«Нужно запускать продукт, если он сможет помочь хоть одному человеку»: советы Пола Грэма начинающим стартаперам

Бывший глава Y Combinator — о лени, которая может помочь создать продукт, почему MVP необходимо запускать быстро и что делает стартап успешным.

Материалы конспектируются в рамках волонтёрской инициативы «Y Combinator по-русски», где переводят лекции школы стартапов фонда. Цель: передать опыт создания ИТ-компаний, а также вдохновить заняться предпринимательством. Материалы доступны без ограничений при условии некоммерческого использования. Инициатива нуждается в вас, чтобы переводить, делать вычитку, синхронизировать титры и так далее. Присоединиться и помочь.

Джефф Ральстон: как же вы придумали Via Web, компанию, которую потом купила Yahoo?

Пол Грэм: Это было первое веб-приложение. Потому мы назвали компанию Via Web. Мы тогда думали, что писать софт для таких приложений было то же самое, что писать софт, который работал на клиенте, а это ведь середина 1990-х годов. Помните, что клиентом была Windows?

Мы знали, как писать софт под Unix, но не знали, как писать под Windows. Однако знали достаточно, чтобы понимать, что не хотим учиться. Так что у нас был стимул понять и разобраться, как написать софт так, чтобы нам не понадобилось писать софт под Windows.

Это ведь было онлайн-приложение по созданию магазина. И я думал, что можно его обновлять через электронную почту. А потом эти письма меняли бы сайт. Если можно использовать протокол SMTP, почему нельзя использовать HTTP для обновления сайтов? Я тогда подумал: «софт может работать на сервере, а управлять им можно просто кликая по ссылкам в браузере. Сработает ли это вообще?».

Изучать Windows нам не пришлось, потому что разработчики Netscape уже позаботились о том, чтобы программа работала на этой ОС. Люди могли пробраться через эту норку по ссылкам в браузере и управлять софтом. Мы даже не были уверены, что это сработает, ведь это было так странно. Но сразу сели за работу и постарались написать кусок кода конструктора сайтов, который работал с помощью кликов по ссылкам. Было страшно, но сработало.

Идея появилась почти из ниоткуда.

Это обычное дело для идей. Оглядываясь назад, мы понимаем, что это было очевидно. Это похоже на подозрение, что можно сделать вещь, которую ещё никто не делал. Вероятно, это плохая идея, но вы слишком ленивы, чтобы изучать Windows, а сделать программу все равно надо.

Джефф обращается к публике: «Надеюсь, что некоторые из ваших идей тоже нереальны, так?».

Обожаю, когда идеи кажутся нереальными. Будучи хакером в течение многих лет, я выработал нюх на такие идеи. А за все годы работы над стартапами нюх стал тоньше.

Вчера я говорил с ребятами, которые рассказали мне о двух способах работы своих идей. И одна из них казалось дерзкой. Способ ее применения был такой, который кажется невозможным. И я сказал, чтобы они выбрали этот вариант, ведь он кажется просто безумным.

Видимо, существуют способы, как определить хорошую идею. Но когда попытаешься это сделать, то понимаешь, что это сложно. Задаешься вопросом: «Действительно ли эта идея дерзкая?». Всегда сложно сказать, что это именно та идея, у которой есть потенциал.

Не угадаешь. Дело не в том, что сложно предугадать. Я думаю, что в какой-то степени они неопределимы. Знаете, тут ведь еще и удача сильно влияет. Если в Y Combinator попадет 150 стартапов, возможно, пять из них станут гигантами.

Хорошо, если пять. Было бы неплохо.

Даже идеальный отбор идей не означает, что весь набор можно свести к пяти стартапам. Нужно больше.

Это странное сочетание усердной работы и идеи, в которой что-то есть, но неочевидное. Основателям сложно это понять?

Да. Неизвестно в полной мере, на что вы способны. Вот почему хорошо быть хакером. Если вы бизнесмен, то думаете: «Я буду работать над возможностям бизнеса. Но я не знаю, возможность это или нет». А потому и работать не будете. Хакер делает какие-то вещи ради собственного удовольствия.

Или потому что ему не нравится Windows.

Да. А еще лень.

Лень иногда очень полезна.

Некоторые виды лени. Нет такого, чтобы основатель большой компании был лентяем. Но лень определенного типа, скорее нежелание делать что-то по какой-либо причине. Мы называем это ленью, но по сути это не лень.

Избегать бессмысленные костыли.

Да. И если больше не можешь терпеть подобные костыли, то можешь придумать новые решения.

Как ты выбрал, с кем основать компанию? Как это произошло?

Они были крайне жесткие, но хорошо кодившие сооснователи. Роберта я выбрал, потому что он был моим сообщником во всем. Я не говорю о том, что я всегда был лидером. Когда что-то делал он, тогда уже я был его сообщником. Как с интернет-червем 1988 года («Червь Морриса»).

Я знал, что могу с ним работать. Он действительно хороший программист. Он мог программировать так же быстро, как печатать. Конечно, это было на С, который очень многословен. Но Роберт поразителен. Если ему не нравилось, как работала операционная система, он просто редактировал исходный код, потом операционка делала именно то, что он хотел.

Должен рассказать, как он переподключил Гарвард. Университет был одним из первых нодов интернета. К тому времени, как Роберт появился в университете, подключение сдохло из-за распада битов. И никто этого не заметил.

Вот каким незначительным тогда был интернет. Точнее, ARPANET, он тогда так назывался. Это трудно было назвать интернетом. И Роберт провел целый семестр, работая над тем, чтобы снова подключить Гарвард к интернету. Он ничего не делал по своим предметам и получил настолько плохие оценки, что его выгнали на целый год.

Позже мы использовали это качестве рекрутинговой стратегии. Потому что могли быть другие люди, которых отчислили за то, что они тратили все время на какие-то проекты. Мы обошли Гарвард кругом, развесили объявления: «Тебя отчислили за то, что ты занимался своим собственным проектом? Мы бы хотели тебя нанять».

Так к нам пришел один хороший программист. Он заработал миллионы на опционах, потому что в тот год нашу компанию купили.

Так ты не представлял, как тяжело заниматься стартапом?

Позволь рассказать, как мы заполучили Тревора, было очень показательно. В течение месяца мы работали над нашей компанией, и Роберт взбунтовался. Он сказал: «Мы работали целый месяц, все еще не закончили». Я подумал, что, возможно, нам нужно больше программистов. И поэтому сказал: «Хорошо, Роберт. Кто самый умный студент-старшекурсник, которого ты знаешь?». Это был Тревор, мы его взяли на работу.

Но ты не знал этого заранее. Ты просто доверился Роберту, когда он сказал, что Тревор действительно хорош.

Роберт сказал, что Тревор умен. Так оно и было.

В этом есть урок: ты находишь кого-то, кому доверяешь, потом они находят кого-то, кому доверяют.

Да. Умные люди могут определять других умных людей, но люди, заслуживающие доверия, не могут определять других надежных людей. Надежные люди часто бывают обмануты теми, кто доверия не заслуживает.

Чему ты научился, когда нанимал людей в свой первый стартап? Ты понял, что если они получали плохие оценки в учебе, потому что работали над другим проектом, это выглядело здорово. Что, кажется, противоречит здравому смыслу. Многие вещи, что мы делаем в YC, могут выглядеть противоречиво.

Стартапы в массе своей очень противоречивы. Именно поэтому YC существует. Если бы было очевидно, как нужно создавать стартап, YC не смог бы внести свой вклад. YC рассказывает основателям вещи, которые они упускают. Мы говорим людям, что не нужно брать на работу людей слишком быстро. А они всё равно быстро нанимают, потом они возвращаются и говорят: «О, если бы мы только послушались».

Почему стартапы так контринтуитивны?

Не знаю. Я мог бы выдвинуть несколько теорий, но у меня такое чувство, что ответ настолько интересный и запутанный, я бы вряд ли его придумал.

Мы как раз говорили про одну из тем, о которой ты написал эссе, которая как раз кажется контринтуитивной. Когда начинаешь стартап, то думаешь: «Хорошо, сейчас я буду расти». Создаешь софт, который помогает тебе расти. И Пол написал целое эссе, в котором говорится: «Не делай так, делай вещи, которые не масштабируются».

В начале да. Делай вещи, которые не масштабируются.

Может быть, ты мог бы начать с объяснения, что значит, делать вещи, которые не масштабируются?

Делать что-то, что не масштабируется, значит, делать это своим кустарным способом. Когда вам кажется: «Да, было бы классно, если бы всегда могли так делать». Но в глубине души вы понимаете, что ваша компания не сможет вырасти, если вы продолжите так работать.

Ещё делать немасштабируемые вещи, значит, делать что-то на раннем этапе, потому что, если вы это не сделаете, ваша компания не вырастет, поэтому вам нечего терять. Еще вы в процессе многому научитесь.

Многие вещи, которым вы обучаете стартапы в YC, это вещи, на которые я сам наткнулся, не понимая, что это базовые советы для начинающих стартапов. Один из них — делать что-то вручную для своих первых клиентов. Это очень важно — заполучить первых клиентов. Если вам необходимо сделать много вещей для пользователей вручную — ничего. Вы на этом массу опыта получите.

А в вашей компании много вручную делали?

Да, конечно. И мы думали: «Мы все неправильно делаем. Это так непрофессионально». Но это было то, что нужно. Мы сделали конструктор для сайтов онлайн-магазинов. Мы приходили к потенциальным клиентам и говорили: «Вы бы не хотели попробовать наш конструктор сайтов для онлайн-магазина?». И они отвечали: «Нет». А мы тогда: «Вы же хотите онлайн-магазин?». Они: «Да».

И мы тогда предлагали им сделать онлайн-магазин с помощью нашего инструмента. Они соглашались. И это казалось так неправильно.

То, что мне пришлось самому пользоваться нашим конструктором, помогло улучшить его. Когда пользовался им, думал: «Этот инструмент неудобен». И прямо в процессе создания сайта менял саму программу.

Почему быть одним основателем трудно?

Есть много разных причин. Я думаю, самое тяжелое — это поддержание боевого духа. Если много людей, они друг друга поддерживают, когда все плохо, а если ты один, то тебя никто не поддержит.

Ты говорил: «Ты можешь или бросить, или разбогатеть».

Да, умри или разбогатей. Это то, что часто происходит со стартапами. Компания либо умирает, либо достигает успеха.

«Достигает успеха» может означать, что у вас появится небольшой бизнес, где вы главный, у вас может быть 20-50 человек сотрудников. А может означать, что вы Airbnb. Оба результата хорошие. Необязательно хорошие для ваших инвесторов, но для вас хорошие.

В YС постоянно говорят о немасштабируемых вещах. Мы говорим, чтобы добиться успеха, надо разговаривать с пользователями и писать код. Вы разговариваете, если подумать, это общение с пользователями, особенно в качестве основателя, оно ведь не очень-то масштабируется. Но это как раз то, что заставляет вас учиться.

Да. В начале, у вас только десять пользователей. Вы хотите расшириться на 20%, на следующей неделе вы хотите вырасти на 10%. 10% в неделю — это достаточно амбициозно. Но в данном случае это просто означает заполучить еще одного клиента.

Вы же можете это сделать «вручную» сами? А на следующей неделе у вас 11 клиентов, значит, вам нужно заполучить ещё 1,1 клиента, то есть еще одного. Вы опять идёте и сами находите клиента «вручную». И пока у вас нормальные темпы роста, не важно, как вы это делаете, потому что есть постоянный рост, а это значит экспоненциальный рост, и скоро система сама о себе позаботится.

Как люди могут оценить, как у них идут дела? У нас в школе стартапов тысячи компаний, и они пытаются понять, что им делать дальше, в правильном ли направлении они движутся.

Чаще всего компанию губит плохая работа основателей. Мы часто общаемся со стартапами, которые очень волнуются из-за конкуренции. Но преимущество YC в том, что, предоставляя финансирование стольким компаниями, мы накопили уже огромное количество данных. И сколько компаний погорело из-за конкуренции? Одна? Больше? Из 1900.

Вот именно. Поэтому я говорю стартапам, что у них защита от конкурентов такая же, как у легкомоторного самолета от столкновения с другим самолетом, при полете в сплошной облачности. То есть в чем защита? В том, что пространство большое.

Это как раз попадает в тему контринтуитивных советов, потому что обычно ко мне приходят люди и говорят: «Боже, там кто-то создал новую компанию. Они в моей нише. Что мне делать?».

Как будто ты бежишь стометровку и неожиданно появляется еще одна дорожка, а на ней еще бегун. Что тебе делать? Бежать быстрее. Если они лучше тебя, то выиграют, а если нет, то ты выиграешь.

Что делает стартап успешным?

В идеале надо начать с хорошей команды основателей. Не с одного человека. Я бы не пробовал делать стартап самостоятельно, я думаю, я бы не смог. Вам нужна хорошая команда основателей, которые друг друга хорошо знают и могут работать вместе.

«Хорошо друг друга знают» — почему это важно?

Потому что все, что происходит в стартапе, — это испытания для ваших отношений. Какая-то неуравновешенность или неуверенность, или нелояльность, или еще что-то. Это все выплывет во время стрессов в стартапе.

Хорошо, значит, у нас хорошая команда основателей, то есть людей, с которыми будет комфортно в стрессовой ситуации.

Тут две категории вещей, две категории ответов. С одной стороны, это ответ, который мы даем инвесторам о том, как выбирать стартап. И для основателей из этого важна только часть. Что мы говорим инвесторам? Нужно выбирать умных людей. Но основатели уже умные. Им сказать стать еще умнее?

На самом деле, не так важно быть умным. Гораздо важнее быть целеустремленным.

Может быть, вы похожи на Стива Джобса, можете интуитивно понять то, что нужно пользователям. Возможно, вы обладаете хорошими навыками и, общаясь с пользователями, можете понять, о чем они говорят, что им действительно нужно.

Пользователям нравилась эта уловка Стива Джобса, но он и сам был пользователем. Это то же самое, что я сказал бы, что больше не хочу иметь телефонную розетку, поэтому больше ни у кого не будет телефонных розеток.

Может быть, ему просто повезло, что его желание совпало с общими желаниями пользователей.

Да. Он жил в будущем.

Исключая то, что ему не особо нравился интернет. Он использовал его только для чтения журнала New York Times, поэтому он так и не понял интернет правильно.

Интересно. Ты одно время работал в Apple.

Я там работал в шесть месяцев.

Каким был Стив в компании Apple?

Я разговаривал с ним несколько раз. Он был разным.

Каким полезным урокам ты у него научился?

Я не могу с уверенностью говорить о нем. Мы встречались несколько раз, я не думаю, что многое о нем знаю.

Да, но косвенно у вас было много общих историй.

Да.

Ты когда-нибудь видел основателей в YC, про которых можно было сказать, что они похожи на Стива Джобса?

Я не думаю, что мы бы финансировали Стива Джобса в YC.

Это не очень хорошо.

Да. Но дело в том, что Стив Джобс был не очень хорошим человеком, особенно, когда только начинал. Мы стараемся избегать людей, которые нам кажутся не очень хорошими. Вы написали целое эссе, о том как быть хорошим.

Да.

Принцип Ронко, верно?

Есть парочка. И один о том, как быть хорошим. Также есть один принцип который называется «Будь хорошим».

И я не думаю, что он бы смог пройти тест, особенно когда был моложе. Действительно, обычно лучше быть хорошим и дружелюбным, доброжелательным. Он не был.

Может быть, если бы YC принял его раньше.

Смогли бы мы тогда помочь? Может быть. Но, может быть, его плохие качества сделали его успешным в начале карьеры, я не знаю. Оставим его. Предприниматели ошибаются, когда не уделяют достаточного внимания пользователям.

Вы придумаете идею, составляете ваше собственное видение. После этого вы проведете много времени, обдумывая ее, выстроите что-то, детально проработайте.

Желательно найти кого-то, у кого есть проблема, кто заплатит вам за ее решение. После этого вы увидите, сможете ли вы найти еще больше людей с такой проблемой. Лучше всего, если эта проблема есть у вас.

Вас также может пугать, что продукт не закончен. Возможно, вы не захотите читать отзывы о продукте.

Это очень унизительно, когда пользователи говорят, какой плохой продукт вы сделали. Но это единственный вариант сделать его лучше.

Да. Но если этого не сделать, то вы избежите контакта с реальным миром, контакта с вашими пользователями. Это большая ошибка.

Это и есть метод Пола Грэма, при котором все запускается очень быстро.

Это Рид Хофман, который делал все слишком рано. Не я. Мне кажется, это он сказал, что если вам не стыдно за продукт, который вы запустили, то вы запустили его слишком поздно.

Я помню, когда я присоединился к Y Combinator, в это же время я запускал проект Imagine K12. Imagine K12 — это техническая версия YC. Я пришел к Полу, он спросил: «Как дела с Imagine K12?». Он мне много помогал. Я сказал: «Все идет хорошо». Он спросил: «Когда вы собираетесь начать?». Я ответил, что мы работаем на PR-планом, заканчиваем ПО, добавил, что начнем примерно через шесть недель.

Тогда он предложил запуститься прямо в тот момент, не ждать столько времени. И я подумал, что это хорошая идея. И через неделю мы запустились. Это одна из ошибок, которую делают стартаперы, когда долго чего-то выжидают.

Мы запустили YC, хотя и недели не прошло с момента появления идеи. Под запуском имелась ввиду публикация сайта. Вначале у нас не было никакого ПО, просто форма. Люди заполняли её и посылали нам по электронной почте. Первые наборы слушателей шли по почте. И мы распечатывали их и раздавали партнерам, писали оценки сверху, будто оценивая ответы. Затем мы просто сортировали бумаги. Вот и весь процесс подачи. К разговору о создании того, что немасштабируется. Попробуйте разобрать тысячи анкет

Сейчас у нас есть ПО, которое этим занимается, потому что со временем ты понимаешь, как это делать.

Да.

Вы делаете ПО, когда понимаете, какое ПО вам нужно. Было бы круто, провести время, рассказывая, как все начиналось в YC, но, думаю, лучше перейти к вопросам из зала.

Стоит ли мне привлекать друзей в качестве сооснователей и, возможно, рисковать потерять их как друзей? Или мне стоит найти кого-то еще со стороны, не рисковать дружбой, но зато потенциально они могут разрушить мою компанию.

Не думаю, что это серьезная опасность.

Как быть с тем, что разные сооснователи берут на себя разный уровень ответственности. Если тебе приходится увольнять сооснователя, то как это нужно делать?

Если у одного человека 51%, а у второго — 49%, тогда они могут контролировать ситуацию. По крайней мере, так вы не зайдёте в тупик.

Достаточно запуска частной бета-версии для нескольких человек? Или лучше делать запуск для широкой публики?

Я предпочту запуск частной бета-версии для нескольких человек, потому что это больше похоже на полный запуск.

Что ты думаешь об ICO, Пол?

Пол: Я не знаю ничего об этом мире. Я слышал, что нас окружает огромное количество криптоденег.

Джефф: Но я скажу, что не всегда правильно получать очень много денег. Допустим, я привлеку очень много денег. Во-первых, я расслаблюсь сильнее, чем должен. Во-вторых, появившиеся деньги нужно будет потратить. И они заставляют тебя делать глупые вещи. Существуют компании, которые получили миллиарды долларов на ICO, я не знаю будут ли у них когда-либо реальные компании.

Magic Leap получили $2,3 млрд, кажется, у них нет почти ничего.

Можете дать рекомендации для отличного интервью с пользователем?

Тебе нужно узнать не только, что они считают неправильным, но и что действительно неправильно. Чего пользователям не хватает. Нужно просто разговаривать с ними. Но они будут давать многогранные ответы.

Когда получите ответы, то нужно пробовать свой продукт самому и попытаться выяснить, что имел ввиду пользователь. После можно спрашивать пользователей, как бы они отнеслись к таким-то и таким-то функциям.

Итак, вы говорили о раннем запуске. Как вы оправдываете финансовый риск из-за запуска наполовину готового или плохого продукта?

Риск раннего запуска не так велик, как риск опоздать с запуском. Ведь риск есть не только с одной стороны. Есть также риск позднего запуска. У тебя должно быть практичное правило о том, когда запускаться. У меня есть фраза, которая не прижилась так, как «минимально жизнеспособный продукт», поскольку она описывает то же, что и минимально жизнеспособный продукт. Эта фраза — «квантум полезности».

Запускайся, как только у тебя будет «квантум полезности». Это означает, что нужно запускаться, как только в мире окажется один человек, которому ты сможешь помочь своим продуктом. Ты должен получить «квантум полезности» как можно раньше.

Пол Бухейт говорит, что если у вас есть десять человек, которые действительно любят ваш продукт, тогда всё в порядке. Если есть десять человек, которые будут искренне в восторге, тогда точно запускайся.

Как ты выберешь между тем, что нужно людям и созданием того, чего люди хотят?

Пример. Людям нужна здоровая пища. Но люди покупают вредную еду. Поэтому, если ты представляешь бизнес, что бы ты предпочёл делать? Я имею ввиду, да, в идеале ты хочешь сделать здоровую еду, которая также хороша на вкус.

Я бы сам не стал запускать какую-либо компанию, делающую нездоровую пищу или что-то в этом роде. Будь очень осторожен в выборе идеи. Она может приносить пользу, а может вред. Да, легко обманывать себя как основателя, думая, что ты строишь что-то. Другая опасность — ты будешь думать, что людям нужен твой продукт.

Нормально ли основателю видеть несколько разных решений?

Да, конечно. Абсолютно. Ты просто должен выбрать одно. Выбери то, которое, по твоему мнению, может быть приведено в действие быстрее всего.

Что делает человека хорошим основателем?

Думаю, сочетание положительных и отрицательных качеств. Положительные — решительность и готовность попробовать новое. Но кроме того, также могут быть негативные вещи. Например, если ты работал в крупной компании в течение 20 лет, возможно, ты не являешься основателем, если только тебе не пришлось это делать ради получения визы, потому что если ты человек такого типа, из которого выходит неплохой основатель, то ты не сможешь работать на большую компанию в течение 20 лет.

Также мы заметили, что есть некоторые компании, выпускники которых склонны становиться плохими основателями, и всё потому, что никто, кто мог бы стать хорошим основателем, не выдержал бы работу на эти компании очень долго.

Хорошо, вопрос в том, что цена во время запуска особенно важна для меня, потому что у меня есть успешный офлайн-бизнес, который я вывожу в онлайн. Вопрос: существуют ли какие-либо стратегии ценообразования во время запуска? Как определить цену во время запуска?

Если ты знаешь свой бизнес, то ты примерно знаешь, какую цену ставить, поэтому ты должен продолжать делать то, что считаешь нужным. Если тебе нужен более детальный ответ, то ты можешь поговорить с несколькими потенциальными покупателями. Часто есть своего рода лояльные пользователи, которые уже являются постоянными, еще есть друзья, семья, спросите их.

Скажите честно, сколько бы вы заплатили за это. Вы всегда сможете изменить цену позже. Если вы ее снизите, никто не пожалуется. Если повысите, от вас уйдут текущие пользователи, и если вы быстро развиваетесь, всегда будет маленькая часть пользователей, которые ни на что жаловаться не будут. Не думайте об этом слишком много.

Я думаю об этом с позиции, что в начале, прежде всего, вам нужны клиенты, и они должны вам платить. Выберите цену, чтобы они к вам пришли, вы чему-то у них научитесь, потом сможете цену изменить. Определенно, не завышайте цену. Не теряйте, наоборот, находите клиентов, потому что в самом начале вам нужно расти. Первые клиенты дают вам не только деньги, они вас учат.

Как находить инвесторов-ангелов?

Найдите людей, работающих в стартапе и попросите представить вас их инвесторам. Это может сработать.

Собирается ли YC финансировать старшеклассников?

Не знаю. Я больше не могу говорить от имени YC. Может, лучше не надо. Потому что детям это не нужно. Есть куча ребят, которые могут основать успешный стартап. Но только потому, что вы можете основать успешный стартап, не означает, что вы должны это сделать, потому что, если вы начнете заниматься стартапом, ваши веселые беззаботные деньки закончились навсегда.

Да, мы финансировали старшклассников, но только потому, что они уже занимались этим. Неприятно ходить по школам и призывать детей заниматься таким тяжелым трудом вместо того, чтобы просто веселиться и быть детьми. Думаю, это преждевременная оптимизация. Даже в колледже ваша задача познать все возможности, а не схватиться за одну.

Практика показала, что обычно люди бросают школу чтобы основать компанию. Есть люди, бросившие Гарвард. Мы все знаем эти примеры, но если ты от чего-то отказался в пользу другого, это одно. Для большинства людей — это несерьезно, они быстро отступят, такое поведение не для основателя. Вы должны быть на сосредоточены на стартапе.

Полагаю, если вы все бросите учебу и займетесь стартапом между 18 и 22 годами, то для вас это будет огромный жизненный опыт. Вы вырастете как личность, как человек.

Если вы это можете себе позволить, то будьте осторожны, потому что начинать стартап — это как поймать за хвост дракона.

#russol #ycombinator #лекции