От миллионных расходов до прибыльности за семь месяцев

Как сервис по бронированию HotelTonight сумел пережить кризис.

На саммите генеральных директоров FirstRound соучредитель компании Сэм Шанк рассказал, как он и его команда сделали бизнес прибыльным.

Прошло около полутора лет, но я помню, будто бы это было вчера. Каждый основатель помнит тот момент, когда впервые объявляет судьбоносное решение, до этого находившееся только у него в голове. И это решение полностью меняет компанию.

Для меня это случилось в октябрьский понедельник перед руководящим составом HotelTonight. Хотя скорее это была бессонная воскресная ночь перед этим.

В течение пяти лет компания усердно работала, чтобы достичь высоких показателей роста. Я потратил лето, пытаясь привлечь новую порцию финансирования. Казалось, каждый венчурный представитель говорил одно и то же: «Ваш рост хорош, но расходы — астрономические». При месячных расходах в $2,5 миллиона, казалось, мы обречены на то, что привлечь финансирование можно будет только на ужасных условиях.

Настал момент объявить новости руководящему составу. Я много раз репетировал что скажу, но мой голос дрогнул, когда я начал объяснять им, что мы полностью меняем курс. Вместо того, чтобы начинать процесс по привлечению дополнительного финансирования (серии E), мы собирались ограничиться деньгами, которые были в банке.

Мне повезло работать с лучшей командой. Они не стали тратить время на сочувствие, они просто приняли ситуацию. Вместо того, чтобы сфокусироваться исключительно на росте, мы наметили путь к получению прибыли. Оглядываясь назад, я понимаю, это было последнее испытание на стойкость наших традиций и бренда. За семь месяцев мы перешли от расходов в $30 миллионов в год до взятия судьбы в свои собственные руки.

Я хочу поделиться четырьмя шагами, которые мы предприняли в тот момент, в надежде, что это может помочь другой компании, которая также находится в переломной ситуации.

Переоценка всех ваших расходов — это первая и самая важная задача, если вы хотите достичь прибыльности. Для многих компаний, особенно в области технологий, самые высокие расходы — это персонал. Чтобы достичь рентабельности, сосредоточьтесь на том, где вы сможете получить больший результат.

Это означает, что вам придется сокращать. Не ждите, что изменения численности персонала полностью ликвидируют провал, но, к сожалению, зачастую это необходимый шаг на пути выведения вашей компании из зоны риска.

Не имеет значения, называете вы это увольнением или сокращением, роспуск членов команды — самая трудная и драматичная часть процесса. Это невероятно сложно, именно поэтому вы должны начать именно с этого.

Если вы решите, что это необходимо, обратитесь за помощью к инвесторам, наставникам, советчикам — столько раз, сколько потребуется. Отдайте предпочтение нынешним или прошлым генеральным директорам, которым уже приходилось проходить через это, спасая свои компании.

Прежде чем увольнять, создайте резервный фонд. Вы должны быть самым сильным, ваши люди нуждаются в вас в этот момент больше, чем когда-либо. Просто сделайте это.

Знаете, какой самый лучший совет я получил? Внедрять изменения нужно мгновенно и быстро. Ваши люди никогда не нуждались в вас больше, чем сейчас — на кону их средства к существованию. Если они уходят, они должны найти новую работу как можно скорее. Если они остаются, они должны переварить новости, собраться и нацелиться на усердную работу в команде.

В любом случае, оттягивание времени не поможет. Это естественное человеческое желание — откладывать увольнения хотя бы на неделю или две, но не делайте этого. Решение становится только более тяжелым и болезненным.

Вот ещё некоторые уроки, которые дались мне большой ценой, и я бы предложил их учредителям, которые оказались в этой ситуации:

После того, как вы поговорите с теми, кто уходит, наступит некоторая пустота. Не только для вас, но особенно для команды, которая осталась и наблюдала за тем, как коллеги уходят. Важно, чтобы вы отдали должное вкладу каждого, кто дошел до этого момента в компании вместе с вами. Но рано или поздно вам придётся сделать следующий шаг.

Убедительный план также важен, как и сочувствие, которое вы проявляете к тем, кто покидает компанию. Расскажите, как вы собираетесь выйти на прибыльность. Перечислим основные шаги для того, чтобы подготовиться к этому:

Оказавшись в этих непростых условиях, наша команда действительно смогла сплотиться вокруг идеи, чтобы мы сумели взять будущее в собственные руки. Но этого недостаточно — вы также должны обрисовать для сотрудников картину будущего.

Я сказал своей команде, что вижу, как мы сидим в нашей переговорной комнате, возможно, всего несколькими кварталами спустя и отмечаем нашу прибыльность. У нас будет рекордное количество клиентов и партнеров-отелей, может быть, даже наша команда увеличится. Я сказал им, что мы достигнем таких результатов благодаря тому, что каждый внесет свой значимый, ощутимый и уникальный вклад.

Информирование о ваших планах по достижению прибыльности — только первый этап эстафеты. Вы должны заставить поверить каждого, что компания сильна и в состоянии добиться успеха. От вас как от лидера потребуется более тщательно планировать время и быть постоянно доступным.

Будьте более внимательны к тому, как вы тратите свое время, и пересмотрите свое расписание, чтобы найти больше способов быть более вовлеченным в работу ежедневно. Вот несколько правил, которые я разработал лично для себя:

В процессе выхода на прибыльность старайтесь быть всё время поблизости. Будьте первым, кто приходит в офис, и последним, кто уходит домой.

Если ваша цель — достичь прибыльности, EBITDA— ваш ориентир. Проще говоря, это чистая прибыль до вычета расходов на погашение налогов и процентов и начисленной амортизации. Имея эту цель, принять решение становится особенно просто: каждый шаг зависит от того, как он повлияет на EBITDA.

Было важно отслеживать и другие ключевые показатели эффективности, но каждый из них и тактика в целом преимущественно оценивались из расчета, как это все повлияет на EBITDA. Вот формулы, которыми мы руководствовались:

Каждая составляющая может показаться абстрактной сама по себе, поэтому я приведу два примера, которые проиллюстрируют, что мы изменили, чтобы повлиять на EBITDA:

Рассматривайте всё, что происходит, через призму EBITDA. Все средства хороши. Будьте готовы к разбору ваших предыдущих планов и процессов. Чем быстрее вы сможете их перестроить, тем раньше вы уменьшите расходы.

Вас может удивить, почему кто-то выбрал такую тактику. Ведь после перестройки команды, фокусировании на определенных показателях и уделении внимания тому, чтобы не откатиться назад, самое простое для руководителя — крепко сжать бразды правления в своих руках.

Однако я был удивлен, как в течение недели после того, как было объявлено о плане по достижению прибыльности, наша команда полностью скорректировала свое мышление. Они погрузились в работу так, как если бы им сказали: «Неважно, что было до этого. Мы оставим это в прошлом. Время двигаться дальше».

Прежде чем я осознал это, команды воплощали новые проекты, чтобы достичь намеченных целей. У меня был выбор: продолжать активно управлять сотрудниками или установить определённые параметры и дать им свободу. Я рад, что принял второе решение, потому что вот чему я научился:

Переход от разгона до роста в планировании прибыльности является поворотным моментом для любой компании. Для этого требуется «встряска» системы, уверенное донесение планов по выходу на прибыльность, упорная работа по реализации этого плана и приумножение успеха.

Этот опыт сделал меня сильнее, а команду — сплоченнее и помог стать компании лучше. Но в погоне за большой целью я обнаружил, что для её достижения очень важно наличие конкретного предмета, который будет служить свидетельством успеха.

Поскольку мы работаем в гостиничном бизнесе, у нас давно появилась традиция празднования и отмечания событий, поэтому мы поставили виски Johnnie Walker Blue в наш офисный бар и написали: «Не открывать до B2P». B2P — это основа построения рентабельности нашей компании. Каждый раз, когда мы проходили мимо, это напоминало нам о нашей цели и давало нам что-то материальное, чтобы с нетерпением ждать празднования.

Мы достигли прибыльности в апреле 2016 года — через семь месяцев после того судьбоносного объявления. Виски Johnnie Walker был выпит за десять минут. Мы никогда не чувствовали себя более сплоченнее, чем в тот момент, а я не мог бы быть более гордым за свою команду. Я никогда не забуду тот момент.