Почему один подход к управлению не работает всегда и что с этим делать
В разные этапы работы в компаниях я сталкивался с одним важным тезисом относительно стилей и методов управления.
Тезис звучит так: в разные периоды развития компании, отдела, департамента, направления может быть необходим разный тип управления, и как следствия - разные руководители.
Для того, чтобы расшифровать его, разделю процесс развития отдела на этапы.
Важный спойлер: это на 100% мои личные мысли, собранные из опыта и теорий, полученных из разных источников. Наверняка есть более стройные теории, но мне важно систематизировать свои мысли.
Итак.
1 этап.
Этап создания.
На этом этапе создается подразделение как функция, которая решает конкретные задачи в компании, которые никогда ранее не решались отдельным выделенным подразделением. На этом этапе может быть много хаоса, срочных неструктурированных задач или наоборот - системных проектов, на которые из-за неопытности организации выделено недостаточно ресурсов. В общем системности здесь минимум, хаоса максимум. Даже если в целом в компании остальные процессы систематизированы.
На этом этапе важны такие качества руководителя:
- Умение самостоятельно выполнять работу “руками”. Много задач, которые не распределишь и находишься в одной лодке со своими сотрудниками (если они вообще есть).
- Умение продавать идеи внутри компании, когда четких измеримых критериев успеха нет. Нет опыта реализации подобного, поэтому компания должна внедрять многие идеи, опираясь на веру в лидера функции.
- Умение доводить идеи до реализации. Сочетание предыдущего качества с умением организовать работу, добыть ресурсы, структурировать задачи, проконтролировать их выполнение и добраться до намеченного итога.
2 этап.
Этап развития.
Переход на этот этап происходит тогда, когда в предыдущем этапе удалось реальными результатами доказать пользу подразделения для бизнеса компании. На этом этапе появляется необходимость систематизировать то, что было в хаосе на прошлом этапе, более четко распределять роли внутри команды. В этом этапе происходит масштабирование пилотных проектов, определение ключевых метрик и объединение их с метриками более высокого уровня.
Какие качества руководителя выходят на первый план:
- Умение систематизировать и регламентировать процессы.
- Умение определять функциональные роли сотрудников, нанимать их, вводить в роли и делегировать то, что сам руководитель на предыдущем этапе делал своими руками.
- Умение позиционировать результаты команды, связывать их с целями более высокого уровня и поддерживать статус отдела внутри компании.
3 этап.
Этап операционной деятельности.
В этот период отдел реализует регулярную деятельность, становится отдельной функцией или частью более крупной функции. Этот этап сопровождается регулярными циклами выполнения задач отделом, определением для отдела места в более крупных цепочках производственного процесса. У сотрудников отдела появляются выводы о некоторых процессах: “так было всегда”.
Руководителю потребуются такие качества:
- Умение организовывать и поддерживать операционный регулярный процесс работы.
- Умение безболезненно внедрять изменения в команду.
- Умение системно влиять на общую мотивацию и эффективность команды.
В зависимости от изменений в компании хронология этапов может смешиваться и быть непоследовательной. Например, при изменении вектора работы компании или снижении финансирования может случиться откат с этапа операционной деятельности на этап создания или с этапа развития на этап создания.
В общем это такой клубок нелинейных событий, который перекидывает команду между этапами и как следствие формирует разные требования к качествам руководителя.
Какие требования к руководителю в связи с этим формируются?
- Для начала: уметь гибко варьировать тип своего управления, не зависать в одном из типов тогда, когда этап развития отдела поменялся.
- Видеть причины и последствия своих управленческих действий в зависимости от этапа. Буквально это может выглядеть, например, так: “нет необходимости систематизировать процессы и регламенты, так как мы все еще находимся на этапе создания, вокруг хаоса больше, чем предполагает наличие регламентов”.
- Уметь подбирать команду по качествам, требуемым на каждом этапе. Например, для этапа создания нужны генераторы идей, которые сумеют эти идеи внедрить, а для этапа операционной деятельности - те, кто может бесперебойно поддерживать текущие процессы. Если операционщики попадут на этап создания, то эффект не будет достигнут.
- Уметь четко осознавать, какие качества из требуемых от руководителя на каждом этапе у тебя на высоком уровне, а каких не хватает. И компенсировать их любыми способами: самому обучаться или нанимать себе в команду руководителей с качествами, которые дополняют твои качества.
- Уметь освобождать свою роль для руководителя другого типа
На последнем требовании хочу остановиться чуть больше.
Ты можешь быть руководителем для одного типа этапов развития отдела. Например - ты круто генерируешь, создаешь процессы с нуля или пересобираешь их тогда, когда предыдущая модель работы отдела изжила себя. Но как только отдел переходит на этап операционной деятельности, твоих качеств не хватает для поддержания текущей операционной деятельности.
Тогда такой руководитель вместе с регулярной деятельностью отдела самостоятельно генерирует дополнительные проекты, идеи, а может и направления деятельности отдела, в чем нет необходимости в компании.
И наоборот - руководитель операционного типа сталкивается с новыми требованиями к деятельности отдела, потребности пересобрать, сгенерировать новую суть отдела, но не может, так как необходимых качеств для этой роли не хватает.
В таких ситуациях я рекомендую честно признаваться в этих особенностях управленческой роли и менять проекты, задачи, отделы, а может и компании.
Успехов тебе в управленческой деятельности!