«Лидер на рынке отличается тем, что не боится принимать парадоксальные решения»

Конспект лекции основателей «Модульбанка» Олега Лагуты и Якова Новикова.

В рамках курса лекций школы стартапов Russol Олег Лагута и Яков Новиков рассказали о ключевых слагаемых идеального продукта и препятствиях на пути его создания.

Когда мы работали в «Сбербанке», идея фикс была сделать что-то свое. Мы ходили и всё время думали, что же запустить. Изначально не было идеи открыть банк. Мы думали: давайте сделаем ресторан. Это самое простое. Идея, которая приходит всем, особенно футболистам. Но потом вспомнили, что мы не футболисты, и отказались от этой идеи. Потом пришла мысль сделать онлайн-бухгалтерию.

В итоге сейчас мы развиваем современный онлайн-банк для предпринимателей.

Почему мы выбрали именно его:

1. Когда смотрели на идеи, выбирали масштабную. Если взять ресторан или онлайн-бухгалтерию — это не настолько масштабная история. У тебя может быть тысяча клиентов бухгалтерии, и ты будешь самой крупной бухгалтерией в России, но это все равно не те масштабы, которые мы хотели и в которых выдели свое развитие.
2. Второе — это новизна. Мы не хотели никого повторять.

Начинать делать продукт нужно тогда, когда есть что сказать рынку, что в нём поменять — и ты действительно готов этим заниматься. Еще очень важна экспертиза. Мы и в «Сбербанке» работали с малым бизнесом. А когда советовались насчёт идей с коллегами и друзьями, все говорили: «Слушайте, у вас же экспертиза в банке, зачем вы будете делать что-то другое?». И мы понимали, что экспертиза у нас действительно хорошая, в «Сбербанке» удалось в своё время сделать многое и ещё оставалось много идей, которые не получилось там реализовать.

Когда сформировали образ, решили проверить, есть ли на рынке ниша. Пообщались с предпринимателями, посмотрели отчеты и поняли, что ниша огромная. На рынке такого банка нет, и продукт, который мы будем делать, должен быть востребован.

Когда мы стартовали три года назад, каждый банк говорил, что он работает с малым бизнесом. Везде были созданы свои департаменты. Могло сложиться ощущение, что рынок уже занят, распределен и никуда соваться не нужно, потому что уже есть игроки, которые на этом рынке работают десять лет. Однако, как оказалось, это лишь иллюзия занятости рынка.

Есть такой критерий: если хочешь понять, где в компании что-то идет не так, достаточно пройтись по обществу и послушать. В том месте, где больше всего ругаются или слышатся неприятные слова, скорее всего, сбоят процессы. То же самое на рынке. Мы посмотрели и поняли, что несмотря на то, что игроков много, их уровень и качество продукта, который они создают, — зачастую просто «для галочки».

Обычно банки не перестраивали свои интернет-сервисы для малого бизнеса с учетом его особенностей и потребностей. Предпринимателей заставляли «донашивать одежду» более старших товарищей. Брали интернет-банк, который есть у среднего и крупного бизнеса, и говорили: «Пользуйся. Какая тебе разница? Платежи же можно делать». Мы поняли, что у ниши есть большой потенциал.

Тони Шей, американский предприниматель, в своей книге говорил про правильный выбор стола. Он был азартным игроком, любил играть в покер и говорил, что выигрыш или поражение очень сильно зависит от того стола, который ты выберешь, от того, какие игроки за этим столом сидят, хотят ли они уже завершать матч, сильные они или нет и так далее. Поэтому, когда выбираете нишу, смотрите, чтобы она была потенциально растущей и желательно с невысоким уровнем конкуренции.

После того, как мы решили делать банк и договорились с инвестором о каких-то принципах, то проверили верность гипотезы, на основе которой хотим строить банк. Мы полагали, что нужно сделать классный интернет-банк, работающий на любом устройстве, — а дальше всё пойдёт.

Использовали четыре вида проверки:

1. Общедоступные исследования. Во всех отраслях есть куча всяких исследований, на которые можно опираться. Можно брать российские. В некоторых отраслях — иностранные.
2. Массовые опросы. Есть инструменты, которые позволяют легко проводить опросы потенциальных клиентов.
3. Глубинные интервью — это, наверное, то, что помогло нам больше всего.
4. Тестирование прототипов.

Когда мы провели массовые опросы, то немного изменили тот подход, который планировали первоначально. Мы поняли, что для большинства клиентов важно не только приложение, но и сервис, который за ним стоит. Из результатов опроса мы увидели, что предприниматели воспринимают банк как некое государство, в которое стыдно пойти, потому что там сидят большие люди и управляют большими деньгами.

Оказалось, что сервис значит для предпринимателя намного больше, чем непосредственно продукт интернет-банка. Он со многим готов мириться, но сервис — едва ли не главное.

Никогда не мешайте интервьюеру делать свою работу. Человек, который делает глубинное интервью, знает, как действительно докопаться до хороших глубоких инсайтов. Иногда это происходит через полтора часа разговора с предпринимателем, иногда — через два, иногда — через 30 минут. Все раскрываются очень по-разному.

Когда вы помогаете брать интервью, то начинаете продавать свои идеи собеседнику. Вам хочется подсознательно получить подтверждение, что вы все делаете правильно. Так устроена человеческая психология: гораздо приятнее слышать позитивный ответ, чем критику.

О всех существующих болях важно говорить сразу — перед непосредственной разработкой. Нередко предприниматели лечат фантомные боли. Им только кажется, что они есть. Предприниматель хоть и редко, но ходит на рынок для удовлетворения какой-то потребности, которой не существует. Потому что если потребность есть, она каким-то образом удовлетворяется.

А дальше появляется барьер: готов ли человек поменять свою стандартную модель решения проблемы и начать пользоваться вашим сервисом. Инерция часто мешает переключаться на другие продукты.

Если вы не учитываете барьеры, которые могут быть в голове у человека, то скорость развития вашего сервиса будет совершенно другой. Поэтому сначала нужно поговорить, а уже потом проектировать. Возможно, окажется, что то, что вы придумали, никому не нужно или человек не готов за это платить, или его устраивает, как он решает эту проблему сейчас.

Первые затраты на интервью составили несколько десятков тысяч рублей. Это были одни из самых эффективных вложений, потому что на первом этапе нам удалось не допустить многих ошибок, которые мы бы допустили, если бы не поговорили с предпринимателями и не спросили, что им действительно нужно.

Еще один парадокс заключается в том, что респонденты врут, а точнее, пытаются подобрать общественно-одобряемое поведение. Есть классический пример с плеерами. Когда респондентам задавали вопрос: «Какого цвета плеер вы бы выбрали?», — кто-то называл красный, кто-то оранжевый, кто-то жёлтый. Но когда предложили взять плеер себе, 80% опрошенных выбрали серый. Видимо при опросе многим было стыдно признаться, что они предпочитают простой серый. Этот фактор тоже нужно учитывать.

«Просто снаружи, сложно внутри» — один из главных принципов, который мы используем для банка и всех его продуктов, например, таких как бухгалтерия и онлайн-кассы.

В банке клиенту нужен не счет, ему нужно, чтобы его деньги ходили, чтобы он мог платить своим контрагентам и получать прибыль. Исходя из этого мы и строили сервис.

Индивидуальный предприниматель в нашем сервисе может открыть счет по одному паспорту. Но за этим стоит очень сложная внутренняя проработка. По паспорту и ИНН предпринимателя мы получаем кучу всякой информации из разных госорганов. Но клиент этого не видит. Ему кажется, что всё это просто.

У нас было много примеров, когда консультанты приходили и говорили: «А вот мы сделали в таком-то банке проект, давайте у вас повторим то же самое, там всё прошло успешно». Но мы всегда от этого отказывались. И вообще ещё в первый год сказали: «Мы не смотрим на конкурентов и не копируем их. Мы создаём продукт только для предпринимателя и учитываем только его потребности».

Часто наш инвестор на собрании акционеров спрашивал: «А что происходит у других банков?». Весь первый год мы говорили, что не знаем, потому что не смотрим по сторонам, а делаем свой продукт и хотим, чтоб он просто был лучшим.

В некоторых сегментах рынка действуют исходя из того, как принято. Один из примеров — валютный контроль. Государство требует, чтобы банки для предпринимателей, которые работают с нерезидентами, осуществляли валютный контроль.

У всех банков стоимость валютного контроля составляет 0,15% от суммы операции. Оказалось, что лет десять назад этот процент был прописан в законе. Его отменили семь лет назад, но банки так и продолжили его использовать. Мы еще раз убедились, что не стоит кого-то копировать, нужно делать свой продукт, понимать, сколько он стоит и сколько ценности приносит клиенту.

Бывает, начинаешь смотреть на рынок, видишь: конкурент выпустил какую-то функцию или продукт — а если он смышленый и толковый, то кажется, что он уже все продумал и продукт востребован. В результате получается, что начинаешь копировать по большей части не успехи конкурента, а его ошибки. К тому же это говорит о том, что у тебя нет стратегии и видения, а значит, твой продукт начинает расползаться.

На последней конференции одного очень крупного банка говорили: «Онлайн-банки, вы — нишевые игроки. Вы тут пока балуйтесь, а мы через пару лет спустимся и всё заберем».

Но, к сожалению, эти игроки уже десять лет «спускаются». Кажется, что стратегия «посмотри, что делает конкурент, скопируй и масштабируй» очень разумна для крупного игрока, но продукт или функция, описанные на лендинге, — только вершина айсберга.

Скопировать процессы внутри организации практически невозможно. Стратегия копирования позволит перенять только форму, но не содержание. Единственное, что для крупных игроков может стать рабочей моделью, — попытка купить и как-то интегрировать.

Всем остальным на конкурентов смотреть не обязательно. Более того, когда ты смотришь на конкурента, у тебя возникает некое чувство неполноценности. Кажется: они это сделали, то сделали, а мы — нет. Ничего страшного. Лишнюю работу делать не нужно, поэтому меньше смотрите на конкурентов.

Рейтинговые агентства, которые оценивают многие продукты, например, интернет-банкинг, вообще приводят к своеобразной «гонке вооружений». Поскольку заявляют, что чем больше функций реализовано в продукте, тем лучше. Это ошибочное утверждение. Важно понимать, какими функциями клиент пользуется в 80-90% случаях, а всё остальное отсекать.

Хороший пример компании, которая имеет волю что-то отсекать, — это Apple. Все привыкли, что на Android можно хранить, записывать и перезаписывать файлы — то есть использовать телефон как флешку. Apple решила от этого отказаться.

Это непростой выбор. Наверное, сотни копий было сломано, десять человек по десять раз сказали, что обязательно стоит сделать так, чтобы это работало как флешка, потому что люди привыкли использовать телефон как накопитель. Однако лидер на рынке отличается тем, что не боится принимать парадоксальные решения.

Для клиента процесс выглядит очень просто. Зачастую он думает, что всё просто автоматизировано и работает. Однако, например, в тех областях, где это не сильно влияет на экономику, мы использовали бизнес-ассистентов. Работает это так: в чате интернет-банка предприниматель пишет, что хочет открыть депозит. Бизнес-ассистент присылает ему все условия, и клиент открывает депозит через чат. Мы избежали разработки длительностью в два месяца и запустили продукт практически за день.

Этим нельзя злоупотреблять. Мы знаем, что во многих банках клиенту говорят, что сделали так же, как в «Модульбанке». На самом же деле там всё реализовано вручную, и это порождает множество заблуждений.

Можно разработать для продукта только одну ключевую функцию, главное — быстро её выпустить и как можно скорее получить обратную связь от клиентов. Мы поступили очень просто: обещали инвестору, что банк запустим за четыре месяца и тогда же появятся первые клиенты.

Все свои действия мы настроили на то, чтобы действительно за четыре месяца интегрировать несколько систем, создать продукт и обеспечить появление первого клиента. Для этого мы отсекали всё ненужное, оставили только то, без чего продукт невозможен.

В первом интернет-банке была простая функциональность: расчетный счет, операции по нему и чат с бизнес-ассистентом. Это то, что нужно 80% клиентам. Всё остальное — уже «навороты».

Сейчас мы пытаемся ту же идеологию использовать и дальше. У нас есть такое правило: проект, который длится больше шести месяцев, уже прогнил. Его нужно или закрывать, или запускать заново. То, что не было реализовано за шесть месяцев, не вышло на рынок и не получило своих клиентов, — уже не жизнеспособно.

Такие жесткие сроки появились неслучайно. «Виноват» в них Тиньков Олег Юрьевич. Он запустил свой банк за девять месяцев. Мы сказали себе, что для нас это предельный срок. Надо постараться за шесть месяцев вывести банк на рынок. Максимум — за девять. Поэтому всегда хорошо найти себе какой-нибудь образец, который задаст планку.

На банковском рынке для предпринимателей есть несколько подходов. Мы для себя избрали принцип: пока не сделали, никому об этом не говорим. Тот же «Тинькофф банк», например, действовал наоборот: при запуске на лендинге сообщалось, что в сервисе есть и валютный контроль, и куча других функций, но по телефону сотрудники колл-центра отвечали: «Запустим через три месяца», «Нужно подождать полгода» и так далее.

Оба подхода работают, но нам ближе первый — когда сделал и только потом об этом говоришь, показываешь прототип продукта.

Свой первый продукт мы делали «на коленке». В нем не было возможности добавить функции, которые планировались в дальнейшем. Этот продукт мы делали с аутсорсинговой компанией разработки, поэтому планировали только самые необходимые функции.

Но когда появились первые клиенты, мы вложились в собственную команду разработки и параллельно начали делать второй продукт. Это было правильным решением, потому что когда первый продукт начал сыпаться, у нас уже был готов второй. На него мы быстро и достаточно безболезненно перевели всех клиентов и избавились от проблем, связанных с масштабированием.

При запуске бизнеса ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы понимать, что важно прямо сейчас и на чём нужно будет сфокусироваться через полгода.

Ещё при запуске проекта в июне 2014 года самым важным для нас было собрать команду. Когда мы разговаривали с инвесторами и партнерами по бизнесу, они говорили: «Ну, у вас же, наверное, есть команда? Вы её возьмете из "Сбербанка"?». Мы говорили, что команду из «Сбербанка» собрать практически невозможно, потому что там у сотрудников совершенно другой уровень зарплат и ритм работы.

На втором этапе мы понимали, что у нас могут не срастись технологические системы, потому что банк — это шесть-семь разных ИТ-систем. Каждая из них неплохо работает по отдельности, но самое сложное — подружить их вместе. Для того, чтобы минимизировать риск, мы сделали две команды разработки, которые шли параллельным курсом.

Потом появилась другая сложность — мы не умеем привлекать клиентов. Всегда легко объяснить на словах, какие каналы ты будешь использовать и как ты будешь это делать. Много чего можно рассказать. Мы не сразу понимали важность команды для банка, но достаточно быстро осознали, что команда — это лицо продукта.

У нас есть простой тест. На собеседовании спрашиваем у соискателя: «Когда в последний раз вы кому-нибудь помогали?». Многие теряются с ответом, потому что не привыкли помогать. Тогда мы сразу понимаем, что это не наш человек. В первую очередь мы строим сервисную компанию, которая помогает предпринимателям в их бизнесе.

Изначально мы не планировали подобный фокус, но выяснилось, что такой подход сглаживает острые углы. Особенно в тех случаях, когда мы запускались и было много проблем с интернет-банком: что-то не работало или что-то работало не так, как думал клиент.

Клиенты получали качественную информацию от бизнес-ассистентов и от нас (мы сами часто отвечали по телефону, в чатах и в Facebook). Он видел, что его слушают, что на него реагируют, его проблему решают. Это гасило проблемы и негативное отношение к банку. Часто это даже превращало в поклонников тех клиентов, которые уже начинали ненавидеть банк.

Таких пользователей у нас сейчас много. Они — проводники бренда, которые рекомендуют банк, от них приходит много клиентов. В построении команды мы используем следующий принцип: стараемся продвигать только своих сотрудников, а кто не двигается — тот уходит.

В банке есть много рутинных обязанностей. Например, когда предприниматель загружает паспорт, необходимо вбить все данные в систему. Рутинная и монотонная работа — перебить за день до сотни паспортов. От сотрудника требуется, чтобы он быстро набирал.

Но мы поняли, что такой человек долго не проработает. Он будет разлагать команду изнутри, если у него нет стремления к чему-то большему, поэтому мы даже на такие роли берем сотрудников, которые к чему-то стремятся, которые не видят себя в этой должности все время и хотят развиваться дальше.

Несколько раз мы брали сотрудников со стороны. Например, у нас был руководитель без ассистентов, который должен был построить сервис. Мы взяли человека из очень крупной компании мирового уровня, который там тоже строил сервис.

Но оказалось, что у него менталитет и принципы работы абсолютно отличаются от наших. В итоге взяли человека, который год проработал клиентским менеджером и руководителем нескольких представительств по стране.

Он знал предпринимателей. Мы видели, что он действительно хочет решать их проблемы и знает, как это сделать. Продвижение своих сотрудников очень важно для компании, которая уже вышла на уровень масштабируемости.

На самом деле, это очень болезненная штука. Кажется очевидным, что лучше выращивать своих сотрудников, чем привлекать с рынка. Но в какой-то момент вы попадаете в ситуацию, когда сотрудники некоторое время продолжают оставаться «зелёными».

Вы должны рисковать, доверять им какие-то новые области для того, чтобы они в них росли. Нужно запастись огромным терпением. Кроме того, это очень мотивирует сотрудников, потому что каждый понимает, что у него есть шанс. Каждую вакансию, которая у нас появляется, мы публикуем в нашей закрытой группе на Facebook и пишем: «Ребята, есть возможность. Вперед, дерзайте».

И только когда мы понимаем, что внутри никого нет или никто не хочет, то тогда смотрим на внешний рынок. Но основная ставка — на внутренний рост сотрудников. У нас очень много историй успеха внутри команды, когда ребята вырастают в руководителей направления продаж или службы заботы из операторов колл-центра или клиентских менеджеров.

Для нас важно, чтобы сотрудник прошел весь путь, пропитался духом компании, усвоил подходы и правила. Мы заставляем сотрудников читать книги. Считаем, если человек не читает, он не испытывает любопытства, а значит, не подходит для нашей компании.

«90 дней» — это адаптационная программа, после которой каждый сотрудник должен встретиться с одним из трех основателей. Мы привлекаем в «Модульбанк» всё больше сотрудников и не успеваем встретиться с каждым из них втроем, поэтому вынуждены проводить беседы один на один.

Есть несколько вещей, которые меня интересуют в любом сотруднике. Недопустимо, чтобы он не знал наш основной продукт — интернет-банк. Второй принцип называется «лакс-тест». «Лакс» — это аэропорт в Лос-Анджелесе, в котором отвратительный сервис. Один из ужаснейших аэропортов.

Принцип очень простой: нужно представить, что вы с сотрудником летите на самолете и ваш рейс задержали на шесть часов. Готов ли провести с этим человеком шесть часов, просто сидя в аэропорту, или постоянно пытаешься залезть в смартфон, почитать книжку, лишь бы только его не видеть?

В течение получасовой встречи с сотрудником мы пытаемся прислушаться и понять, готовы ли застрять с этим человеком на шесть часов в аэропорту или нет. Если ответ отрицательный, то благодарим его и прощаемся. Программа «90 дней» — ключевая. Мы считаем, что сотрудник становится членом команды не когда приходит в банк, а когда проходит «90 дней».

Мы присматриваемся к сотруднику, а сотрудник — к нам. Есть несколько требований, которые рекомендуется выполнить каждому (однако мы не требуем по ним строгой отчётности): прочитать три книги и рассказать о них коллегам, поработать бизнес-ассистентом — хотя бы день посидеть на линии, пообщаться с клиентом, послушать, какие у него есть проблемы, и понять, как мы их решаем.

К продвижению нужно предъявлять те же принципы и подходы, что и к самому продукту. Если мы говорим, что продукт должен быть масштабным и иметь свою нишу, то и каналы для продвижения должны быть масштабным и иметь свою нишу.

Рассказывать предпринимателям на лекциях и на собраниях о продукте — хороший способ продвижения, но он не масштабируем. Создателей «Модульбанка» всего трое, и если бы мы хотели привлечь 100 тысяч клиентов таким образом, нам пришлось бы ничем другим не заниматься, кроме как ездить по стране и рассказывать о себе.

Поэтому мы посмотрели те каналы, которые могут масштабироваться. Во-первых, это контекстная реклама. Мы были одними из первых в нише, кто стал ее использовать. Было хорошо в то время, когда не было конкурентов и они не нагоняли цены. Во-вторых, у нас очень хорошо сработала реферальная программа.

Помимо привлечения новых клиентов, реферальная программа также показывает, насколько качественен продукт и готовы ли клиенты его рекомендовать. У нас, например, достаточно высокий индекс лояльности (NPS). Но важнее не то, сколько наших клиентов потенциально готовы рекомендовать продукт, а то, сколько из них действительно его рекомендуют. Этот показатель ниже, но по динамике мы можем видеть, как отношение клиентов меняется.

Часто наши конкуренты говорят: «Так, надо посмотреть реферальную программу у "Модульбанка", как она работает». И срисовывают техническую часть: как можно поделиться ссылкой, какой бонус дается клиенту за рекомендацию, как это все работает. И оказывается, что это ничего не приносит. Так происходит, потому что у любой рекомендательной системы есть ядро — это довольные клиенты. Невозможно скопировать все внутренние процессы, которые делают клиентов довольными.

А если клиенты сами по себе не готовы рекомендовать ваш сервис, то механики не будут работать. С другой стороны, если у вас есть ядро довольных клиентов, то нужно максимально облегчить им процесс рекомендации. Нужно, чтобы в нем не было лишних барьеров, потому что любой барьер рушит конверсию.

В продвижении мы активно используем быстрое тестирование гипотез. Здесь сроки еще короче. Если разработку продукта мы можем делать шесть месяцев, то в каналах это срок намного короче — пара недель, максимум — месяц.

Мы опробовали способ, который используют многие банки, — так называемых «ходоков». Это сотрудники, которые ходят по торговым центрам, офисам и говорят: «Мы такой-то банк, откройте у нас счет». Однако мы быстро поняли, что этот канал не для нас. Иначе необходимо нанимать тысячу человек по всей стране.

Но с теми ресурсами, с которыми мы готовы были это делать, канал оказался абсолютно немасштабируемым, и мы быстро его закрыли. Было жалко, да и штат уже набрали, но продолжать было неэффективно.

Наши конкуренты, например, «Тинькофф банк», дают рекламу на телевидении, а мы — нет. Оказалось, что это очень хорошо играет и на нас тоже. Предприниматель видит рекламу «Тинькофф банка», заходит в «Яндекс» или Google, ищет там «Тинькофф бизнес», видит рекламу «Модульбанка» или просто встречает надпись «Модульбанк» — и начинает сравнивать.

Если вы сильно зависимы от одного канала, каким бы он ни казался прелестным и выгодным, постарайтесь сделать так, чтобы на него приходилось максимум 40% от всех продаж.

Два года назад на контекстную рекламу у нас приходилось почти 100% — практически всё. Сейчас на неё приходится 50%. И мы понимаем, что даже если ставки в контекстной рекламе будут расти, у нас есть шанс заменить её другими каналами.

Другие печатные версии лекций:

• «Как придумывать идеи» с автором книги «Как люди видят», блогером mi3ch Дмитрием Чернышевым.
• «Создаём востребованный продукт» с основательницей Elementaree Ольгой Зиновьевой.
• «Создаём востребованный продукт» с создателем программы «Соло на клавиатуре» Владимиром Шахиджаняном.
• «Где брать клиентов» с основателем чат-бота Statsbot Михаилом Меланьином.
• «Создаём востребованный продукт» с соосновательницей сервиса Delivery Club и платформы GetBlogger Анной Шкириной.

#лекции #russol