«Опять эти курсы…»: что мешает вашим сотрудникам учиться и как это исправить?
По данным исследования hh.ru, около 84% российских компаний — вне зависимости от размера — инвестируют в обучение сотрудников. Особенно это актуально для массовых позиций и профессий, где знания нужно регулярно обновлять: например, в IT, продажах, клиентском сервисе.
Но на практике обучение часто буксует: сотрудники не включаются в процесс, бросают курсы на середине, игнорируют приглашения — даже если все уже организовано, оплачено и проходит в рабочее время👀
Ранее мы рассказывали, как выстроить личные планы развития и не бросить все на первом модуле. А сегодня собираем советы, как сделать корпоративное обучение не в тягость, а в радость.
Почему сотрудники не доучиваются? Что мешает вовлечению — и как с этим справляться? Об этом мы поговорили с Анастасией Лесниковой, менеджером по обучению и развитию в Right line.
Они учиться не хотят. Что мы делаем не так?
Прежде всего, надо понять: сотрудники действительно не хотят, или просто не могут? Часто за этим стоит не лень, а отсутствие понимания пользы, перегрузка задачами, или то, что обучение не связано с их реальностью. Если человек не может встроить пару часов курса в рабочий день — это необязательно про «нехотение».
Тут поможет простой вопрос: «Чтобы что?». Что конкретно решает это обучение — финансовую задачу, ускорение процессов, карьерный рост? Взрослому человеку нужно понимать личную выгоду. Иногда для этого надо отойти и позволить сотруднику самостоятельно столкнуться с нехваткой навыка. Так мотивация будет искренней.
Кстати здесь еще очень может помочь система оценки компетенций, которая помогает сотрудникам посмотреть на свои скиллы как бы со стороны и понять, куда расти и чему учиться. Если такая система есть в вашей компании — это отличный инструмент. Пользуйтесь обязательно!
Подсказка: руководитель здесь играет ключевую роль. Если он сам не учится, не рассказывает о полезном, не подогревает интерес к развитию — команда это считывает. Люди тянутся за примером. Мы в Right line стараемся развивать культуру непрерывного развития и организуем тренинги для наших топов. Это видно, когда руководитель сам вдохновлен знаниями.
Учли потребности. Усилили мотивацию. Все равно сопротивление. Что опять не так?
Сопротивление — это нормально. И его надо закладывать в план сразу, как ресурс. За ним часто прячутся полезные сигналы: «эта система неудобна», «мы уже пробовали, нам не подошло», «а как это впишется в мой рабочий процесс?».
Важно услышать эти вопросы и отзывы. И адаптировать подход, а не продавливать неудобную систему. Когда людям объясняют «зачем», «почему именно сейчас» и «что изменится», а не просто дают ссылку на курс — вовлеченность гораздо выше.
Помните: мозгу учиться трудно, особенно если нет привычки. И к сопротивлению сотрудников надо отнестись не как к провалу, а как к части процесса.
Что делать, если в нашей сфере все меняется быстро? Знания устаревают уже на следующий день. Как поддерживать мотивацию и интерес учиться в таком случае?
Минимализм и ритм. Не нужно городить большие сложные программы — они устареют быстрее, чем успеем их согласовать. Микрообучение, короткие форматы, быстрая обратная связь — вот что работает.
Важно также продумать систему коммуникации. Часто ведь проблема заключается в том, что актуальная информация не успевает дойти до команды или отдельного специалиста. И неважно, что это за информация: об изменениях в работе команды (внедрение новых технологий и приложений, регламентов и т.д) или в отрасли в целом (новые правила в законодательстве). Поэтому нужны единые каналы, синки, четкие правила оповещения, и документация с ответственными за нее.
И оставляйте пространство для самообучения. Людям нужно давать возможность самим выбирать, что им сейчас важно — особенно специалистам из быстро меняющихся направлений, вроде IT или маркетинга.
Плюс peer-to-peer форматы: менторство, комьюнити, разборы кейсов. Это дает жизни знаниям. Один вебинар с практиком, который варится в своей профессии и регулярно обновляет экспертизу, может быть в разы ценнее, чем длинный курс трехлетней давности.
Обязательное обучение для всех: за или против?
Скорее, против. Если сотрудник справляется со своими задачами и команду/руководителя устраивает его работа, не планирует карьерного роста и обучение ему не нужно для достижения целей компании — возможно, не стоит давить. Иногда стоит просто отпустить. Уважение к зрелости решений — тоже часть культуры развития.
Но если развитие критично для бизнеса, то вопрос не «учиться или нет», а «как сделать, чтобы это было удобно, понятно и полезно». Все упирается в контекст и диалог.
Совет: иногда руководителю не стоит спешить с решением каждой задачи или «спасать» команду в, казалось бы, безвыходной ситуации. Не подсказывайте заранее. Пусть человек — или команда — сам почувствует дефицит навыков и внутреннюю мотивацию их восполнить.
Еще один важный момент, который стоит уточнить: многие компании из-за специфики своего направления или сферы деятельности обязаны направлять своих сотрудников на обучение. Тут мы попадаем в ситуацию в «принудительным» обучением и, скорее всего, увидим сопротивление со стороны команды.
Чтобы упростить сотрудникам путь, а компании все же донести нужные знания, курсы должны быть не слишком большими, интересными, по возможности включать геймификацию. То есть, подогревать мотивацию не контентом (который по праву многие могут посчитать скучным), а подачей. Ну и заручиться поддержкой руководства в донесении информации.
Подытожим: на ком лежит ответственность за рост и развитие команды/сотрудников?
Развитие — это ответственность каждого человека. Взвешивая все «за и против», он сам выбирает, какими методами этого роста – карьерного, профессионального, в скиллах — достигать.
Задача компании — руководителей, HR, наставников (если такие есть) — поддерживать сотрудника, его мотивацию учиться, помогать разглядеть зоны роста, предоставлять ресурсы — хорошие и ценные для него и компании.
В этом случае получится win-win история, крепкая и растущая команда и, как следствие, процветающий бизнес.
Читайте также: