Как управлять командой на удаленке

Казалось бы, удаленная работа - обычное дело. Всем понятно, что она стала нормой уже давно. Тем не менее, остаются руководители, которые избегают найма удаленных сотрудников, оставляя только офисных.

Топ причина: на удаленке я не могу контролировать и проверять, чем занимается сотрудник.

Я отношусь к этой причине с уважением. Вообще руководитель, да и любой человек в принципе, вправе принимать решение о том, как он организовывает работу команды. И супер, когда руководитель четко понимает, как он может организовать работу, а как нет.

При этом формирование команды только оффлайн имеет ограничения:

1. Ты можешь охватить только ограниченный круг кандидатов на роли в команде - из своего города, а часто даже из своего района, если город крупный.

Однажды у меня собралась команда из пяти разных городов и двух разных стран. Многих я никогда в жизни не видел вживую. Если бы я искал сотрудников только в своем городе, я бы очень долго это делал.

2. Второе ограничение - это затраты. Порой нанять сотрудника из другого города на удаленке просто дешевле, так как в его городе средняя зарплата может быть ниже, чем в твоем. Ну и еще удаленка часто становится дешевле для работодателя, так как сотрудник не тратит деньги на проезд и питание, а порой и вовсе работает на своем оборудовании, что тоже экономит компании бюджеты.

В общем, как и везде, есть плюсы и минусы. Я в статье собрал тезисы, которые помогают сделать управление командой на удаленке эффективной и с минимум рисков отсутствия визуального контроля.

Дисклеймер: здесь не будет пунктов о тайм трекерах и трекерах экранов работников. Я знаю, что такая практика есть и нередко бывает эффективной. Я предпочитаю строить работу на доверии, поэтому для меня такие способы неприемлемы. Но если тебе такой способ ок, организовывай.

Итак, тезисы.

Так как у тебя нет возможности визуально наблюдать, насколько загружен сотрудник в течение дня, то особое внимание нужно уделить формированию пула задач и зоне ответственности сотрудника. В идеале, ты должен четко знать, что все те задачи, которые он будет выполнять, реально требуют фуллтайм загрузки. Прими, что у тебя не будет возможности докинуть задачи по ходу рабочего дня, значит проектирование должности должно быть выверено и точно.

Я договорился с командой, что у всех в команде есть доступ к календарям каждого. Вплоть до того, что можно увидеть содержание встреч и участников. Команде я открыто говорю, что для меня это способ понять, чем занимается каждый в команде в течение недели. Поэтому дополнительно я прошу заносить в календари и задачи, не связанные со встречами, например, работу над проектами или отчетностью.

Мне это помогает во-первых распланировать общие встречи, если они необходимы, а во-вторых не тратить время на то, чтоб ждать ответа от сотрудника в переписке, если он занят на встрече.

И конечно, это помогает видеть нагрузку и примерно прикидывать, не перегружен ли сотрудник, или наоборот - не тратит ли он избыточное время на ту или иную задачу.

Об этом я говорил в предыдущей заметке. Строгий календарь встреч и без переносов. Это позволяет дать одинаковый ритм еженедельным и ежемесячным циклам команды.

Чаты, доски с задачами. Моя профессия не подразумевает внедрение спринтов. Но я видел, как в других командах канбан доски позволяют полностью загружать недельный спринт задачами, распределять их и обеспечивать загрузку всех членов команды.

По сути это выглядит так:

понедельник - формирование спринта после сбора задач от внутренних заказчиков;

пятница - итоги по спринту.

Между ними - реализация спринта с обязательными статусами по задачам каждого исполнителя в канбан доске.

Для руководителя такая доска становится пульсом жизни команды. При большом количестве задач и элементов задач динамику и загрузку руководитель видит прямо в доске.

Во всей этой удаленной работе особо важно становится то, как сотрудники относятся к своей работе. Насколько они ответственны, дисциплинированны сами по себе.

Я понял: если ты нанимаешь сотрудника на удаленку и идешь на какой-то компромисс (есть какие-то качества профессиональные или личные, на которые ты закрыл глаза), то это обязательно аукнется. Я считаю, что с удаленкой самым важным становится правило: нанимай сотрудника, в котором уверен на 100%.

Давай тестовые задания, делай стажировки, чтоб проверить какой он, добавляй в этапы отбора знакомство с командой. Тебе надо взять того, на кого ты можешь рассчитывать и кому можешь доверять, а не бегать за ним в удаленке, и пытаться вытащить на задачу.

Если же ты стал руководителем, а команда уже собрана, будь смелым в замене тех сотрудников, которые тебе не подходят.

При удаленке не увидишь усилия сотрудника, которые он тратит при работе над задачами. А значит минимальная ориентация на процесс, максимальная - на результат. Что это значит на практике: обязательно фиксировать задачи на период в SMART формате с четким обсуждением, как они должны быть выполнены.

И по итогам периода - обязательно детально обсуждать, что выполнено, что нет и по каким причинам. Задачи можно фиксировать списком в общем чате или документе, а можно использовать хард версию.

В одной из команд у меня это было регулярной практикой, к которой привыкли все.

Суть такова: есть документ у каждого сотрудника, оформленный в таблице, который выглядит так:

Такую таблицу можно вести где угодно, хоть в эксель, хоть в досках аля Трелло.

Главная суть в том, что в нее включаются задачи, которые каскадированы на сотрудника и сразу в начале периода оценивается загрузка в часах. Вы с сотрудником буквально оцениваете, а вообще хватит времени на задачи или нет. И тогда решаете, что делать - либо отказываться от задач, либо менять приоритет, либо искать способы сделать ее за меньшее количество времени.

Графы с неделями позволяют залить цветом неделю, на которой задача будет делаться, а % выполнения покажет факт по задаче.

Что важно - на встрече завершения периода детально проходить по задачам и оценивать реальные затраты времени на выполнение задачи для корректировки планов в будущем.

Очевидно, что все это работает, когда ты сам реально отражаешь, сколько времени и усилий надо потратить на задачи. В идеале - ты экспертен во всех задачах и реально можешь оценить, за какое время и с какими усилиями делается та или иная задача.

Если такой экспертизы нет, не страшно. Иногда достаточно критической логики и четких вопросов сотруднику, чтобы заметить, что часть задачи искусственно удлиняется или наоборот, ошибочно сокращается. Всем желаю уметь это.

Вернусь к этому тезису. Удаленка, это проверка тебя, руководитель, на доверие сотрудникам. Насколько ты готов делегировать ответственность, не переживать за дисциплину и твердо спрашивать за результат. Без этого пункта будет сложно настроить качественную работу на удаленке.

Если необходима консультация по управлению командой или обучению сотрудников, приходи.

Контакт в моем телеграмм канале: