Что делать, если хочешь чему-то научить взрослого
Нетривиальная задача для руководителя - сделать так, чтоб сотрудник научился чему-то новому. Да, есть формальные способы обучения: тренинги, курсы, книги, подкасты, каналы, конференции. Ты можешь отправить на них сотрудника и там профессионально подготовленная программа сделает свое дело.
Но часто происходит следующее: тебе нужно передать своему сотруднику новое знание/навык самостоятельно, тет-а-тет, собственными силами. Уверен, ты легко вспомнишь такие ситуации.
Что в таком случае делать? Как учить рядом сидящего взрослого?
Важная оговорка: на обучаемость человека оказывает влияние множество факторов, часть из них я уже осветил в своем блоге, и много еще опишу в будущем.
Сегодня - о базовых принципах обучения на рабочем месте.
Проблематизация
Сорян за сложный термин, но кажется без него никуда.
Взрослый человек учится только в том случае, если понимает, какую проблему он этим решает. Чем острее проблема, тем энергичнее она решается.
Добиться высокой проблематизации можно несколькими способами:
- “поймать” сотрудника в момент столкновения с проблемой, для решения которой нужно с чем-то разобраться.
например, после встречи с сложным клиентом, где не удалось разрулить возражения или после сложной защиты проекта, где сотрудник не смог ясно представить проект или в момент тупежа в программе, экселе, crm
- создать для сотрудника ситуацию нерешенной задачи.
например, предложить ему сделать какую-то задачу или отрепетировать с ним защиту проекта
- провести оценку, где ясно показать, какие требования к должности сотрудника, а потом после проведенных оценочных мероприятий показать, в каких требованиях он получил недостающие оценки.
Короче, после проблематизации сотруднику ясно, что надо с чем-то разобраться, изучить, опробовать. У него буквально “чешутся руки” найти решение.
Обратной стороной может быть, что сотрудник после столкновения с проблемой поймал демотивацию. В таком случае надо не учить, а поддержать.
Самоанализ/выводы
Супер принцип, но его часто игнорируют. Любой руководитель признается, что когда увидел ошибку сотрудника, хочется тут же начать объяснять, как надо было поступить правильно и исправить знание сотрудника. Либо хочется указать на просчет и поставить задачу “исправляй”.
Но наши сотрудники - взрослые люди, они обладают опытом, умением делать выводы и хотят уважительного отношения к себе (а кто не хочет, да?).
Так вот, лучше после проблематизации задать сотруднику вопросы:
Какие ты видишь возможности это сделать по-другому? Как бы ты поступил иначе? Где ты можешь получить дополнительные знания? Как бы ты решал задачу самостоятельно, зная, что предыдущий способ неудачен?
Вопросы могут быть любыми, но главные принципы этих вопросов:
- развивающие (то есть дающие возможность подумать вглубь или вширь).
- безоценочные (в них не должно быть плохо скрываемого неодобрения).
- без правильного ответа в самом вопросе (псевдо открытые вопросы, типа: “в какие регламенты ты можешь посмотреть, чтоб получить ответ?”).
У такого подхода есть неочевидный плюс: ты учишь сотрудника не только навыку, в котором у него пробел, но и умению самостоятельно искать варианты/экспериментировать до того, как он пойдет за ответом к опытному коллеге.
Рассказать/показать, как надо
Набраться терпения и дать ответ о правильном решении такой задачи/правильном поведении. Это может быть мини-лекция, демонстрация навыка, проведение самостоятельно встречи в присутствии сотрудника. Ты должен четко понимать, какой способ лучшим образом заполнит его пробел в знаниях.
Если ты сам не эксперт - то привлеки эксперта/тренера/опытного коллегу. Помни, что твой целевой результат - сократить количество ошибок сотрудника и сделать навык устойчивым.
Практиковать под присмотром
Часто руководитель считает, что дело сделано после предыдущего пункта. Не тут-то было! Помни, что теория, пусть и полученная после попыток самоанализа, растворяется и остается в навыке не вся. Но в случае, если есть тот, кто поможет ее внедрить, ее проникновение в работу увеличивается.
Поэтому дай возможность сотруднику выполнить задачу заново при тебе, провести встречу, расписать проект. Но так, чтоб ты мог увидеть, как это выполнено и смог дать обратную связь. В идеале, чтоб после этой практики случился новый цикл, так как такая отработка может стать Проблематизацией в новом цикле обучения.
Сечешь, о чем я?
Да, постоянный цикл развития сотрудника. Он работает именно так:
Практика/проблематизация -> самоанализ/выводы -> теория как надо -> новая практика/проблематизация.
Используй в работе!
А если есть вопросы, как внедрить это в работу, велком в мой тг канал или на консультацию.
Контакты тут: