«Есть только одна важная вещь — путь от идеи к этапу роста»: как найти нишу молодому стартапу

Основатель конструктора сайтов Weebly Давид Русенко — о создании своей компании и поиске места на рынке цифровых продуктов.

Материалы конспектируются в рамках волонтёрской инициативы «Y Combinator по-русски», где переводят лекции школы стартапов фонда. Цель: передать опыт создания ИТ-компаний, а также вдохновить заняться предпринимательством. Материалы доступны без ограничений при условии некоммерческого использования. Инициатива нуждается в вас, чтобы переводить, делать вычитку, синхронизировать титры и так далее. Присоединиться и помочь.

Если вы ещё не слышали о Weebly, это площадка, в которой предприниматели могут создать сайт или онлайн-магазин. До Weebly это было возможно, если вы знаете языки программирования. Сейчас существует много подобных сервисов-конструкторов.

Я написал первую строчку кода в феврале 2006 года. Почти 12 лет назад. Мы выросли в компанию, у которой 50 млн пользователей и почти 350 сотрудников. Weebly купила компания Square в мае 2018 года за $365 млн. И мой любимый факт — половина населения США посещает сайт, сделанный на Weebly, каждый месяц.

Это клёво, потому что доказывает наш успех и успех тех, кто создал сайт на нашей платформе. Сегодня я здесь, чтобы поговорить о поиске подходящей ниши. Это важная проблема, с которой сталкивается каждый. Расскажу как практик, а не теоретик. Я считаю, что поиск подходящей ниши для продукта познаётся на практике. Прежде чем начать, сделаю небольшое вступление.

Как я и говорил, я написал первую строку кода более чем 12 лет назад. Мы начали разработку Weebly и за шесть месяцев (к августу 2006 года) получили 12 регистраций, но так и не запустились. Думаю, мы просто создали аккаунты для друзей и семьи.

В октябре 2006 года создали страницу для регистрации. Здесь вы видите 30 зарегистрировавшихся пользователей. Но восемь месяцев спустя мы так и не запустились. В октябре 2006 я прочитал о Y Combinator на сайте Slashdot.

Был час ночи по восточному времени, когда я прочитал объявление. Дедлайн был в полночь по тихоокеанском времени. У меня два часа на заполнение информации в Y Combinator. Нет времени позвонить Дэну или Крису, моим сооснователям, и спросить их, хотят ли они бросить колледж и переехать со мной в Сан-Франциско.

Я предположил, что Крис сможет бросить колледж, а Ден нет. Я позвонил Крису на следующее утро и спросил: «Привет, Крис, не хочешь бросить колледж и поехать со мной в Сан-Франциско? Прямо сейчас». Он ответил мне: Да, давай сделаем это.

Потом я позвонил Дэну и спросил: «Дэн, хочешь бросить колледж и поехать со мной в Сан-Франциско?». Он ответил: «Знаешь, звучит многообещающе. Я позвоню родителям и сообщу тебе в течение двух часов».

Это был гораздо более ответственный подход. Но я отправил заявку менее чем за час. Мы подъехали, у нас взяли интервью и приняли. Это забавно, потому что мы, наконец, смогли привлечь много пользователей в день, когда Combinator собеседовал нас. Уверен, это не повредило.

Вот как это было у нас. Обычно пик пользователей выглядит не так, вы увидите его позже. Конкретно в том случае у нас было всего два сервера, мы очень боялись, что они могут сгореть. В те времена не было AWS, поэтому мы разрешили пользователям регистрироваться и потом выводили окно: «Вы в листе ожидания. Мы свяжемся с вами, как только вы сможете получить доступ к аккаунту». Такая практика работает первые дни.

В январе 2007 года, после 11 месяцев работы, мы бросили колледж, погрузили вещи и сервера в мою машину и поехали через всю страну в Сан-Франциско. Не рекомендую ездить в январе на скорости 80 км/ч. Мы застряли в Вайоминге на три дня. Но в конце концов приехали.

Мы сняли двухкомнатную квартиру в доме по прозвищу «многоэтажка Y» Объединили три стола и работали почти круглосуточно. Единственное правило — выходной в субботу. Но в остальном мы работали, пока не уставали. Мы спали и просыпались, потом всё повторялось.

Снова пик регистрации пользователей мы заметили в январе. Это было уже более обычным. К этому надо быть готовыми, если вы присоединяетесь к TechCrunch. В один день всё идёт вверх, всё клёво, а потом возвращается на свои места.

В апреле 2007 года прошло 14 месяцев со старта проекта. Заметьте, к этому времени нас пару раз упоминали в прессе. Но всё пошло наперекосяк. Количество новых пользователей уменьшалось с каждым днём. Это завело нас не туда.

Значит, мы неверно выбрали рынок. Прошло 14 месяцев, больше года, и мы до сих пор не определили нишу. Интересно, что в этот момент до нас дошло, что у нас осталось меньше $100 на счёте. День демонстраций Y Combinator приближался быстро, мы были взволнованы и думали, что поговорим с инвесторами и, может, сможем получить инвестиции.

Так что мы просто взяли и поехали, у нас было достаточно еды на пару недель, но за квартиру надо платить, и все знают, квартиры в Сан-Франциско недешёвые. Через неделю я пришёл в эту же комнату, обаял инвесторов, и мы в тот день взяли $650 тысяч. Тогда это называлось серия А. Сейчас это предпосевная стадия.

Мы получили $650 тысяч на основании предварительной оценки стоимости компании в $2,65 млн. И это средний уровень. Или чуть выше среднего. Мы очень завидовали Dropbox, которую оценили в $5 млн при постинвестиционной оценке. Сейчас это было бы $15-20 млн.

В мае 2007 года о нас написали в Newsweek. В августе 2007-го — в Time. Регистрации то падали, то поднимались. Мы уже варились в этом 18 месяцев.

Октябрь 2007 года. Прошло 20 месяцев.

20 месяцев. Вот этот момент, а затем бум Внезапно, с каждым днём число подписчиков увеличивалось на 1000 Больше, чем после Newsweek Magazine или участия в TechCrunch Снова перенесёмся на 4 года, в февраль 2010. Видите? Мы в предвкушении.

Возможно, вы все слышали мантру Y Combinator, которая звучит примерно как «Сделаем то, чего хотят люди». Я бы сказал: «Сделай то, чего хотят многие».

Пройдёмся по некоторым этапам рождения компании. Всё начинается с идеи. Вы переходите к фазе разработки образцов, затем — запуск, трэкшн, монетизация и рост. Я ставлю монетизацию после трэкшн-фазы, потому что зачастую именно так всё и происходит.

Фактически переход от запуска к трэкшн-фазе и есть нахождение своей ниши на рынке. Проблема монетизации намного проще, чем эта. Вы ищете первоначальную нишу для своего продукта. Этот поиск проходит между идеей и фазой трэкшн. Пожалуй, этот переход — самое трудное, и именно он загубил большинство компаний.

Ещё не забудем, что находясь на этом этапе, вы продолжаете корректировать нишу своего продукта. Многие компании об этом забывают. Они так концентрируются на расширении и продолжении развития бизнеса, что совсем забывают о коррекции.

Я убеждён, что в целом всего два момента. Первый — нахождение своей ниши, это трудно. Многим компаниям это так и не удаётся.

Второе — набор и создание команды мирового уровня. И эта задача не легче. Она очень интуитивна, и крайне трудно пройти через эту фазу быстрого роста и всплыть на другой стороне с устойчивой, долговечной компанией и культурой.

Зарабатывание денег я поставлю на третье, но очень отдалённое место. Обычно гораздо труднее создать продукт, который захотят многие, чем разобраться, как на этом продукте сделать деньги.

Четвёртое, на которое не будем тратить много времени, но для развития в по-настоящему крупную, долгосрочную компанию вам придётся создать организацию, способную к росту и постоянным запускам замечательных продуктов. И это очень сложно, потому что сейчас речь идёт не только об основателях. Нужно, чтобы компания становилась гибкой и узнаваемой.

Ещё одно. Успешные компании создают рынок. Посмотрите, что сделали Weebly, Airbnb, Dropbox. Все эти компании так или иначе создали свой рынок. Точно говорю, маркетинговые исследования вам не помогут. Это ведь про существующие рынки, а вы создаёте новый.

Как это сделать? Как это выглядит? Сперва найдите скрытую проблему. Проблема есть, она существует на рынке, просто люди пока не поняли. Если они поймут, что она существует, все начнут ею заниматься. Важно найти эту проблему. Все будут говорить, что ваша идея полный отстой.

Помню, летом 2006 года — после того как я написал ту строчку кода — я поехал в Нью-Йорк на New York Tech Meetup. Там было около тысячи человек. Тогда мы были на стадии альфа. Моё выступление продлилось пять минут, я рассказал всё о нас.

Затем выступил Скотт, основатель meetup.com, он вышел и сказал, что это самая тупая идея, какую он слышал. Что никому и в голову не придёт делать сайты, что люди, которым это надо, могу просто научиться программированию. И перед огромной аудиторией он нам сказал, что никогда не слышал подобной глупости.

Скрытой проблемой в нашем случае было то, что многие хотят создать сайт самостоятельно, и это очень сложно. В те времена многими инструментами вроде FrontPage и Dreamweaver могли пользоваться только разработчики. Мы поняли, что люди хотят этим заниматься, и сделали для них платформу.

Подумайте, что вы хотите заменить, для чего, зачем вас нанимают на работу. Если знаете, что сделать, какую книгу или руководство прочесть для пользы дела, почему же люди этим не занимаются?

Люди не пытаются сделать сайт, люди развивают свой бизнес, так? Значит, надо знать, какую работу пытаются сделать и как можно заменить труд. Когда вы смотрите с этого ракурса, начинаете думать: «Ага, можно сделать сайт, страницу в Facebook» — много разных вариантов решений, как заменить эту работу.

Думаю, важно понимать, в каком направлении вы развиваетесь. Куда вас подталкивают клиенты? Это не вы их толкаете вперёд. Когда всё работает, отбоя от клиентов нет. Они говорят: «Вам нужно это сделать». А вы отвечаете: «Да, но наш продукт это не делает». Они говорят: «Я всё переделаю». Когда вы встретите тех, кто переделает ваш продукт во что-то незапланированное, обратите на это внимание и поощрите.

Кажется, что созданный вами продукт поначалу подходит для существующей ниши, но он менее функционален. Та же история была с iPhone и Weebly. Сначала там не было 3G, приложений, ничего вообще. Зато благодаря этому смартфону появился целый рынок. Так что успех iPhone не в том, что он успешно конкурирует с другими продуктами, а в том, что сперва не было смартфонов.

В то время были «пальмоводы» (пользователи Palm Tree). В Штатах было около 2 млн пользователей смартфонов. iPhone всех в пользователей смартфонов. Следом появилось множество новых игроков на рынке, и только потом iPhone сожрал существующий рынок смартфонов. Часто люди путают вас с тяжеловесами рынка, в то время как вы его как раз создаёте.

Как выглядит этот процесс? Разобью его на шаги, что конкретно вам нужно делать.

Но что происходит на шаге три? Именно тут все пытаются понять, что же нужно делать, и ничего не получается. Здесь вы говорите с пользователями и разрабатываете маркетинговое предложение.

На этом этапе вы уже хотите полагаться на данные, на маркетинговые исследования, вы погружаетесь в стратегию и чрезмерно сосредоточены. Не переусердствуйте. Вы можете хорошо подготовиться к выходу на рынок, но никто не будет пользоваться вашим сервисом.

Сделать продукт, запустить, проанализировать и переделать его — это лучшее решение для вас сейчас. Не стоит раньше времени заниматься масштабированием бизнеса.

Ниже — три основных инструмента на этом этапе.

Вам нужно будет провести от пяти до десяти интервью. Разговор с покупателем длится примерно час. Задача разговора — понять всё, что мотивирует пользователя, какие у него проблемы, что его волнует. Получите представление о его опыте.

Это самое полезное, что вы можете сделать.

К сожалению, у вас никогда не будет выборки такого большого объёма, как вам бы хотелось. Даже в масштабах сегодняшней Weebly нам бывает трудно добиться статистической значимости некоторых тестов.

Не увлекайтесь тем, чтобы придумывать много вариантов использования метрик, которые не могут быть подкреплены статистикой. Однажды вы прочтёте в каком-нибудь блоге, что A/B-тесты очень полезны, они помогли кому-то понять, что сменив цвет с красного на синий, конверсия увеличится на 27%. И вы решите: «Да! Это влияет на многих людей. Ведь наш тест прошли 17 человек». Я бы не стал придавать этим тестам большое значение.

Когда мы собирались запустить домашнюю страницу сайта, мы хотели сократить количество полей для регистрации до минимума, чтобы упростить регистрацию на Weebly. Так мы решили, что пользователю не нужно подтверждать пароль, и убрали вторую строку.

Затем мы подумали, что и почту подтверждать не нужно, одного ввода будет достаточно. В итоге решили оставить строки для ввода почты и пароля. В случае, если кто-то допустил ошибку при вводе пароля, он просто сбрасывает его через почту и создаёт новый. А если кто-то ошибётся при вводе почты и пароля, тогда им нужно будет создать новый аккаунт.

Итак, мы создали такую упрощённую форму регистрации, где было написано «Зарегистрироваться», наверное, сотым размером шрифта. И на следующей странице было всего два поля: почта и пароль. Мы уже собирались делать релиз, но всё же решили проверить перед запуском. Я пригласил несколько моих друзей, посадил их перед ноутбуком и сказал: «Вам нужно зарегистрироваться».

Чтобы вы понимали, эти ребята были ИТ-специалистами. И 45 секунд спустя один из них поворачивается и говорит: «Я не понимаю, как зарегистрироваться». Отвечаю «В смысле? Тут же написано огромным шрифтом: "Зарегистрироваться". В чём дело?». Спешу вас разочаровать — люди не читают, что написано.

Он отвечает: «Теперь понятно. Я просто не обратил на это внимание». И мы всё-таки добавили это бесполезное поле «Имя пользователя», теперь полей стало три. И люди поняли, что это поле для регистрации. Это было потрясающе. И на этом примере я хотел показать, что если бы не UX-тестирование, мы бы этого не осознали.

Так что я рекомендую проводить такие тестирования перед релизом продукта. Не нужно проводить много сессий.

Вот у вас готов минимально жизнеспособный продукт, над которым вы много работали, он ещё не запущен. Но мне не очень нравится слово «жизнеспособный», потому что оно как бы намекает, что вы будете запускать наименее плохую версию своего отстойного продукта.

Мне больше нравится слово «полезный». То есть «минимально полезный» продукт. Продукт, который несёт в себе хоть и минимальную, но всё же пользу. Вот интересная цитата: «Делайте релиз своего продукта, только если он лучше тех, которые уже есть на рынке». Как только это удалось, вперёд, запускайте продукт.

Вначале кажется, что надо сделать очень много, а у вас нет времени на это. Как же понять, что и в каком порядке идёт? Нужно учесть два пункта.

Чтобы оценить первый показатель, посмотрите, как часто пользователи заходят на сайт: каждый день, раз в три дня, в неделю, в месяц. Если показатель будет высоким, значит, всё работает.

Когда мы начинали в Weebly, в основном там регистрировались родные и друзья. Это люди, которые любят вас и хотят, чтобы вы преуспели. Если они не вернутся, значит, никто не придёт к вам снова.

Второе. Индекс лояльности — это ответ по шкале от 0 до 10 на вопрос, порекомендует ли пользователь продукт своему другу. Если люди ставят оценку от 0 до 6, значит, это недоброжелатели. Если оценивают на 7 или 8, значит, они скоро вас покинут. Вначале у Weebly был индекс 80%, то есть 88% людей оценивали на 9 и 10. 8% ставили от 0 до 6.

Есть много инструментов, помогающих это отследить. Возможно, сейчас у вас он составляет 40, может, около 50. Если больше 50, значит, ниша найдена.

Третье. Если у вас есть платные пользователи, посмотрите, как часто они обновляют подписку.

Немного отступим. Не люблю использовать для подсчёта показатель текучки абонентов. Люди так делают для простоты вычислений.

Но отток пользователей — это не все пользователи. Если знаменатель меняется и, к примеру, вы растёте быстрыми темпами — знаменатель меняется быстрее, чем числитель. Числитель основывается на знаменателе прошлого года. Так что он может вводить в заблуждение по поводу оттока пользователей.

Но велико число тех, кто продлевает платную подписку смотрите на процент тех людей, которые могут продлить и тех, кто это уже сделал. Это костяк пользователей. Этот показатель мне нравится больше.

Продолжим о метриках. Не стоит учитывать подписки. Многие плохо понимают это в начале. Меня интересуют активные пользователи. Если к вам возвращаются и число подписчиков растёт, то и количество активных пользователей увеличивается. Если мало пользователей возвращаются, количество подписчиков ничего не значит, активных пользователей у вас нет.

Далее — коэффициент привлечения. Хотите построить бизнес по модели SaaS, коэффициент привлечения поначалу будет низким. Обратите внимание на другие метрики.

Вы знаете, когда покупатели к вам ломятся и из рук вырывают продукт. Когда этого нет, всё плохо. Вы просто бьётесь головой о стену. Вы пытаетесь заставить покупателей использовать ваш продукт. А они молча уходят и не возвращаются. Когда вы нашли нишу, все хотят пользоваться продуктом. О нём пишут. Всё просто. Кажется, что вы гений, потому что всё получилось.

Но баланс где-то посередине.

И это немного выходит за рамки рыночной ниши, это скорее модель рыночного канала.

Допустим, ваш продукт стоит $25 в месяц. Если вы планируете нанять специалистов по продажам, вам придётся просить пользователей платить за продукт не меньше $200-300 в месяц, чтобы вы могли себе позволить новых сотрудников. Поэтому нужно найти правильный баланс между продуктом и нишей.

Оптимальный размер команды — 23-25 человек. Но добавьте ещё пару человек — и всё развалится. Вам потребуется вводить первые уровни менеджеров. Такая структура не очень подходит для поиска ниши.

На некоторое время лучше подойдёт микроменеджмент. На этом этапе вам следует вникать во всё самому. Необходимо знать всё самое важное о клиентах, продукте, рынке, каналах. Это поможет вам принять по-настоящему значимые решения.

Как только компания разрастётся, знания распределятся между людьми. И всю информацию получать станет труднее. Труднее принять правильное решение по одному вопросу, когда данные по нему распылены среди многих людей. Поэтому пока не передавайте ничего важного в другие руки.

А вот когда вы «впишетесь» в свою нишу, расширяйтесь агрессивно. На этом этапе, вероятно, вы либо нашли, либо создали новый рынок, но вы такой не один. Возможно, вы ещё не знаете о своих конкурентах. Но вероятно, есть и другие люди, делающие то же самое.

Вы — участник гонки по захвату этого нового рынка, и преимущества достаются лучшему игроку, так всегда бывает. Даже если у вашего бизнеса нет сетевых эффектов, просто увеличенная команда может быстрее создавать продукты, принося больше прибыли, привлекая больше финансирования, что позволит нанимать больше людей.

Станьте такой компанией. Наращивайте персонал агрессивно, но тщательно. Не нужно увеличивать вдвое за год. Я не знаю ни одного примера удачного сверхроста. Нет компаний, выросших с 20 до 300 сотрудников за год и добившихся значительных успехов. Потому что так вы строите замок на песке. Всё отлично, пока вы расширяетесь, а в конечном итоге небоскрёб валится.

Так случается всегда. Вам придётся полностью изменить методы работы, включая гораздо более явное делегирование полномочий на этом этапе, теперь микроменеджмент уже не подойдёт. Это переломный момент в расширении компании.

Великие бренды строятся на ключевых наработках и понимании потребителей, что не всегда признают участники рынка. В идеале это те же концепции, на которых строится ваш продукт.

Приведу пример. Я разговаривал с человеком, который создал бренд авиакомпании Virgin America. Когда они начинали, это был авиастартап.

В авиации большая экономия достигается за счёт масштабов компании. Virgin America заявила о себе и начала разговаривать с клиентами. И осознала, что есть четыре причины, по которым одну авиакомпанию предпочитают другой:

В компании посмотрели на каждую из причин и сказали: «Мы не выиграем, не можем выиграть. Невозможно выиграть по каждому пункту». И добавили: «Ладно, хорошо. Какова наша рыночная концепция? Что мы сделаем иначе?» После они отправились разговаривать со многими людьми.

В итоге основатели поняли: «Знаете что? Ощущения при полёте — отстой. Почему бы нам не создать авиакомпанию, в которой билет на $15 дороже, зато перелёт каждый раз будет восхитительным?». Так они придумали свой бренд. Далее всё, что они делали, было так или иначе связано с ощущениями в полёте.

Поэтому они вложились в хорошее освещение, много платят обслуживающему персоналу и проводят PR-акции на борту самолёта. Компания хочет подчеркнуть этот самый опыт перелёта.

Посыл должен быть внутри и продукта, и того, что со временем станет основой бренда.

Поиск соответствия продукта рынку занял у Weebly 18 месяцев. Что вас мотивировало?

Мы были молодые и глупые. Но несмотря на то, что большинство думает, что предприниматели — рисковые парни, по-моему, они скорее считают риски.

У предпринимателей есть две главные особенности. Первая — оптимизм. Они просто не видят рисков там, где видят другие. Второе — решимость. Они просто не сдаются. Ваша компания закрывается, только когда вы сдались, правильно? Пока вы работаете, она существует.

Решимость — это не слепое следование заданному курсу, когда все обстоятельства свидетельствуют, что он неверный. Это продолжать упорно работать и знать, быть уверенным в том, что у вас есть нужный людям продукт, и работать над этим.

Обычно советуют выбрать узкую нишу. Как вы решили этот вопрос, работает ли этот совет для всех?

Да, это стандартный совет — сконцентрироваться на узкой нишевой аудитории, выделить вертикаль. Мы всегда в ситуации, когда нестандартный подход сталкивается с шаблонами. В нашем случае вертикальные потребности не были достаточно глубоки, чтобы покрыть серьёзные инвестиции в продукт.

В целом каждый человек нуждается в различной функциональности. Нам нужен блогинг, нужна электронная коммерция, форумы, полная CMS и так далее. И мы должны быть на мировом уровне, и каждая рыночная вертикаль хочет это, но ни одна не глубока достаточно, чтобы окупить проект.

В целом все стартуют без вертикалей и строят платформу. Потом достраивается дополнительная функциональность под потребности вертикалей. Это сработало в нашем случае.

Когда вы создаёте новый рынок, что меняется в посыле людям о вашей новой возможности, о потребности, которой они не знали?

Этот опыт будет одинаков для всех. Первые три-четыре года мы просто пытались убедить людей в том, что они реально могут сделать себе сайт. Почти все думали что нужно уметь кодить.

И так постепенно рынок формировался. Потом — раз, и люди неожиданно поняли, что это возможно. Другие отличные примеры — Uber и Airbnb. Как относились к Airbnb в начале? «Да не хочу я останавливаться у посторонних людей, даже звучит дико». А к Uber: «Не хочу я в чужую машину, это всё подозрительно».

Но неожиданно всё сложилось. Попробовал разок, и другие люди попробовали, и всем этот опыт понравился. Происходит бум, когда рынок создаётся. В этот момент появляются совершенно другие проблемы. Уже не нужно никого убеждать в полезности продукта.

В это время основные проблемы — масштабирование и доработка продукта.

О ваших KPI во время первых 18 месяцев. Что вы измеряли, чтобы понимать, что движетесь в правильном направлении?

Мы не отслеживали и не замеряли KPI. Вероятно, поэтому всё и тянулось 18 месяцев. Могло быть гораздо быстрее.

Мы смотрели подписки, как и большинство других компаний. Это очень слабая метрика. Думаю, если бы смотрели, сколько подписок конвертируется в активных пользователей, то их было мало. Если бы посмотрели тренд подписок по дням или по неделям, то увидели, что он идёт вниз.

В общем, по всем параметрам, у нас не было соответствия продукта рынку, и мы знали, что его нет. Действительно важно — лишь продолжать и повторять, пока вы не найдёте что-то, что сработает.

Расскажи о ценообразовании и о том, что вы прошли, формируя ценообразование?

Люди сегодня гораздо более прагматичны, чем мы на старте в 2007-2008 годах.

Превалирующая мысль в Кремниевой долине была в том, что вы не должны активно взимать деньги, не должны быть про деньги. Это основная идея, сейчас это звучит дико. Но в те времена логика Twitter была примером того, что если вы берёте плату, у вас есть выручка, если у вас есть выручка, то она не будет большой и вас оценят по годовому мультипликатору.

Так что лучше продавать мечту и не показывать выручку в принципе, чем зарабатывать реальные деньги, которые уронят вашу капитализацию. Так тогда рассуждали. Мы начали без платы вообще. Всё было полностью бесплатно с запуска в 2006 году до лета 2008 года.

Были люди, которые без каких-либо просьб просто присылали чек на $100, потому что они такие: «Ребята, так вы без денег останетесь, я вам подкину немного».

Мы знали, что потратим все деньги из раунда, который подняли в сентябре 2008 года. В январе 2008 года решили попробовать зарабатывать, потому что поняли, что зарабатывать гораздо круче, чем привлекать инвестиции.

Проработали шесть месяцев с января по июнь, запуская Weebly Pro, это была первая версия за $4 в месяц. Мы собрали всех друзей в квартире в ночь, когда мы запустили её, и делали ставки, сколько миллионов долларов сделаем за следующий день. Думали, тут как нажал кнопку — и всё полетело. Запустились, посмотрели показатели на следующий день, через неделю и увидели, что сделали в десять раз меньше самой низкой ставки.

Судя по всему, это работает чуть медленнее, чем ожидалось, подумали мы. Но продолжали экспериментировать, продолжали расти с июня по декабрь 2008 года. Мы почти потратили все деньги, но урезали зарплату основателей и остались в позитивном кэш-фло. Мы вышли в плюс в январе 2009 года и более менее держались в нём всё оставшееся время.

#weebly #russol #ycombinator #лекции