Первый день в роли руководителя: как не утонуть и начать уверенно

Руководителем в конкретной команде становятся по-разному.

Есть одна ветка вариантов: ты никогда не был руководителем, работаешь в команде линейным сотрудником, растешь в компетенциях и после освобождения вакансии руководителя становишься им.

Вторая ветка: ты был руководителем в одном отделе, тебе предлагают роль руководителя в смежном/другом отделе.

Третья ветка: ты приходишь в команду с управленческим опытом, но с рынка, с другой компании. Тебе команда не знакома, и ты в компании в целом новичок.

Наверно есть еще какие-то ветки, но мне кажется, эти три - самые распространенные.

В этой заметке напишу, с чего начинать новому руководителю при третьем варианте.

Итак, ты стал руководителем в новой для себя компании, в отделе, который работал до тебя, но без тебя.

Гоу.

Этим осознанием лечится, на мой взгляд, большинство опасений нового руководителя.

Да, кстати, об опасениях:

надо себя зарекомендовать как эксперта;
надо себя зарекомендовать как руководителя;
надо настроить контакт со всеми;
надо успеть погрузиться во все быстро;
что-то еще…

Так вот, мне помогает всегда понимание, что:

раз меня наняли на эту позицию - то я лучший вариант из всех, кто был. в том числе в сравнении с участниками команды (из которых могли повысить кого-то);
я как руководитель вступаю в эту роль моментально, как только трудоустроен;
у меня нет никакого опыта взаимодействия с командой, они не знают какой я, поэтому тоже находятся в состоянии неизвестности.

И если я сразу начинаю взаимодействовать с командой из позиции “я руководитель”, то это решает многие вопросы сразу.

Как я понимаю роль руководителя:

быть полностью в курсе того, что происходит в отделе, кто чем занимается, у кого на какой стадии находятся задачи, кто за что отвечает;
быть полностью осведомленным об уровне компетенций сотрудников, понимании, кто с чем умеет справляться, у кого какие сильные стороны;
каскадировать на команду цели более высокого порядка, разъяснять, доносить, корректировать, отменять задачи, если они не соотносятся с более высокими целями;
добывать ресурсы, распределять их, защищать бюджеты, обеспечивать команду всем необходимым;
принимать решения о команде: ротации, повышения, увольнения, найм, расширение, сокращение;
коммуникации с смежными структурами, кросс-функциональными командами, договариваться, спорить, ругаться, защищать своих;
принимать решения. ежедневно, много, регулярно;
и классический цикл управления: ставить задачи, мотивировать, контролировать, планировать, организовывать, развивать команду.

Как правило, никто из команды, помимо руководителя этим не занимается. И если ты сразу начнешь выполнять именно свою роль, команда моментально увидит это и не будет возникать непонимания и конфликтов.

И все же с чего начать?

Сначала групповое знакомство. Со всеми в команде на уровне: я такой-то, занимался тем-то, успехи такие-то, пришел на такие-то задачи, женат, ребенок, люблю велосипед и сноуборд. А вы? и каждый расскажет о себе.

Затем индивидуальное знакомство. Точно тет-а-тет с каждым прямым подчиненным. И, если есть, с каждым подчиненным подчиненного, но в присутствии его руководителя. Тебе нужно точно понять из первых уст, кто чем занимается, за что отвечает, какие задачи, какой статус.

Это одновременно и твой онбординг, и твои первые управленческие действия.

Для меня это цикл регулярных встреч: планерки, тет-а-теты, собрания. Как только ты понимаешь, когда и в какое время это оптимально проводить, назначай и вкатывайся в предсказуемую командную рутину.

Обескураживающий и объединяющий эффект у этого. Ты реально можешь быть не во всем экспертен. Поэтому, когда начинаешь погружаться в задачи своей команды, честно признавайся, что где-то ты не понимаешь о чем речь и въедливо проси объяснить, показать, аргументировать. Начало работы с командой - идеальное время задать все вопросы.

Когда новый человек приходит в команду, его свежий взгляд позволяет заметить что-то, что очевидно мешает работе, но почему-то не решается. Речь о каких-то проблемах, которые можно решить в течение 3-5 дней. В моем случае это было масштабное регулярное обучение, которое проводилось еженедельно, отнимало 60% усилий команды тренеров. Но когда я спросил у тренеров, зачем делается это обучение, ответ был: это нужно заказчику. Ответ заказчика: это нужно тренерам. В итоге оказалось, что это был реликт прошлого, отмена которого никак не повлияла на эффективность, но освободила много нужного ресурса.

Первый месяц работы для руководителя - это месяц погружения в ситуацию. В ряде случаев и месяца мало. Руководителю важно быть полностью в контексте, насколько это можно. Поэтому напрашивайся на онбординг встречи со всеми, к кому можешь дотянуться. Объясняй, зачем тебе нужна эта встреча и набирай всю информацию, которая тебе нужна. Помни, что для своей команды - ты источник полной картины, и эту картину тебе нужно регулярно добывать.

Иначе зачем все это :-)

Я провожу индивидуальные консультации для руководителей, тренеров и методологов

контакт в моем телеграмм канале: