Развитие команды по Такману: руководство для HR и тимлидов

Команда как живой организм: растёт, преодолевает кризисы, становится сильнее. Но если требовать «взрослой» продуктивности от группы, которая не пережила «детские болезни», можно завалить проект. Модель Такмана показывает, через какие стадии развития проходит команда и как помочь коллективу стать сплочённым и эффективным.

Привет! Это iSpring. Мы создаём платформу для управления корпоративным обучением iSpring Learn и конструктор электронных курсов iSpring Suite. В блоге рассказываем, как с их помощью разрабатывать полезные материалы, оценивать и развивать сотрудников.

В 1965 году американский психолог Брюс Такман проанализировал результаты нескольких исследований о том, как формируются рабочие группы. Он заметил, что независимо от сферы деятельности команды проходят одни и те же этапы и на каждом ведут себя примерно одинаково. Так появилась модель из четырёх стадий:

Forming (Формирование) → Storming (Конфликты) → Norming (Договорённости) → Performing (Слаженная работа)

В 1977 году Такман с коллегой Мэри-Энн Дженсен добавил пятую стадию — Adjourning (Завершение работы).

Многие руководители переживают, что конфликты разрушат коллектив, и нужно их избегать. Такман подчёркивал, что кризисы — это не признак ошибок тимлида или сотрудников, а естественная фаза «взросления» коллектива. Конфликты начинаются, когда люди по-настоящему включаются в процесс: высказывают мнение, берут ответственность, отстаивают позицию. Но важно, чтобы группа не застряла на этом этапе и перешла на следующий.

У каждого этапа есть свои признаки и типичные проблемы. Хорошо, если руководитель не только понимает, на какой стадии его коллектив, но и использует инструменты, которые могут его поддержать. Такими инструментами могут стать LMS iSpring Learn и редактор курсов iSpring Suite — топовые решения для адаптации и обучения персонала. С их помощью можно так выстроить развитие команды, чтобы она спокойно переживала все этапы, а руководитель больше внимания уделял участникам.

Рассказываем, как распознать каждую стадию, что делать, чтобы сотрудники двигались вперёд, и какое обучение поможет на разных этапах.

Этап наступает сразу, как только участники собираются в новую группу, например для работы над проектом, или отдел. Люди вежливы, стараются произвести хорошее впечатление, но пока не знают: кто за что отвечает, как здесь «принято», на кого можно опереться.

Особенности. Этап формирования может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев: многое зависит от количества участников, их опыта, понимания задачи. Например, группа из 3–5 человек сформируется за неделю. 10–12 кросс-функциональным специалистам, которые впервые работают вместе, понадобится не меньше месяца. Основные вопросы у каждого: «Что от меня ждут? Не подведу ли я?».

Производительность. На этапе формирования большая часть энергии команды направлена на то, чтобы понять и принять правила, определить цели и роли. Продуктивность будет невысокой, поэтому не стоит требовать от участников стопроцентной отдачи.

Что делать руководителю. Самое важное — чётко обозначить цели и ожидания от совместной работы. На этом этапе люди ждут конкретных указаний и структуры. Именно поэтому распределите роли, озвучьте стандарты общения и регулярно давайте обратную связь. Чем быстрее участники поймут «правила игры», тем увереннее они себя почувствуют.

Кроме того, важно познакомить людей не только как «специалистов», но и как личностей. Для этого проводите неформальные встречи, например два раза в неделю все вместе ходите на обед. А если команда распределённая, созванивайтесь по видео, чтобы просто поболтать, показать своих котиков или коллекцию орхидей.

Варианты обучения. На стадии формирования людям нужна ясность: как всё устроено, к кому обращаться, кто работает рядом. Если пройти этот этап поверхностно, команда может надолго застрять в неопределённости.

iSpring Suite позволяет превратить формальный онбординг в полноценную программу погружения. Например, здесь можно создать слайдовый курс с интерактивными элементами и рассказать о компании, традициях, корпоративной культуре, разместить фото ключевых сотрудников.

Готовый материал добавьте в iSpring Learn и назначьте сотрудникам. Курс будет доступен в любое время, а изучать его можно с компьютера или смартфона. Так участникам будет проще адаптироваться в первые дни, когда они ещё плохо знакомы друг с другом и стесняются спрашивать об очевидных вещах.

После периода вежливости и осторожности участники начинают по-настоящему включаться в процесс. Они понимают общую цель и сталкиваются с разными взглядами на то, как её достичь. Storming считают самой сложной стадией в развитии команды: если период конфликтов затянется, есть риск не справиться с поставленными задачами.

Особенности. Люди начинают не соглашаться с подходами и решениями, которые предлагают коллеги или руководитель. Начинаются споры о том, как правильно выполнять задачи, кто за что отвечает и чьё мнение самое важное. Сотрудники задают себе вопросы: «Кто здесь главный?», «Кто точно делает правильно?», «Почему я должен слушать именно его?».

Если в группе больше семи человек, могут формироваться коалиции — одни участники объединяются против других. На первый взгляд кажется, что команда разваливается. Но на самом деле именно сейчас она формируется. Такман считал, что конфликты — это не сбой, а необходимый этап, который помогает выстроить настоящее доверие между участниками.

Производительность. Резко падает, потому что люди ещё не научились работать друг с другом. В результате много ресурсов тратят на решение конфликтов или чтобы сконцентрироваться на задачах в нездоровой обстановке.

Что делать руководителю. Главное — не пытаться подавить конфликты или сделать вид, что их нет. Ваша задача — стать медиатором. Напоминайте людям об общих целях, помогайте участникам слышать друг друга, переводите эмоциональные претензии в конструктивное обсуждение.

Хорошо, если получится проводить много времени с коллективом и общаться не только по рабочим вопросам. Так вы сможете заметить назревающие конфликты или выявить скрытые.

На этапе бурления важно установить правила, как вести споры: критиковать идеи, а не людей, давать каждому возможность высказаться. С участниками, которые провоцируют напряжённость, стоит разговаривать один на один, а не при всех. Сохраняйте спокойствие и уверенность, показывайте, что конфликты — это временное явление, через которое можно и нужно пройти.

Варианты обучения. Стадия кризиса неизбежна, но её можно пройти с меньшими потерями, если у команды будут навыки конструктивного взаимодействия. Сложность в том, что учить людей общаться во время конфликта уже поздно, а на длинные тренинги не всегда есть время.

Здесь выручат микрокурсы и диалоговые тренажёры, которые можно создать в iSpring Suite. Например, в курс можно включить такие материалы:

В диалоговых тренажёрах сотрудники смогут безопасно отрабатывать сложные ситуации: давать обратную связь коллеге, без агрессии отстаивать свою позицию, спокойно реагировать на критику. В iSpring Suite получится делать тренажёры с несколькими сценариями ветвления. Когда сотрудник будет выбирать фразы, он сможет видеть реакцию «собеседника» — и так научится находить конструктивные стратегии поведения в конфликте.

Если кажется, что в коллективе нет конфликтов, возможно, вы их не замечаете. А скрытое противостояние опаснее, чем явное, потому что разрушает коллектив изнутри. Чтобы вовремя выявлять перемены в настроении, проводите пульс-опросы. Это короткие еженедельные опросы, которые помогают оценить психологическое состояние команды.

Читайте также: «Геймификация в онлайн-обучении персонала: плюсы и минусы»

Когда сотрудники научились справляться с конфликтами, они готовы работать ради общей цели. Люди продолжают говорить открыто, но не для того, чтобы доказать свою точку зрения, а чтобы найти общее оптимальное решение.

Особенности. На этапе нормализации окончательно распределяются роли, команда вырабатывает собственные стандарты качества и методы работы. Сотрудники понимают сильные стороны коллег и учитывают их, когда распределяют задачи. Доверие растёт: люди меньше контролируют и больше полагаются на профессионализм друг друга. Вместо того чтобы конкурировать, участники начинают сотрудничать.

Производительность. Выше, чем на предыдущих этапах, но ещё не максимальная. Сотрудники уже умеют давать обратную связь, времени на согласования нужно меньше, поэтому основные ресурсы уходят на решение задач.

Что делать руководителю. Главная задача — закрепить то, что уже работает. Например, оформить правила в виде чек-листов, добавить ключевые решения в базу знаний. Руководитель меньше контролирует процессы и больше доверяет коллективу — так участники становятся самостоятельнее.

Важно поощрять инициативу и делегировать участникам не только процессы, но и ответственность за результат. Обязательно хвалите людей: наедине и публично. Отмечайте не только, что делают участники, но и как.

Варианты обучения. Когда команда договорилась о правилах, важно их зафиксировать. LMS может стать единой базой знаний, в которой будет храниться всё, что участники решили считать стандартом.

Например, в iSpring Learn можно собрать библиотеку инструкций, регламентов, чек-листов, видеолекций от экспертов. Чтобы понимать, как сотрудники владеют информацией, создавайте и назначайте им тесты. Проверочные задания можно сделать прямо в iSpring Learn. Здесь доступны пять типов заданий: выбрать один или несколько правильных ответов, дать краткий ответ, установить последовательность или соответствие.

Другой вариант — создать тест в iSpring Suite. В конструкторе можно выбрать из 14 типов заданий, защитить тест от списывания, дать подробную обратную связь по каждому вопросу или всему тесту.

Это стадия, к которой быстрее хочет прийти каждая рабочая группа. Притирки, конфликты и «настройка» остались позади, и люди сосредоточены только на результате. Именно на этом этапе группа становится командой и может реализовать свой потенциал.

Особенности. На стадии Performing отлажены все внутренние процессы, участники хорошо понимают друг друга, поэтому команда может работать практически автономно. При этом развитие продолжается. Сотрудники осваивают новые подходы, экспериментируют с методами работы. Участники чувствуют себя частью чего-то большего и гордятся, что работают именно в этом коллективе.

Важно понимать, что этап высокой эффективности — не вечный. Если уйдёт ключевой участник, поменяется руководитель или добавится незнакомая задача, команда может откатиться на более ранние стадии.

Производительность. Performing — единственный этап, когда команда стабильно работает на полную мощность. Сотрудники хорошо ориентируются в процессах, понимают друг друга, быстро замечают ошибки. В результате задачи выполняют быстро и качественно.

Что делать руководителю. Главный принцип — не мешать. Участники уже знают, как работать эффективно, и «чайка-менеджмент» только собьёт налаженный ритм. Руководитель решает в основном стратегические задачи: обеспечивает коллектив ресурсами, защищает от внешнего давления, транслирует успехи вышестоящим менеджерам.

Не забывайте поощрять всех участников, фиксировать их достижения. Если делать это регулярно, у сотрудников будет больше мотивации, они смогут чувствовать свою ценность.

Варианты обучения. Высокоэффективная команда не останавливается в развитии. Но на этой стадии фокус смещается: сотрудники углубляют экспертизу, развивают лидерские качества, передают опыт. В iSpring Suite можно создать, а в iSpring Learn запустить курсы по эмоциональному интеллекту, сложным переговорам, управлению командой.

Ещё одна возможность для развития сотрудников — запустить программу наставничества. Опытные участники смогут создавать собственный контент: записывать короткие обучающие видео с кейсами, делиться чек-листами, создавать курсы по работе со специальными сервисами и программами.

Читайте также: «Стадии развития команды в организации — модель Такмана»

Этот этап наступает, когда команда завершила работу над проектом. Кажется, что теперь все просто расходятся, но на самом деле участники испытывают эмоциональную нагрузку. С одной стороны, сотрудники празднуют победу. С другой — грустят из-за предстоящего расставания.

Особенности. Расставание может пойти по двум сценариям:

Производительность. Становится низкой, и это нормально. Люди достигли поставленных целей и теперь тратят ресурсы на рефлексию и подготовку к новому.

Что делать руководителю. Признать важность этого этапа и показать сотрудникам, что их ценят. Можно организовать полноценную ретроспективу, чтобы люди могли обсудить пройденный путь: что получилось хорошо, что было самым сложным, какие уроки вынесли из этого опыта.

Обязательно поблагодарите каждого участника за работу. Люди запоминают такие моменты, а признание влияет на самооценку человека в следующих проектах. По возможности помогите сотрудникам с будущей работой. Например, напишите рекомендательное письмо или подготовьте план индивидуального развития.

Варианты обучения. Расставание — это не конец, а возможность извлечь пользу из всего пути, который прошла команда. Например, финальный пульс-опрос поможет собрать честную обратную связь, а тест покажет общий уровень удовлетворённости работой в коллективе.

Все знания, которые накопили сотрудники, можно собрать в отдельный большой курс и передать его следующей рабочей группе. Такой подход не только сохраняет опыт, но и даёт участникам ощущение значимости проделанной работы. И это поможет расстаться тепло и без грусти.

Читайте также: «7 платформ для развития сотрудников»

Если в компании впервые строят команду по модели Такмана, есть риск ошибиться. Вот что может пойти не так и как это исправить:

Ожидание «идеальной» команды без конфликтов. Руководитель хочет, чтобы группа сразу работала слаженно, и любое столкновение воспринимает как сигнал тревоги. Но конфликты — это не показатель слабости, а признак того, что люди вовлечены и готовы отстаивать свою позицию ради общего результата. А вот коллектив, где все молча соглашаются друг с другом и с руководителем, часто не заинтересован в успехе.

Что делать. Не гасить разногласия, а переводить их в конструктивный диалог — и учить этому подчинённых. Стадия конфликтов неизбежна, но её можно пройти с наименьшими потерями, если участники умеют спорить продуктивно.

Попытка «перепрыгнуть» стадии. Если люди не притёрлись друг к другу, не выработали общие правила, то команда будет создавать иллюзию активности, а не давать результат.

Что делать. Дайте группе время пройти все стадии, а при необходимости повторить их. Эта «инвестиция» окупится на этапе Performing, когда не придётся возвращаться к базовым договорённостям.

Универсальный подход без учёта контекста. Модель Такмана можно использовать для развития команд в любой сфере. Но важно понимать, что конкретный путь зависит от количества, опыта, возраста участников. Если не учитывать эти параметры, есть риск, что коллектив застрянет на одной из стадий и не сможет эффективно решить задачу.

Что делать. Использовать модель Такмана как шаблон и адаптировать его под реальные условия. Не бояться, что команда откатывается назад, а дать ей возможность до конца пройти каждый этап.

Модель Такмана актуальна и через 60 лет после создания, а её главное преимущество — в предсказуемости. Когда руководитель понимает, что конфликты неизбежны, он не паникует и не принимает неверных кадровых решений. Если люди знают, что после «бури» будет затишье, они легче переживают разногласия. В итоге общая тревожность меньше и участники быстрее приходят к стадии эффективной работы.

Системно развивать сотрудников будет проще с iSpring — лидером на рынке корпоративного обучения. В редакторе курсов iSpring Suite вы сможете создавать любые обучающие материалы и затем загружать их в LMS iSpring Learn. Здесь удобно хранить базу знаний, прокачивать экспертизу и софт-скилы участников.

→ Узнать подробнее