Бюджетирование в быстро меняющейся бизнес-среде

Вам предлагают цифровизацию компании. Не торопитесь, цифровизация – это ответ на вопрос «как?», а у вас еще нет ответа на вопрос «что?». Верьте, программисты 1С, под руководством консультанта-цифровизатора, диджитального трансформатора, сделают то, чего не было в базовой конфигурации 1С, сделают как у многих. Хорошие программисты сделают изящно и эффективно, криворукие сделают длинным кодом и с ресурсоёмким результатом. Но зачем? Для эффективности компании или для чтобы как у всех?

Зачем? ➡ Что? ➡ Как? – предлагаю такую цепочку.

Век живи - век учись. Оказывается, консультанты озвучили подход к бюджетированию zero base budgeting (ZBB), и он, как пишут, хорошо работает в изменяющихся условиях хозяйствования (как сейчас). Каждый период бюджеты начинают с нуля, и каждую статью расходов необходимо обосновывать заново, а не основывать на предыдущих периодах. В условиях экономической нестабильности это позволяет более гибко реагировать на изменения рынка и сокращать ненужные затраты. Каждая команда или подразделение должно представить свои предложения по бюджету и доказать их целесообразность, что способствует их ответственному и продуманному планированию. Такой подход также стимулирует инновации и оптимизацию процессов, позволяя находить более эффективные пути достижения целей.

👉 Вообще, если у вас бюджет строится на драйверах затрат, и каждая статья рассчитывается из немонетарных показателей, а не «+10% к прошлому периоду», то быть необоснованными у статей и не получится, как ни назови ваш подход к бюджетированию.

А в чем отличие от моего любимого beyond budgeting, который я считаю подходящим для проектных бизнесов?

🔹ZBB: Основная идея заключается в том, что на каждый новый бюджетный период изначально принимается "нулевая база". Это означает, что каждая статья расходов должна быть обоснована заново независимо от затрат предыдущих периодов. Это помогает выявить ненужные расходы и сосредоточиться на критически важных направлениях.

🔹BB: В отличие от ZBB, BB отказывается от традиционного фиксированного бюджетирования вовсе. Этот подход предполагает более гибкое управление, ориентированное на адаптацию к изменяющимся условиям, и использование KPI вместо жестких бюджетов. Основная идея заключается в том, чтобы предоставить командам больше автономии и ответственности.

🔹Хотя ZBB позволяет пересматривать каждую статью расходов, он все же остается более структурированным процессом, основанным на годовом цикле. Скорость реакции на изменения может быть ограничена, так как это требует серьезной переработки бюджета.

🔹BB направлен на децентрализованное управление и позволяет организациям быстро адаптироваться к изменениям на рынке без необходимости пересмотра полного бюджета. Это улучшает скорость реакции и способствует более динамичному принятию решений.

🔹ZBB: Фокус на оптимизации затрат и создании обоснованных бюджетов.

🔹BB: Сосредоточен на увеличении гибкости, инновациях и долгосрочной устойчивости с помощью более эффективного управления на основе принципов, таких как сильная корпоративная культура и проактивное лидерство.

В результате, ZBB и BB могут использоваться в разных ситуациях в зависимости от потребностей организации: ZBB помогает в оптимизации затрат, а BB — в повышении оперативной гибкости и адаптивности.

👉 Суть во временах (скоростях) изменений:

🔹 если компания может изменяться быстрее, чем ее стратегия и SWOT-анализ, то работает классика;

🔹 если компания более ригидна, чем среда вокруг, и ее стратегия фактически заключается в правильно выбранных политиках и стандартах, которые помогают эффективно выживать среди изменений, то это BB;

🦖 Напрашивается аналогия: в начале 00х была популярна игра Turok, шутер от первого лица. Игрок попадал в мир динозавров, вокруг болотный туман, видны только кончики ближайших травинок и ствол твоего ружья. Ты не знаешь, что вокруг, и как с этим обходиться, но кое-что знаешь про своё вооружение и здоровье.

🌀 BB: делай модель бизнеса и просто финансовую модель, которая позволит ответить на вопрос: «что делать, если?» Так можно выработать правила безопасного поведения в данной бизнес-среде. Они заменят бюджет, который в условиях турбулентности оказывается таким бесполезным, что к нему даже бесполезно привязывать мотивацию. KPI-ми станут критерии следования стандартам, как у рядового персонала, каждый проект будет оцениваться независимо.

🌀 Прогноз возможен всегда, пять сценариев, но прогноз – это не инструмент управления: он не утвержден, он не обязателен для исполнения, он просто помогает ориентироваться. Бюджет – это инструмент управления, но его нет – разбираемся по ходу.

Как всё непросто! А говорите цифровизация… Обращайтесь, вместе подумаем!