Agile в промышленности. Пять мифов о гибкости в энергетике и тяжелой промышленности
Гибкие методы работы в энергетической и тяжелой промышленности могут сделать их более быстрыми, эффективными и устойчивыми. Вот пять мифов и их реальность.
Гибкие методы работы возникли в сфере информационных технологий и доказали свою состоятельность в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения. За последнее десятилетие практики гибкой работы распространились на другие сектора, что привело к гибкости в масштабах всего предприятия в банковской сфере, розничной торговле, здравоохранении и страховании. Здесь мы рассмотрим отрасли тяжелой промышленности: нефтяную, газовую, горнодобывающую, химическую и коммунальную. Гибкая работа может сделать эти организации более быстрыми, эффективными и устойчивыми.
Организации находятся в движении
Уже давно доказано, что гибкие подходы хорошо работают, когда продукт или процесс весит мало или вообще ничего не весит, например, в банковской сфере, технологиях и страховании. Но какое положительное влияние может оказать гибкость на организацию, объем производства которой измеряется миллионами фунтов или единиц? И что может предложить гибкость крупным организациям, деятельность которых жестко регулируется с целью соблюдения стандартов охраны окружающей среды, здоровья и безопасности? Короче говоря, может ли тяжелая промышленность стать гибкой?
Простой ответ - да. Гибкое мышление внедряется различными участниками энергетической и тяжелой промышленности, о чем свидетельствуют примеры продвинутой аналитики и опыт (и рабочие практики) передовых сотрудников. Но все же, на сегодняшний день, хотя организации, традиционно работающие в тяжелой промышленности, осознают преимущества гибкости, они медленнее внедряют гибкие способы работы во всей своей организации, если не считать запуска отдельных пилотных проектов для проверки полезности гибкого подхода к работе. В статье по теме мы показываем, что гибкость применима в капиталоемких и жестко регулируемых средах.
Здесь мы исследуем пять мифов, связанных с гибкостью в энергетической и тяжелой промышленности; на соответствующих примерах мы показываем реальность выгод, которые гибкость приносит сектору, и то, как гибкость может повышать ценность при решении жизненно важных финансовых, операционных, профессиональных и экологических задач.
Мифы и реальность
Каждый из следующих пяти мифов проистекает из знакомых операционных и коммерческих проблем. Каждый миф подтверждается реальностью в приведенных ниже примерах, и каждый набор доказательств гибкой работы, как правило, демонстрирует прагматичное и неожиданное влияние на реальность.
Миф 1: Ценность гибкой работы ограничивается ИТ / технологиями, программным обеспечением и цифровыми продуктами
Мы слышим, как организации говорят: “Гибкая работа хороша для внедрения ИТ, но не для улучшения операционной деятельности, особенно в тяжелой промышленности”.
Корпоративная гибкость распространяется на всю организацию, цифровую и нецифровую. Мы видим впечатляющие примеры гибкости, например, в закупках, непрерывном совершенствовании или аналитике. Гибкие методы дают автономию межфункциональным командам (вне каких-либо цифровых инициатив) в любой части организации; это может ускорить программы улучшений любого рода, которые создают ценность для бизнеса. Предприятия тяжелой промышленности отличаются высокой технологичностью, поэтому они еще больше выигрывают от модели, ориентированной на эффективную междисциплинарную работу и внедрение подхода к продукту с минимальной жизнеспособностью (MVP).
Гибкое мышление может применяться к основным видам деятельности, таким как закупки. Крупный производитель стали в Азии, потративший 4 миллиарда долларов на закупки по восьми категориям, столкнулся с проблемами, связанными с длительным циклом, жесткими процессами и длительными циклами утверждения в функции закупок. Руководители высшего звена определили потребности в улучшении по пяти ключевым темам. Благодаря структурным изменениям в организации, платформе цифровых операций и инициативам в конкретных категориях команда реализовала 12-месячный поэтапный план по сокращению времени цикла. В результате план позволил сократить время цикла на 30-40 процентов для конкретного процесса в одной из восьми категорий.
В рамках программы непрерывного совершенствования в краткосрочной перспективе в горнодобывающей компании был использован гибкий подход для решения проблемы засорения передаточного желоба, которая ежегодно приводила к простою в среднем на 120 часов. Руководство понимало проблему, но инвестиции в размере 150 000 долларов на модернизацию передаточного желоба не были приоритетными. Приняв гибкий подход, организация привлекла команду операторов станков, попросив их помочь сократить время простоя. Многофункциональная команда, возглавляемая операторами станков, разработала новую планку для удаления засоров, быстро изготовленную в местном машиностроительном цехе. Менее чем за 48 часов команда протестировала свой первый прототип MVP. Инструмент помог устранить 80 процентов проблем, вызванных засорением желоба более крупным рудным материалом. Конструкция многократно улучшалась и позволила получить 80 процентов выгоды от первоначально предложенной модернизации стоимостью 150 000 долларов, и все это за 10 долларов. Затем решение было распространено на пять других подразделений. Это свидетельствовало о готовности быстро сотрудничать и экспериментировать. Такой подход не только решил механическую проблему, но и повысил вовлеченность сотрудников.
Гибкие методы работы и мышления могут применяться не только к изменениям в конструкции оборудования, но и к измерениям и аналитике. Например, в сталеплавильном цехе крупного производителя стали в Азии операторы принимали ошибочные решения, которые существенно влияли на результаты. Руководители осознали, что существуют огромные возможности для оптимизации потребления сплавов. В рамках совместных усилий с участием сотрудников внутри организации и за ее пределами были проведены виртуальные “сходи и посмотри” с ведущими мировыми горнодобывающими компаниями, а также были институционализированы группы по аджилити для управления изменениями. Затем расширенная аналитика была использована для гибкого развертывания десяти моделей прогнозирования и двух моделей линейной оптимизации, что позволило добиться экономии средств примерно в 1,5 миллиона долларов. Благодаря новым методам работы сроки реализации проекта сократились в два раза. За четыре недели благодаря серии тренингов для операторов и церемоний гибкого управления соответствие требованиям модели увеличилось с 20 до 90 процентов.
Миф 2: Гибкая работа хороша для изменений, но непригодна для обычной деятельности, ее трудно внедрить, она негибкая и ее трудно поддерживать
Мы слышим, как организации говорят: “Мы не можем работать в гибком режиме, потому что нам нужно сосредоточиться на текущих мероприятиях, таких как предстоящее отключение. Гибкая команда будет тратить 30 процентов своего рабочего времени на "гибкую" работу по внедрению изменений и 70 процентов - на выполнение текущих мероприятий, таких как управление отключениями, которые она будет выполнять традиционным способом. Более того, язык и процессы гибкой работы сбивают с толку и чрезмерно усложняют все, чего мы пытаемся достичь.”
Любой процесс, управляемый людьми, может быть улучшен и может извлечь выгоду из гибкого подхода, заключающегося в быстром обучении и высоком уровне ответственности в командах. Это относится ко всем основным видам деятельности, таким как поставка продукции или планирование и выполнение технического обслуживания. Например, в ходе одного цикла технического обслуживания горнодобывающая компания столкнулась с длительными перебоями в работе (12 дней) и простоем электроэнергии, что привело к сокращению производства до 66 килотонн в день (тыс. тонн в сутки), тогда как обычно оно составляло 90 тыс. тонн в сутки. Гибкий подход в рамках инициативы “от рудника к мельнице” объединил заинтересованные стороны, чтобы устранить сбои в графиках технического обслуживания, поставив ключевые инициативы на первое место. Команды по гибкой разработке разработали серию рабочих планов боевых подразделений, включая ежедневное сканирование складских запасов в зоне проведения работ и повторную оценку времени выполнения работ дважды в день. Результатом стало увеличение прогнозируемого объема производства до 84 тыс. тонн в сутки в течение периода технического обслуживания и увеличение на 10 процентов по сравнению с обычным объемом производства до 110 тыс. тонн в сутки в течение месяца, когда проводилось техническое обслуживание.
По сути, внедрение и поддержание гибкой работы стоит не только начального толчка, но и долгосрочных усилий. Поначалу язык agile действительно может быть блоком, но у каждой организации уже есть свои собственные термины искусства (можно сказать, жаргон), и язык гибкой работы может соответствовать этим терминам: например, гибкая команда может быть “Командой тигров”; серия гибких спринтов может быть “Нашей боевой ритмикой" и так далее. После внедрения, как в следующем случае, гибкая работа может выявлять процессы, которые являются ограничивающими. Это представляет собой способ выполнения задач, который устраняет трения или препятствия для основных процессов. И в этом отношении agile не только знаменует собой изменение практики, но и помогает выработать установку на постоянное совершенствование.
На активах одной европейской нефтедобывающей компании в Северном море произошла задержка добычи на 10 000 баррелей нефтяного эквивалента в сутки (BOED) из-за проблем с системой обратной закачки пластовой воды (PWRI). Новая группа межфункционального управления производством выявила ограничения в системе, а также возможности для увеличения мощности PWRI, увеличения добычи и укрытия запланированных испытаний скважин. Работая в тесном сотрудничестве с оффшорной командой, команда смогла оперативно принимать решения. Результатом стало увеличение на 3000 BOED за две недели.
И гибкие методы могут быть использованы при планировании. Тот же европейский производитель нефти столкнулся с производственной задачей 2022 года по увеличению производительности скважин. В прошлом эта работа выполнялась бы в нескольких подразделениях организации с большим количеством команд, взаимозависимостей и повторных передач. В новой гибкой модели подразделения, занимающиеся разведкой недр и скважин, объединились вокруг единой цели: оптимизировать управление коллекторами и выполнение бизнес-задач. Всего за десять дней команда увеличила производительность скважин в 2022 году на 69 процентов — до 33 млн баррелей нефти в сутки с 19,7 млн баррелей в сутки.
Миф 3: Гибкость и бережливость - это разные или абсолютно одинаковые понятия. Могут ли они работать вместе?
Мы слышим, как организации говорят: “Мы уже внедряем бережливое производство; гибкая работа только все запутает”.
Бережливый и гибкий методы работы дополняют друг друга, и волшебство заключается в объединенном рецепте обоих. Мы изучали эту идею ранее. На самом деле обе системы были успешны в различных средах, и обе имеют схожий набор основополагающих целей (иллюстрация): прозрачно сочетать стратегию и цели, чтобы дать командам значимую цель; находить более эффективные способы работы, позволяющие постоянно учиться и совершенствоваться; эффективно создавать ценность для клиента; и позволять людям вносить свой вклад и руководить, полностью раскрывая свой потенциал.
Выставка
Бережливое управление и agile имеют общие основополагающие цели.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады поработать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Бережливые организации выявляют и устраняют деятельность, которая не ценится заказчиком или конечным пользователем. Такой систематический анализ процессов и потоков создания ценности может снизить потери, изменчивость и негибкость; он повышает эффективность контроля затрат, качества продукции, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников — часто одновременно. Более того, бережливое мышление представляет собой установку на постоянное совершенствование и гибкую работу, при которой все сотрудники вносят новые идеи; со временем организация становится лучше. Освободившись от задач, не создающих ценности, люди могут больше сосредоточиться на том, что важно для клиентов. Ориентация на клиента является ключевым принципом гибкого подхода: в отличие от традиционного процесса разработки нового продукта или услуги— который раньше был очень последовательным и отнимал много времени, гибкие подходы намного быстрее и гибче. Гибкие модели требуют итеративной разработки, целью которой является как можно более быстрое попадание раннего прототипа нового продукта или услуги в руки клиентов.
При совместном использовании бережливые процессы обеспечивают целостное представление и базовые принципы, в то время как гибкие процессы обеспечивают гибкость при коротком цикле внедрения (спринты) для постоянного совершенствования. Бережливый подход, как правило, в большей степени применим к непрерывным улучшениям, предоставляя указания или решения извне для потока создания ценности как части повседневной операционной рутины. Гибкий подход может обеспечить согласованность и прозрачность целей, сочетая опыт сотрудников цеха с улучшениями за короткий цикл.
Такой комбинированный подход может быть полезен при техническом обслуживании крупного предприятия, где при текущем техническом обслуживании могут сочетаться как бережливое, так и гибкое производство. Например, производитель стали обнаружил возможность внедрить стратегию упреждающего технического обслуживания и повысить ценность своего предприятия. Они применили бережливый и гибкий подход при разработке интеллектуальной системы управления критически важными активами с использованием цифровых технологий. Это привело к сокращению незапланированных простоев и оптимизации затрат на техническое обслуживание примерно на 1 миллион долларов.
При совместном использовании бережливые процессы обеспечивают целостное представление и базовые принципы, в то время как гибкие процессы обеспечивают гибкость при коротком цикле внедрения для постоянного совершенствования.
На предприятии по производству металлических труб в Латинской Америке планирование продаж и операций столкнулось с проблемами неточного прогнозирования спроса и избыточных запасов, а также с ненадежным графиком производства. Все это привело к низкой надежности сроков поставок и низкому уровню обслуживания. Для представления нового видения были применены как гибкие, так и бережливые методы; поток создания ценности был сопоставлен как с гибкими, так и с бережливыми командами, которые генерировали креативные решения для создания новой модели прогнозирования. Компания отделила планирование спроса от прогнозирования продаж и внедрила дополнительные исходные данные (например, статистическое прогнозирование на основе исторических данных и рыночных тенденций). При оперативном планировании организация пересмотрела параметры мощности своих предприятий и внедрила более простые и точные инструменты. Производитель создал новые команды, наделенные правами принятия решений, что помогло стимулировать сотрудничество между коммерцией, производством, планированием, финансами и закупками. Затем эта операционная модель постепенно совершенствовалась после тестирования в рамках производственного процесса. Эти изменения привели к экономии средств в размере 15 миллионов долларов (более 7 процентов) и повышению операционной эффективности более чем на 20 процентов.
Миф 4: Гибкая работа - это слишком короткий срок, чтобы повысить ценность операций, требующих длительных капиталоемких циклов доставки, которые могут длиться годами
Мы слышим, как организации говорят: “Гибкие подходы могут сработать для приложения на вашем телефоне, но не для создания турбины”.
Предприятия тяжелой промышленности вынуждены управлять несколькими временными горизонтами; то есть все - от проблем, решаемых десятилетиями, до задач, решаемых за считанные минуты. Таким образом, несмотря на длительные циклы капитального планирования, строительства и технического обслуживания, у них также есть насущные потребности. Поскольку гибкость сочетает в себе динамизм и стабильность, наряду с гибкими практиками планирования, исполнения и взаимодействия с клиентами и поставщиками может существовать основа правильных процессов управления, координации и прозрачности.
Что касается долгосрочного планирования, то любой многолетний крупномасштабный проект, который включает в себя множество внутренних и внешних переменных, будет сложным. Применение философии agile может улучшить результаты на всех этапах процесса создания стоимости капитала и в рамках его поэтапных циклов разработки.
Например, крупная европейская нефтяная компания пересмотрела весь свой новый процесс эксплуатации скважин, используя принципы agile. Она сократила количество поэтапных решений с пяти до трех и заменила поэтапный подход гибким мышлением. Количество ключевых решений сократилось с 18 до девяти. Все это относилось к концепции, дизайну и доставке. Эффект был ощутимым: компания минимизировала последствия изменений, принимала решения, которые были более своевременными и уместными, и организация оставалась гибкой к изменениям в каждом регионе и команде, пока продолжался процесс планирования успешных результатов. Результатом этого процесса стали продукты, а не документы, и он принес ясность и согласование ожиданий, а также четкие отношения с другими ключевыми интерфейсами (финансы, операции, безопасность и закупки).
На каждом этапе гибкое мышление может ускорить и прояснить процесс; таким образом, в рамках цикла проектирования или планирования гибкий подход может сократить время принятия решений и— будучи гибким по своей сути, устранять задержки. Например, крупная нефтегазовая компания, работающая в Мексиканском заливе, использовала гибкий подход на этапе разработки концепции при заключении контракта. Столкнувшись с запоздалым изменением требований, команда проекта сократила типичные сроки принятия важного решения с четырех-шести месяцев до менее чем восьми недель, используя выделенную scrum-команду с совместным размещением. Несмотря на изменения на поздней стадии и сжатые сроки утверждения, проект остается одним из лучших проектов отрасли, прошедших сравнительный анализ. Это типичный гибкий подход в рамках stage gates: гибкий, основанный на принятии решений, а не на действиях, все это поддерживается гибкими инструментами и улучшенными коммуникациями между командами.
Миф 5: Культура, ориентированная на безопасность, не подходит для подхода agile ‘тестируй и учись’
Мы слышим, как организации говорят: “Стартапам может сойти с рук гибкость сферы применения, но мы имеем дело с решениями, от которых зависит жизнь и смерть, и которые требуют надлежащего регулирования”.
Безопасность имеет решающее значение. Акцент Agile на прозрачности, ответственности и сокращении количества переходов особенно важен. Успешные усилия здесь способствуют вовлечению сотрудников и формированию сильной культуры безопасности, которая всегда была — и должна оставаться — в основе компаний с большим объемом активов. В сочетании с расширением прав и возможностей эта культура может сформировать реальную ответственность за безопасность на переднем крае, во главе с сильным ролевым моделированием, начиная с высшего руководства.
На командном уровне, где применяются практика и культура безопасности, гибкое мышление означает непрерывный цикл обучения и адаптации команды (быстрое обучение) при эффективном управлении рисками. Хотя быстрое принятие решений — там, где неудача может быть катастрофической, — явно не подходит, гибкое мышление поможет команде стремиться к принятию правильных решений. Любой набор решений можно сделать более прозрачным и линейным благодаря гибкому подходу: решения можно привязать к заданному моменту времени, чтобы серия небольших решений стала понятной; их можно реализовать за короткие циклы обучения, снизив риски, исправив ошибки и увеличив шансы на успех.
В горнодобывающей компании задача безопасности заключалась в сокращении времени между взрывными работами и безопасным возобновлением работы. В данном случае средний интервал между обследованием и разминированием шахты после взрыва составил 108 минут; это по сравнению с показателем выходных дней в 60 минут (сопоставимым с другими участками добычи). Работая с командой сотрудников, компания протестировала использование дронов для очистки после взрыва и разработала практичные инструменты для очистки и навесное оборудование менее чем за 48 часов. Использование как беспилотных летательных аппаратов, так и нового очистного оборудования позволило безопасно возобновить добычу полезных ископаемых раньше — фактически, на 10 процентов быстрее — после взрывных работ. Это, в свою очередь, означало 0,9 тыс. тонн дополнительного сырья в день, которое могло быть пропущено через первичную дробилку предприятия.
Гибкость - это величайшее изменение подхода за целое поколение. Мы сталкиваемся с аналогичными проблемами во всех организациях, которые рассматривают этот новый способ ведения дел. Мы слышим, как организации говорят: “Agile - это просто новый способ говорить о том, что мы уже делаем” или “Agile просто добавляет новое название к тем же старым встречам; на самом деле ничего не изменится в том, как мы работаем”. Приведенные здесь мифы действительно основаны на реальных проблемах. Приведенные нами примеры могут развеять эти опасения, но мы также настоятельно рекомендуем вам ознакомиться с подробными примерами гибкого мышления и методов работы в bp и в Freeport.
Мы пропагандируем ценность гибкого подхода в отличие от гибких действий, придерживаясь набора ключевых ценностей и принципов, которые предполагают смену мышления с уверенности на открытие, контроля на сотрудничество и нехватки на изобилие. Применяемая в масштабах всей организации, корпоративная гибкость может помочь междисциплинарным командам достичь общей цели, устраняя разрозненность, укрепляя сотрудничество и повышая ценность. В то же время это изменит культуру, сделав ее более ориентированной на результат.
Это основополагающее культурное изменение является ключевым в преобразовании глубоко укоренившихся установок и моделей поведения, которые определяют то, как мы думаем, ведем себя и руководим. И это имеет дополнительное преимущество, поскольку делает рабочее место более привлекательным. Приверженность гибким практикам может привлечь и удержать лучших специалистов за счет выполнения работы, что становится все более важным по мере того, как организация конкурирует за лучших специалистов с более широким кругом организаций.
Оперативность в организациях тяжелой промышленности может использоваться для улучшения операционной деятельности, повышения эффективности управления, работы наряду с бережливыми подходами, содействия долгосрочному планированию и повышения важнейших стандартов безопасности. При правильном подходе гибкость может стать устойчивым источником конкурентного преимущества.