Обучение на цифровых программах: почему инструментов недостаточно и нужна методология

Всем привет! Это снова я, Николай Верховский, академический директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО. В прошлый раз я рассказал, почему я исследую цифровую трансформацию. Сегодня я расскажу о методологии программы Digital Shift, о том, как устроен образовательный процесс, почему он работает и как участники программы приобретают новые средства мышления, новые инструменты и новое видение для следующего шага в развитии бизнеса.

Чтобы понять, почему наша программа устроена так, как она устроена, важно осознавать следующее: задачи, которые человек ставит перед собой, зависят от того, как человек видит мир. И трансформация — это, в первую очередь, изменение наших представлений о том, что можно делать в мире и чего в нем делать нельзя.

Также и в бизнесе: чтобы увидеть эффекты цифровой трансформации, нужно сменить картину мира и пересмотреть свои подходы к управлению и организации процессов.

Теперь подробнее расскажу, как мы этим занимаемся на практике.

Организация, которая не развивается, прекращает свое существование. В чем же базовый смысл развития, с которым мы работаем? На этой схеме отображено, что такое развитие с точки зрения организации.

Любая организация проходит этот жизненный цикл: старт, плато и кризис. Кризис неминуем. Не бывает организаций, которые живут вечно в одной и той же модели. От способности менять одну кривую на другую, то есть выходить на новую кривую развития, и зависит продолжительность жизни организации.

Решиться на развитие равносильно решению о путешествии к дальним берегам с очень приблизительной картой, которая построена не на опыте, а на гипотезах о том, что где-то там есть земля.

Развитие подразумевает как эволюцию норм (регламентов, правил, стандартов), так и резкий переход с одной нормы на другую, когда непринятый ранее способ действия вдруг становится новой магистральной линией, которой теперь все следуют. Пример с COVID-19 показал, что кризис может стать катализатором для цифровой трансформации, вынуждая организации адаптироваться к новым реалиям: если раньше онлайн-образование и удаленная работа были своеобразными девиациями, принятыми в исключительных случаях, то сейчас это уже норма.

Крупнейший философ науки Томас Кун, автор книги «‎Структура научных революций», показывает, что каждая научная дисциплина проходит период, от момента когда относительно всеми принятой теории накапливаются опровергающие ее аномалии, а затем скачкообразно на основании аномалий появляются новые представления, которые становятся нормой и перестраивают все вокруг себя.

На программе мы тоже стараемся увидеть эти аномалии и понять этот способ перехода, понять, какая новая норма стоит за словами «цифровая трансформация» и как ее инсталлировать в существующей организации. Участники программы Digital Shift осваивают такой способ мышления, который позволяет им со старых норм переходить на новые и делать это не разрушающим для компании образом.

Все это усложняется тем, что для цифровой трансформации нужно поменять целый пакет норм, в четырех направлениях:

В этом смысле управление цифровой трансформацией как сменой пакета связанных друг с другом норм требует сложной самоорганизации и своих сложных способов мышления и действия.

В рамках программы мы вместе с участниками не только узнаем новые сведения и смотрим на примеры успешных и неуспешных трансформаций, но, в первую очередь, создаем новое знание, которое позволяет программировать будущее состояние деятельности их компаний, в котором цифровые технологии приносят значимый экономический эффект. То есть мы работаем не только с общими кейсами, но, прежде всего, с материалом самих участников, и получаем результат в процессе обучения.

Это большой блок работы, который является ядром программы.

Почему этот блок так важен? Никаких исчерпывающих учебников по цифровой трансформации, пригодной для всех, — нет, в этой деятельности все ищут свой путь сами. И наша программа устроена так, чтобы участники могли смотреть на разные концепты и кейсы и, прежде всего, действовать самостоятельно, на практике создавая знание, необходимое для качественного скачка в развитии их компаний.

Что мы для этого делаем?

Первое — отвечаем на вопрос о том, где границы текущей модели деятельности, в какой момент она себя исчерпает (как в целом, так и по отдельным процессам).

Второе — отвечаем на вопрос о том, как устроено будущее, отличное от текущего состояния, при котором преодолеваются установленные границы. Одновременно определяем, куда бы мы не хотели прийти. Какое другое состояние является нежелательным?

Третье — выявляем внутренние ресурсы, которые позволяют сделать следующий шаг, и ограничители, которые удерживают нас на текущем шаге.

Четвертое — выстраиваем систему управления развитием, то есть аналитическую функцию (куда двигаются тренды, где будет фронтир, где будет прорыв), проектную функцию (проект компании в новом мире) и организационно-проектную функцию (механизмы реализации — как это можно сделать).

Позиция. На старте программы мы выясняем, насколько участник осознает необходимость изменений, занимает ли он роль в компании, исходя из которой он сможет провести изменения, и понимает ли, как будет кооперироваться и доносить свои идеи до остальных участников перехода. От позиции зависит 90% успеха всей программы и самой трансформации. Действие по трансформации — всегда только ЛИЧНОЕ действие. В этом смысле, мы разбираемся, зачем каждому из участников нужна трансформация и что трансформируется, когда мы говорим о цифровых технологиях.

Проблема — ключевой элемент, который инициирует запрос на изменение. Только столкнувшись с непреодолимой ситуацией, мы можем увидеть необходимость изменений и новые возможности. На нашей программе мы разбираемся с вопросом, чего в компании без цифры сделать нельзя, даже если очень хотеть. Например, нельзя провести тысячи краш тестов физического автомобиля, или нельзя построить предсказание спроса с опорой на 100 тысяч переменных. А значит, нельзя хотеть такого качества результата.

Коммуникация — обмен смыслами и встреча с носителями других представлений. Принципиально важно разговаривать с теми, кто не похож на тебя. Только через коммуникацию с другими можно обнаружить новые смыслы и подходы. В программе мы специально создаем ситуации коммуникации между предпринимателями и инженерами, между представителями разных индустрий, между визионерами и прикладными прагматиками, между акционерами и менеджментом. И меняем участников местами, для того чтобы можно было увидеть себя глазами другой позиции.

Проектная работа. Мы уверены, что никакое знание не формируется при прослушивании даже самых умных экспертов. В лучшем случае слушающий получает дополнительные сведения. Знание образуется только в процессе применения услышанного в практической деятельности. Именно поэтому в рамках программы после того, как участники услышали экспертов, идет работа над собственными проектами по всей логике цифровой трансформации: расчет бизнес-эффектов, определение технологического стека, организационные изменения и изменения культуры. А между модулями есть практические задания, которые все должны сделать в своем бизнесе.

Это то, с чем мы работаем на программе.

Каждый участник программы заканчивает ее со своим проектом развития того или иного масштаба — локального процесса, цепочки или компании в целом. Главный результат программы — освоение методологии, которая позволяет участнику в любой организации, в любой ситуации выстраивать программу цифровой трансформации и понимать, что меняется при этом переходе, какие роли и позиции для этого нужны, как трансформация влияет на бизнес-показатели, какой технологический стек под это нужен и как нужно менять культуру компании.