Курс Управление горнорудными проектами. Практики Newmont, BHP, Rio Tinto.

Перерасход средств и задержки - обычное дело для крупных горнодобывающих проектов.Разумное вмешательство может повысить шансы на успех, особенно для проблемных проектов.

Более четырех из пяти горнодобывающих проектов завершаются с опозданием и превышают бюджет в среднем на 43 процента. Одна из причин низкой эффективности заключается в том, что руководителям проектов трудно понять, стоит ли вмешиваться и когда. Хотя они почти всегда понимают, когда у проекта возникают проблемы, они могут не решаться вносить изменения, потому что надеются, что ситуация улучшится, или опасаются, что вмешательство приведет к обратным результатам — что, если люди разозлятся или почувствуют слишком сильное давление и уйдут? Это законные опасения. Однако, по нашему опыту, руководители, чьи проекты пошли не так, больше всего сожалеют о том, что они слишком долго ждали, прежде чем действовать, и не зашли достаточно далеко, когда у них был шанс.

Опираясь на наш опыт работы с мегапроектами в горнодобывающей промышленности по всему миру, мы представляем шесть способов поддерживать новые проекты в рабочем состоянии и быстро и эффективно вмешиваться, когда появляются признаки того, что они идут наперекосяк.

Когда проект терпит неудачу, многие организации пытаются изменить ситуацию, привлекая отдельных экспертов, а не сплоченную команду. Такой подход редко работает эффективно. Это могут быть опытные лидеры, но слишком часто сумма их опыта превышает их индивидуальные навыки. В лучшем случае им с трудом удается интегрировать свое мышление и определить приоритеты. В худшем случае после длительных дебатов они единогласно разрабатывают неэффективные планы.

Стоит помнить, что многие проекты, оказавшиеся в бедственном положении, достигли этой точки из-за недостатков в культуре, управлении и инфраструктуре принятия решений компаний, которые их запустили. Отдельные эксперты не могут решить эти проблемы: они работают изолированно, когда действительно необходимо общее изменение направления. Эффективная команда по преобразованию должна использовать коллективный, интегрированный анализ проблем производительности и сосредоточиться на определении конкретных способов их решения.

Как можно раньше, когда становится ясно, что проект находится в бедственном положении, владельцам следует создать такую команду из людей как внутри компании, так и за ее пределами, которые готовы работать вместе и обладают опытом перестройки и взаимодополняющими навыками. Усилия, предпринятые в последнюю минуту, часто приводят к созданию команд, члены которых придерживаются разных стилей управления, разных точек зрения и даже разных способов определения проблем — один эксперт может захотеть широко использовать субподрядчиков, другой - положиться на команды компании. Каждый подход может иметь свои достоинства, но команда должна действовать как единое целое, с единой точкой зрения и четким пониманием миссии.

Пример. Проект расширения металлургического завода столкнулся с задержками и перерасходом средств. Проектная группа не смогла предоставить точный прогноз сроков завершения, поэтому оператор не знал, когда завод, скорее всего, будет запущен в эксплуатацию. Компания собрала команду, в которую вошли ветераны проектов (включая людей, вернувшихся с пенсии) и молодые специалисты, обладающие глубокими аналитическими способностями. ИТ-отдел разместил всех членов команды в одном месте, чтобы они могли легко обмениваться информацией, поставил четкие цели и определил роли. Была разработана панель управления проектами для отслеживания затрат и графиков, а также были открыты регулярные каналы связи для контроля прогресса и устранения препятствий. В результате команда была сплоченной и хорошо информированной, с прозрачным представлением хода реализации проекта в режиме реального времени. Поскольку она могла выявлять потенциальные проблемы раньше, она могла определить наилучший курс действий для их быстрого решения.

Наконец, четкое представление о том, где находится проект, может подтолкнуть команду сконцентрироваться на поиске решений, а не обсуждать, зачем они нужны. Слишком часто команды спорят по поводу приказов об изменении контрактов или просто жалуются на качество, не