Технический директор, как его найти, заинтересовать и схантить

Сегодня мы поговорим на очень провокационную тему и ответим на вопросы, которые не принято задавать. А эксперты из Валберис, Яндекс и VK дадут свои развернутые комментарии.

Технический директор — это сердце любого ИТ-отдела, и от его грамотного управления будет напрямую зависеть работа всего отдела в целом. Техдир не просто максимально компетентный специалист, это намного больше. Помимо технической подкованности он должен обладать незаурядными коммуникационными способностями и умением объединить команду.

Если перед компанией стоит задача создать ИТ-отдел внутри себя, то технический директор это будет тот человек, с которого всё будет начинаться. Первые шаги будут самые сложные, так как надо найти “стахановца”, который будет готов начать всё с чистого листа и возглавить новое направление в компании.

В этой провокационной статье мы хотели затронуть самые интересные темы, которые приоткроют закулисье ТОП-менеджмента в ИТ-компаниях и не только. Нам было очень интересно поговорить с CTO крупнейших российских компаний и на основе их обратной связи собрать эту статью. CTO это фундамент для всего что связано с ИТ, и мы очень надеемся, что данная статья поможет вам в решении многих проблем. Также в статье мы описали наше видение и дали рекомендации, которые основываются на том, как работает компания FIRECODE и ее департаменты.

Если мы говорим о компаниях в которых нет ИТ-отдела и его необходимо создать с нуля, то необходимо искать опытного технического директора, а не просто опытного программиста. В тоже время не стоит рассматривать технических директоров из крупных компаний, во первых, им будет скучно у вас, во вторых, от вашей компании могут потребоваться большие преобразования, к которым она может быть не готова.

Когда речь идет о небольшой команде специалистов, и по какой-то причине у нее нет технического директора или он уволился, то решать эту проблему надо особенным образом. Если вы хотите выделить какого-то специалиста из своей команды и сделать его техническим директором, то это процедура должна проходить максимально комфортно для всей команды. Первым делом надо выбрать наиболее подходящего специалиста, при этом он не обязательно должен быть самым квалифицированным специалистом, так как на первое место будут выходить личные качества и коммуникация с командой. Второе, вам необходимо назначить специалиста временно на должность техдира, и в течение 1-2 месяцев наблюдать, как с ним коммуницирует команда.

Технический опыт в этой истории не самый главный фактор, так как самый технически подкованный специалист, может быть плохим руководителем. На эти “грабли” наступали многие команды, когда во главу угла ставили самого опытного специалиста. При этом, основная задача руководителя - это руководить командой, а если вы перепрофилируете самого опытного специалиста в руководителя, то вы лишитесь сильного технического специалиста, который должен обеспечивать техническую основу в команде.

Если вы нанимаете CTO со стороны, то очень важно его аккуратно интегрировать в команду, чтобы у членов команды он был авторитетом. Современные айтишники не работники на стройке, поэтому они очень ранимы, и с ними необходимо вести себя аккуратно. Если новый руководитель будет сильно строгий, то это может вылиться в череду увольнений. Главное качество нового руководителя это умение найти общий язык со всеми специалистами команды. Необходимо тонко чувствовать грань между дружбой и субординацией, важно чтобы специалисты команды не злоупотребляли добротой и доверием нового руководителя.

CTO как и любой руководитель должен обладать незаурядными коммуникативными качествами, чтобы находить общий язык со всеми членами команды и уметь поднимать командный дух. При этом технический директор это не тамада, и одной из ключевых задач перед ним стоит успешное функционирование ИТ-отдела. Это в первую очередь выстраивание найма и грамотное управление, а также техническая помощь для специалистов в сложных ситуациях. Разработка программного обеспечения полна неожиданностей, могут быть нештатные ситуации или горящие проекты, которые очень выматывают всю команду, поэтому профессионализм технического директора должен поднять командный дух и сгладить напряженность.

Помимо этого CTO должен уметь “продавать” компанию сотрудникам, чтобы они дорожили ей и у них не появлялась мысль сменить работу. Это касается не только текущих сотрудников, но и новых. В текущем дефиците кадров, не только работодатель выбирает сотрудника, но и соискатель выбирает компанию, и очень важно грамотно презентовать компанию, чтобы потенциальный сотрудник захотел в ней работать.

Следующие важное качество технического директора - это планирование проекта и грамотная организация процесса разработки. Многие думают, что это простая задача, и достаточно нарезать задачи в спринты и дать специалистам на исполнение, но в реальной работе всё обстоит иначе. Если дать один и тот же проект разным командам под управлением разных руководителей, то время разработки проекта может отличаться в разы, даже при условии однородности команд. Даже хорошая команда под управлением посредственного руководителя будет неэффективна. CTO чем-то похож на дирижера, который умело дирижирует командой, тем самым эффективно достигая поставленных целей.

Как можно догадаться, технические директора в 99% случаев не ищут работу, поэтому если вам необходимо найти себе в команду технического директора, то обычный рекрутмент тут не поможет. В данном случае также не поможет классический хантинг, во время которого вы просто предлагаете бОльший оклад для кандидата. Всё дело в том что CTO всегда получают много денег, и если вы хотите их заинтересовать только деньгами, то придется выложить очень приличную сумму денег. Эта сумма может сильно отразиться на рентабельности проекта и сделать его разработку невыгодной или рискованной. Теплый и аккуратный поиск нужного специалиста может занять много времени, и в большинстве случаев он сводится к рекомендациям коллег и длительным переговорам. Ваш проект и компания должны сильно заинтересовать CTO, чтобы он захотел сменить работу, но даже если у вас получилось заполучить такого специалиста, то это не гарантия успеха. Организация рабочего процесса на предыдущем месте работы может в корне отличаться от вашей, и чтобы всё изменить вам может потребоваться много денег и времени, и при этом данные нововведения могут не понравится команде. Также спустя время CTO может разочароваться в компании, проекте или команде, и покинуть её, это очень печальная история, последствия которой могут нести губительный результат.

Что точно не стоит делать, при поиске CTO - это “в лоб” писать кандидату, что хотите его схантить. С вероятностью 99% вам не ответят или отправят в черный список. Лучше всего посетить профильные мероприятия (конференции, форумы и т.п.), где вживую можно пообщаться с CTO и попросить рекомендацию, возможно он сможет кого-то порекомендовать. Также можно заглянуть в профильные чаты телеграма, но будьте готовы встретить там много хейтеров и сообщений “скока денях?”, при этом, вы тоже должны четко понимать рамки своего бюджета, который готовы предложить потенциальному кандидату. Помимо бюджета, у вас должны быть подготовленные требования к кандидату с подробным описанием команды и проектов, над которыми предстоит работать.

Это один из самых щепетильных вопросов, в котором работодатель всегда хочет платить меньше, а сотрудник получать больше, поэтому правда где-то посередине. В любом случае на руководителе не стоит экономить. При этом разброс цен может быть огромен, если у вас небольшая команда и простые проекты без высокой нагрузки, то вам не нужен супер компетентный технический директор. Во первых ему будет скучно у вас, во вторых его гонорар может обрушить всю экономику проекта. В идеале у вас должны быть четко прописанные KPI по проекту или проектам, по достижении которых руководитель получает значимый бонус.

Если говорить о цифрах, то вилка зарплат может быть от 300 до 800 т. рублей в месяц, всё будет зависеть от опыта и навыка руководителя, но как мы говорили ранее - “лучшее - враг хорошего”, поэтому вам нужно понимать уровень квалификации вашего CTO, чтобы не переплачивать за экспертизу, которая вам будет не нужна. Если развернуть эту мысль и привести пример, то вам может не потребоваться CTO с глубоким пониманием в построении высоконагруженных банковских проектов, если вы разрабатываете внутренний софт для автоматизации своей компании. Размер бонусной части порой доходит до половины оклада и выплачивается раз в квартал или полугодие, всё зависит от KPI по проекту.

Существует несколько факторов, которыми можно и нужно заинтересовать технического директора. Первое - это команда, а именно её состав и уровень, любой руководитель хочет работать со слаженной и сплоченной командой, которая отлично знает свое дело. Если руководитель приходит и перед ним разбитое корыто, то он не захочет вытаскивать команду со дна. Если у вас в команде применяются современные технологии, то это тоже может очень положительно повлиять на решение нового руководителя в пользу вашей компании. Отдельно подумайте, какое место в вашей компании занимает ИТ-отдел, если это третьестепенный отдел, который не представляет особую важность для компании, то и отношение всего коллектива будет посредственное. ИТ-специалисты хотят быть ценными сотрудниками в компании, и чтобы организация создавала для них все условия для комфортной работы. Это касается не только классного офиса, но и возможность удаленной работы, бонусы, ДМС, интересные проекты, свободный график и многое другое.

Возможность развития проектов и всего отдела - это тоже очень существенный фактор для любого технического директора, если у руководителя будут “связаны руки” или сильно ограничен бюджет, то развитие всего отдела может сильно пострадать. Технический директор это достаточно высокая должность, и как правило, у специалиста отсутствует вертикальный рост, поэтому у него должна быть возможность развивать отдел и проекты компании без преград и существенных ограничений.

Понятные и достижимые KPI важны не менее чем интересные проекты и слаженная команда, цели должны быть понятны и достижимы. В этом случае грамотный CTO сможет декомпозировать эти цели и достичь их.

Я считаю, что самым оптимальным вариантом будет - нанять CTO, нежели пытаться его вырастить. С рынка всегда можно взять новый опыт, который даст проекту и команде что-то новое.

Чтобы заинтересовать и схантить CTO необходимо обеспечить ему так сказать новый вызов для самого себя, чтобы он понимал риски и смог сделать правильный выбор. Во время найма CTO надо продать ему идею и заинтересовать командой, а это может быть проще чем уговаривать программиста прийти в новую команду.

Чтобы понимать, какой вариант больше подходит для команды и бизнеса, надо выбрать между наймом и выращиванием CTO из штатных ребят. И тут всё сильно зависит от ситуации. Если в команде есть человек, который будет хорош и сможет привнести новые вещи в новой роли, то можно рассмотреть вариант его роста, если он достаточно зрелый. Тут ещё зависит сильно от размера команды. Но также можно найти и снаружи, если будет мэтч. Как вариант: найти человека на небольшого СТО с 30 людьми в команде скорее всего не настолько сложно.

Чтобы заинтересовать нового CTO надо понять, что драйвит человека. Если его драйвит огромная аудитория или продукт, то нет смысла звать делать какой-то нишевый инфраструктурный проект. Чаще всего люди хотят делать что-то значимое, либо оказывать большое влияние. И тут очень позитивно играет, если человеку предлагается свобода решений и влияние на "бизнес". То есть что он будет, такой же кузнец будущего компании как и СЕО. То есть показывать зону влияния. Второй фактор, который может быть: это дать какие-то гарантии, что если компания взлетит, то он получит от этого большие бенефиты. У риска должна быть цена :-)

Когда перед нами стоит выбор растить или нанять CTO, то однозначно ответить тут сложно. Бывают разные ситуации, например когда CTO уходит из компании и на его место нужен новый профессионал. Когда CTO покидает компанию – это серьезная потеря. Если это технологический лидер, идеолог и вдохновитель продукта (или продуктов) – бизнес может быть поставлен под удар. Поэтому, лучше не допускать, чтобы люди уходили с таких должностей… Ну, а если уходили, то не к конкурентам, а в свой (дружественный) стартап.

CTO лучше растить – если он технологический лидер разработки софта и/или железа. Если это компания разработчик – она, своего рода, заложник существующей кодовой базы. Вы не сможете детально провести компанию по стратегии развития проектов, если не знаете, как все это работает, где плюсы/минусы, где будет провал в производительности (потому, что именно эта часть кода была основана на репозитории, который уже 2 года как не поддерживается и пр.) и пр.

Если CTO визионер продукта (например, у вас на борту 4000 разработчиков и они сами напишут, но не знают что) – тогда надо брать со стороны (глаз не замылен, даже самая сумасшедшая идея будет внимательно рассмотрена).

Не деньги часто имеют решающее значение для CTO. Можно сделать задачу «восхождение на Килиманджаро» и стать легендой. По моему мнению, CTO это именно такой человек. Ему интересно стать легендой (но, безусловно, не голодной). Предложите – выступить на профильных мероприятиях. Или сделать авторский курс в Высшей школе экономики. Мне кажется “капитану” (CTO) – важна именно сложность и легендарность задачи… Но и внешние атрибуты легендарности (например, рассказать студентам, насколько крута ваша компания и он сам… ну и стажеров себе присмотреть)

Растить CTO изнутри — это долгий, но, как мне кажется, перспективный путь. Глубокое знание бизнеса — кандидат внутри компании понимает специфику, ее ценности, клиентов и рынок. Человек, который прошел путь от рядового разработчика до CTO, по-идее, будет более мотивирован и предан компании. Опять же рост CTO изнутри минимизирует риски конфликтов и несоответствия ожиданиям.

Однако, растить CTO — это не просто выбрать лучшего сотрудника из числа разработчиков или тимлидов и ждать чуда. Такой человек может закрывать различные задачи. Обучение, участие в конференциях, построение процессов повышения квалификации, стажировки студентов и многое другое. Для этого будущий CTO должен не только иметь техническую экспертизу, но и уметь руководить проектами, командами, а также принимать сложные стратегические решения.

Нанять CTO со стороны кажется быстрым способом решения проблемы, но есть вполне обоснованные риски. Новый CTO может не понимать специфику бизнеса или ценности компании, не оправдывать ожидания сотрудников. ВНутренние сотрудники могут воспринимать нового CTO как "чужака", что затруднит его интеграцию в коллектив. Ну и будем честными, опытные CTO на рынке труда ценятся очень дорого, особенно в условиях конкуренции за таланты.

Когда речь идет о CTO, денежное вознаграждение, конечно, важно, но это далеко не единственный фактор, который будет их привлекать. Для меня, как для CTO команды, занимающейся аутстаффингом и аутсорсингом разработки, есть несколько ключевых факторов. CTO жаждет создавать не просто продукты, а инновационные решения, которые будут менять рынок. Дайте ему возможность влиять на выбор технологий, архитектуры и подходов к разработке. Принимать стратегические решения и руководить сложными проектами — отдельный вид удовольствия для сформировавшегося специалиста. Не стоит забывать, что любой инженер, и CTO тоже — это непрерывно развивающийся профессионал. Он ценит компании, которые инвестируют в его развитие и обучение, участие в конференциях. К слову я очень люблю выступать на различных конференциях и успешно этим занимаюсь с 2012 года.

Найти и удержать CTO — непростая задача, но она стоит того. Правильный CTO станет вашим стратегическим партнером, которые поможет вашей компании достичь новых высот.

На мой взгляд выбор между выращиванием CTO внутри компании и наймом нового профессионала извне зависит от текущих потребностей и стратегий компании.

В случае выращивания CTO внутри компании мы получаем несколько важных плюсов. Внутренний кандидат уже понимает культуру компании, знает команду и технический стек. Он знаком с текущими процессами, продуктами и вызовами, что позволяет ему быстро адаптироваться к новой роли. Это может дать дополнительную мотивацию команде, поскольку сотрудники видят возможность карьерного роста. Однако внутренний кандидат может иметь ограниченный опыт в некоторых областях, важных для стратегического роста компании. Если организация стоит перед значительными технологическими изменениями или хочет выйти на новые рынки, могут потребоваться навыки и знания, которые отсутствуют у внутреннего кандидата.

Если говорить о найме CTO извне, то этот подход тоже имеет как плюсы, так и минусы.

Внешний кандидат может принести свежий взгляд, новые идеи и подходы к решению проблем. Он может иметь опыт работы в компаниях с аналогичными вызовами, что позволит применить лучшие практики и ускорить развитие. Внешний профессионал может также оказать влияние на культуру компании, привнести новые стандарты и методы работы. Но важно помнить, что на адаптацию нового CTO может уйти больше времени, особенно если он не знаком с индустрией или культурой компании. Есть риски, связанные с тем, что он может не подойти по стилю управления или не будет достаточно мотивирован на долгосрочную работу.

Если компания стабильно развивается, есть время на адаптацию и обучение, а также внутри компании уже есть сильные технические лидеры, готовые занять эту роль, то стоит рассматривать вариант развития CTO внутри компании. Но если компания сталкивается с быстрыми изменениями на рынке, требует нового технического подхода или у неё есть необходимость в значительном пересмотре стратегии, привлечение опытного внешнего CTO может быть более целесообразным.

Я придерживаюсь мнения, что всегда стоит развивать внутренние таланты, чтобы в случае возникновения нового вызова и карьерной возможности было несколько внутренних кандидатов. Это повышает гибкость и устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Идеальный CTO ставит цели бизнеса и стратегическое развитие компании на уровень выше, чем личные амбиции. Это человек, который понимает, что его роль выходит далеко за рамки технологий и требует умения решать реальные бизнес-проблемы, ориентируясь на долгосрочный успех. Настоящий CTO — это партнер по бизнесу, который считает своей миссией создание устойчивого роста и инноваций.

Чтобы найти такого человека, важно не просто предложить интересную зарплату, а вдохновить его миссией компании. Правильный CTO хочет верить в то, что его работа имеет значимое влияние и помогает достигать высоких целей. Для этого нужно четко сформулировать, как он будет влиять на стратегическое развитие и какие вызовы сможет преодолеть, работая в компании. Это не просто поиск технического лидера, а привлечение человека, который чувствует свою ответственность за успех бизнеса.

Ключ к поиску "правильного" CTO — это акцент на долгосрочных перспективах и роли, выходящей за рамки технологий. Он должен видеть, как его лидерство может изменить компанию и сформировать сильную команду. Такой лидер должен быть вдохновлен возможностью создать что-то значимое, работать над важными задачами и влиять на развитие всей организации.

Собеседование с кандидатами должно включать обсуждение не только технических решений, но и стратегий бизнеса. CTO, который действительно подойдет, будет заинтересован в том, чтобы активно влиять на принятие решений на всех уровнях, участвовать в формировании культуры компании и двигать бизнес вперед. Найти правильного CTO — значит найти того, кто видит себя не просто техническим специалистом, а стратегическим партнером и "капитаном", готовым строить компанию вместе с остальными лидерами.

Технический директор, он же CTO - это сердце и мозг любого ИТ-отдела, который способен вывести компанию на новый, ранее недосягаемый уровень. И от профессионализма CTO зависит успех всего ИТ в компании. Неграмотный или неподходящий CTO может быть якорем для вашей компании и тянуть весь отдел на дно. Выбор подходящего технического директора может занять много времени, но правильный выбор позволит минимизировать риски и снизить вероятность потери денег.

Если говорить за нашу компанию FIRECODE, то нам получилось вырастить CTO, но на это ушло очень много времени. Наш CTO прошел весь карьерный путь, линейного разработчика до CTO, что позволило в нюансах понять как работает компания.