Кейс из России: Применение Agile-методологии в маркетинге

Пошаговая инструкция от директора по продукту в компании RealtimeBoard Анны Бояркиной.

Работая в отделе маркетинга, вы постоянно задаетесь вопросом, как ускорить рост компании или бренда. Конечно, важно собрать сильную команду и разработать продукт, крайне нужный и ценный для вашей целевой аудитории. Но чтобы достичь долгосрочного успеха, важно уделить время и организации процессов в команде.

В компаниях, производящих программное обеспечение, процессы разработки и создания продукта часто выстроены с помощью Agile-методологий. Маркетологам тоже стоит обратить внимание на практики из области Agile для стимулирования роста и быстрого достижения целей. Agile-подход в маркетинге, описанный в этой статье, помог нам привлечь более одного миллиона пользователей.

Наша главная задача состоит в том, чтобы предоставить правильный продукт аудитории в нужное время в нужном месте. Мы верим, что процесс развития и улучшения продукта должен быть постоянным, и для этого нужно применять системный подход.

В то же время сейчас появляется множество новых приемов, которые могут сработать, и их нужно пробовать. Проблема заключается в том, что хаотичное применение разных методик вряд ли способно обеспечить стабильный рост.

Чтобы успешно совместить системный подход и постоянные эксперименты, мы позаимствовали несколько Agile-инструментов у нашей команды разработки. Они позволили нам создать систему экспериментов, которая приносит хорошие результаты. Мы постоянно получаем обратную связь и улучшаем продукт после каждой итерации.

Чтобы все маркетинговые цели были измеримыми, нужны такие показатели, которые помогут понять, двигаетесь ли вы в верном направлении. Мы используем широко известную концепцию AARRR (ключевые метрики для стартапов) Дэйва МакКлюра.

Советы по работе с метриками:

У нас были некоторые проблемы с показателем активации (сервис очень гибкий, и разные компании используют его для разных задач). Чтобы выявить его, мы стали наблюдать за тем, какие действия, совершённые во время первой сессии, наиболее вероятно приводят к последующим посещениям.

На картинке ниже — данные об активном использовании различных функций оставшимися и ушедшими пользователями.

Проанализировав эти показатели, мы выяснили, что те, кто добавляют на доску файлы и какие-либо текстовые заметки (а именно тексты и стикеры), возвращаются и продолжают работать в RealtimeBoard с большей вероятностью. Стало понятно, какие действия нужно стимулировать.

Все начинается с цели. Для наших целей удобен подход, когда каждая из букв AARRR принимается за цель на квартал. Например, в первом квартале — «Активация»: увеличить «Активацию» на 10%. Очевидно, что фокусироваться на большом количестве целей одновременно сложно, но также попытки сделать все сразу могут повредить эффективности вашей команды и успешному достижению целей. Лучше выбрать одно или два приоритетных направления в квартал, а поддержку остальных метрик оставить на существующем уровне.

Когда цели на квартал определены, приходит время планирования спринтов. Спринт — это ограниченный период времени, в течение которого команда проводит несколько экспериментов и выполняет задания для достижения цели спринта. По окончании спринта вы можете измерить результаты и проанализировать, что сработало лучше. Я также рекомендую проводить ретроспективу, прежде чем планировать следующий спринт (почему, читайте в шаге 6).

Длина спринта определяется командой. Для нас идеальны двухнедельные спринты, но вы можете варьировать продолжительность исходя из следующих параметров:

В течение двухнедельного цикла спринта мы проводим несколько видов встреч:

Некоторые команды считают полезным устраивать ежедневные standup-встречи. Мы не всегда практикуем такой формат, но если он подходит вам, обязательно используйте его. Для команд, работающих удаленно, мы используем RealtimeBoard и Google Docs, так как эти инструменты позволяют всем быть активными и включенными в процесс.

Теперь пришло время для создания набора гипотез, которые вы и ваша команда будете тестировать в рамках спринтов. Чтобы придумать гипотезы, обратите внимание на имеющиеся данные или почитайте статьи на интересующие вас темы. Когда сбор гипотез закончен, добавьте их в библиотеку идей (backlog).

Каждый член команды вносит свой вклад в создание этой библиотеки. Библиотека идей состоит из пяти блоков, каждый из которых соответствует метрике AARRR.

Шон Эллис разработал систему приоритизации ICE, которая помогает команде оценивать каждую гипотезу до того, как вы начнете инвестировать ресурсы в разработку и тестирование любого продукта.

Для того, чтобы использовать свое время наиболее эффективно и определить приоритеты для следующего спринта, вы и ваша команда должны ответить на следующие вопросы:

Сложив оценки I+С+E, вы получите общую оценку ICE.

Гипотезы с наиболее высоким ICE получают приоритет в следующем cпринте и заносятся в секцию to-do. Команда будет работать над ними в течение следующих двух недель, после чего процесс оценки гипотез стоит повторить. Это позволяет всегда держать в фокусе гипотезы с наивысшим уровнем ICE.

Вы только что запустили свой первый эксперимент. Когда начинается тестирование гипотез, мы собираем всю информацию из разных источников на одной доске. У всей команды есть к ней доступ.

Нам сложно представить жизнь без тестирования, и мы всегда пробуем новые инструменты. Вот некоторые из тех, которые оказались полезными:

По окончании цикла (спринта) мы проводим ретроспективу, где каждый член команды отвечает на следующие три вопроса:

В зависимости от того, работает ли команда удаленно или нет, мы развешиваем стикеры на стене или используем стикеры в RealtimeBoard.

Мы уверены, что ретроспектива имеет огромное значение при использовании Agile-маркетинга. Она помогает выявить барьеры процесса и постоянно учиться, а следовательно постоянно улучшать свои процессы и результаты. Каждый новый цикл спринта учит чему-то новому, и со временем команда становится ещё более эффективной.

#Кейсы