной дробилки - 34 месяца. Одним из возможных решений является оптимизация поиска оборудования путем объединения заказов на корпоративном уровне, что дает разработчикам больше рычагов для сокращения затрат и сроков выполнения заказа. Это также позволяет компаниям распределять оборудование между проектами и снижать волатильность спроса за счет учета всего невыполненного объема проектов.

Обеспечение высокого качества строительства

Крупные проекты, по сути, сводятся к строительству. Но поскольку все проекты уникальны, в них часто отсутствуют систематические меры по предотвращению дефектов и бережливое планирование процессов, которые можно найти в других секторах, связанных с более повторяющимся производством, таких как автомобильная промышленность. Разработчики и подрядчики должны стремиться к сокращению потерь, ошибок и действий, не добавляющих ценности, которые существенно влияют на затраты и графики реализации проекта.

Чтобы достичь совершенства в строительстве, компании должны стремиться к достижению бережливого производственного процесса в рамках проекта. Могут помочь три ключевых принципа.

Принцип управления расписанием, основанный на скорости, направлен на создание постоянного рабочего процесса без узких мест или времени ожидания.

Скорость работы системы. Разделите строительные работы на секции и подразделы, которые достаточно малы, чтобы ими можно было управлять в короткие циклы. Распределите рабочие единицы в каждом подразделе, чтобы избежать узких мест и времени ожидания, и обозначьте последовательность работ в подробных планах, графиках и диаграммах. Окончательный производственный план должен предусматривать ежедневный контроль, чтобы любые отклонения можно было быстро выявить и исправить.

Требуемые мощности. Согласовывайте усилия и мощности — например, количество работников, назначенных для каждой задачи — на уровне подразделов, чтобы поддерживать выбранную скорость работы системы (более высокая скорость потребует большей мощности). Поделитесь производственным планом с субподрядчиками, чтобы активно интегрировать их в процесс планирования. Согласуйте действия внешних партнеров для уточнения интерфейсов и получения их вклада в целях оптимизации плана.

Применяйте концепцию бережливого производства к логистической цепочке для создания стабильного и эффективного потока материалов и ресурсов. Это гарантирует, что все необходимые ресурсы предоставляются по запросу и в соответствии с требуемыми стандартами качества.

Планирование материалов. Классифицируйте материалы в соответствии со сроками выполнения заказа и методом доставки (точно в срок, точно в последовательности или другими способами). Свяжите поток материалов с общим производственным планом, назначив сигнал заказа на графике производства в зависимости от времени выполнения заказа конкретного материала. Создайте доску доступности, которая обновляется ежедневно, для отслеживания состояния материалов в течение следующих пяти дней.

Обеспечение материалами. Свяжите последовательность логистики с производственной последовательностью, объединив информацию о том, какие материалы необходимы, в каком количестве и на каком этапе строительства. Используйте систему ввода в эксплуатацию, основанную на управлении текущим спросом, для автоматического определения потребностей в пополнении запасов материалов без риска их отсутствия на складе.

Утилизация материалов. Организуйте процессы утилизации отходов, чтобы снизить затраты и помочь защитить окружающую среду.

Принцип нулевого брака обеспечивает качество за счет стабилизации и оптимизации процессов.

Контрольные циклы. Определите четкий процесс контроля на основе контрольных этапов после завершения каждого раздела проекта.

Операционное качество. Используйте ключевые показатели эффективности для измерения своевременности выполнения работ или задержек с ними, качества (показатели дефектов и переделок) и степени соблюдения субподрядчиком других условий соглашения. Для целей управления суммируйте операционные ключевые показатели эффективности и следуйте им во время сессий по руководству производственным планом.

Автономный контроль последовательности работ. Реализуйте взаимный контроль между рабочими подразделениями через контрольные пункты в начале каждого рабочего подразделения в подразделении, чтобы выявлять дефекты на ранней стадии и немедленно их исправлять.

СОЗДАЙТЕ ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Крупные проекты требуют сильного руководства и инициативного менеджмента. Во многих компаниях усилия по управлению проектами часто терпят неудачу по нескольким причинам. Руководители могут не до конца понимать сложные проекты или им может не хватать подготовки и решимости, необходимых для эффективного надзора за их развитием. Некоторые компании рассматривают проекты как серию индивидуальных инициатив, выполняемых независимо, без необходимой предварительной координации и планирования.

По нашему опыту, эти проблемы можно решить путем создания специального офиса управления программами / проектами (PMO). Роль PMO может варьироваться от содействия процессу до принятия на себя полного руководства разработкой проекта. В настоящее время 29 крупных компаний применяют подход PMO к 50 программам, стоимость которых в 2023 году превысила 25 миллиардов долларов. Хорошо структурированный PMO должен охватывать три важнейших аспекта управления проектами:

Управление проектом. Четко сформулируйте структуру управления проектом, подробно описав роли руководящего комитета, исполнительных спонсоров и отдельных бизнес-единиц. Для этого требуется, чтобы PMO имел достаточную видимость и полномочия над всеми корпоративными функциями, задействованными в проекте.

Проектирование процессов. Определите все основные элементы разработки проекта, включая требования к человеческим ресурсам, планы действий, ключевые показатели и системы отчетности.

Контроль выполнения проекта. Выявляйте, оценивайте и решайте ключевые проблемы реализации на основе отчетов, представленных проектными группами. Действуйте как главный центр для решения этих проблем. Контролируйте отдельные команды, помогайте достигать консенсуса между командами и готовьте отчеты о состоянии для принятия решений на уровне руководства.

Эффективное управление проектами с крупными капитальными вложениями в сегодняшних условиях неопределенности — когда затраты, сложность и риски растут, финансирование иссякает, а ресурсы становится все труднее обеспечить - является серьезной проблемой. Этот метод может предоставить владельцам проектов и подрядчикам EPC / EPCM явное преимущество.

Эти восемь рычагов могут дать значительные результаты. Например, хорошо продуманная стратегия заключения контрактов может снизить общую стоимость строительства угольной электростанции на 25 процентов. Совершенство в практике строительства может исключить примерно 50 процентов расточительной деятельности на строительной площадке. Инициатива по совершенствованию закупок, которая систематически оптимизирует категории закупок, может сэкономить 8 процентов общих затрат на начальном этапе и дополнительно 2 процента в каждый последующий год.

Все восемь рычагов требуют, чтобы организация сосредоточилась на производительности и внедрила механизмы контроля для наблюдения за процессом разработки. Благодаря правильному использованию этих восьми рычагов управление крупными проектами может стать успешным и прибыльным предприятием, каким его представляют ком