Четыре этапа «болезни роста»

Генеральный директор агентства E-Promo Антон Черноталов о том, как выбрать модель управления компанией в зависимости от численности штата.

Штат агентства E-Promo превысил 100 человек — это больше, чем у 90% агентств на рынке. В этой статье хочу поделиться опытом масштабирования и методами преодоления трудностей роста на разных этапах развития компании в зависимости от численности штата.

Больше двадцати лет назад профессор Гарвардской бизнес-школы Роберт Кэплен и консультант по вопросам менеджмента Дэвид Нортон разработали подход к стратегии управления методом Balanced Scorecard (BSC), или, говоря по-русски, — систему сбалансированных показателей (ССП).

Такой подход предполагает, что для успешного развития компании необходимо планировать и ставить цели в разрезе четырёх групп показателей:

Зачастую руководители компаний при планировании и анализе результатов работы опираются только на финансовые KPI, не задумываясь об остальных показателях. Это произошло и с нами, что привело к быстрому снижению темпов роста и непониманию, почему мы не движемся вперёд.

Идея применения ССП для стратегического развития компании заключается в следующем: для перехода на следующую ступень необходимо понять, что нужно изменить, и сформулировать целевые KPI для каждой группы вышеуказанных показателей.

Ещё один важный момент, который стоит учитывать, когда вы думаете о развитии (особенно в агентском бизнесе), — текущая численность штата. Модель управления компанией зависит от её размера. И серьёзный рост сопровождается сменой модели управления, то есть изменением оргструктуры, модели мотивации сотрудников, количества руководителей и требований к их компетенциям.

По моему опыту, смена модели управления происходит при увеличении численности сотрудников примерно в два раза. Предлагаю рассмотреть четыре этапа в развитии компании с точки зрения ССП в зависимости от штата: от 16, 32, 64, 128 и более сотрудников. Не беру в счет агентства численностью менее восьми человек — по моим наблюдениям, их модель управления схожа с компанией с количеством сотрудников более 16 человек.

На этом этапе развития многие руководители агентств сталкиваются с непониманием, какая деятельность компании приносит прибыль, а какая — генерирует убытки. Расходы компании растут быстро вместе со штатом персонала, а доходы могут колебаться, из-за чего итоговый финансовый результат оказывается около нуля.

Решение заключается во внедрении управленческого учета, который поможет сформировать объективный взгляд на финансовые показатели. Руководитель должен разобраться, какие услуги агентства генерируют прибыль, а какие — убыток; какие клиенты создают доходы, а какие — расходы; какие сотрудники приносят положительный финансовый результат, а какие — отрицательный.

Всё, что тянет вниз, нужно выбросить. То, что осталось (сотрудники, услуги и прибыльные клиенты), — сильные стороны компании, которые агентство, скорее всего, сможет масштабировать. Из этого формулируем позиционирование на рынке.

Большая доля агентств на российском рынке — посредники, которые перепродают услуги других компаний, а сами предоставляют, по их собственному мнению, качественный клиентский сервис. Повод задуматься, возможно ли это масштабировать, есть ли здесь ощутимая добавленная стоимость и сильное конкурентное преимущество. На мой взгляд, выбор узкой ниши и фокусировка на ней на этом этапе развития компании позволит не участвовать в ценовых войнах и демпинге.

Отсюда вытекает задача в обучении кадров — «прокачке» и развитии в команде уникальных компетенций. На рынке много примеров небольших агентств со штатом в 10-20 человек, где владелец выступает в качестве главного эксперта. Как правило, это сильный, яркий и харизматичный лидер, который пытается сочетать в себе несколько ролей: и производителя результатов, и администратора, и предпринимателя, и интегратора.

Если посмотреть за спину такого лидера, можно обнаружить, что экспертиза его подчиненных в разы ниже. Такой разрыв в компетенциях не позволяет масштабировать бизнес.

И последняя распространенная проблема (в основном у молодых агентств) — нехватка управленческих компетенций руководителя. Особенно в части распределения обязанностей. Здесь необходимо внедрять функциональное делегирование.

Нужно снять с руководителя задачи бэк-офиса: бухгалтерию, документооборот, юридические вопросы. Иначе он будет заниматься обслуживанием бизнеса, а не его развитием. Уже на этом этапе обязательно стоит систематизировать внутренние процессы: создать и согласовать с командой регламенты взаимодействия с клиентами и связи между отделами.

Одна из основных сложностей на этом этапе — масштабирование с точки зрения персонала. Где взять еще 30 квалифицированных специалистов? У руководителя также возникают вопросы: как передавать знания новым кадрам и как сделать так, чтобы экспертиза не уходила из компании вместе с уволившимися сотрудниками.

Вместе с этим приходит понимание, что специалистов мало найти — ещё их нужно обучить и адаптировать. Закрыть многие из этих вопросов под силу опытному HR-специалисту. Он возьмет на себя подбор сотрудников, организует процесс их адаптации и развития.

Также эффективный инструмент развития на этом этапе — специализация по клиентам. Многие агентства знают (и это уже хорошо), какие услуги они предлагают лучше остального рынка, но не знают, для кого. Например, работают в массовом сегменте и лишают себя возможности сфокусироваться на качественном премиальном продукте для узкой аудитории.

Когда компания становится большой, то её руководство должно понимать, для кого она предлагает решения, какой сегмент клиентов приносит наибольшую прибыль с точки зрения отраслевой принадлежности, размера заказчиков (малый, средний бизнес или корпорации) и их задач (например, экспортно ориентированные компании).

Многие агентства со штатом от 30 сотрудников имеют продуктовую специализацию (контекст, перформанс, SMM, производство), но не имеют специализации по клиентам. В результате они берутся за проекты разной стоимости для клиентов из разных сфер и иногда могут работать в убыток и не расти. Важно: отраслевая специализация — это и определенная зависимость, поэтому в целях диверсификации лучше фокусироваться на двух-трёх сферах.

Когда численность штата превышает 32 человека, появляется необходимость контролировать внутренние процессы, которые влияют на достижение бизнес-целей компании. Другими словами, нужно понимание того, все ли четко осознают, куда движется компания, и своей роли в этом движении. Здесь помогут внутренние регламенты оказания услуг, чек-листы, формализованный процесс продаж, продуктизация услуг и так далее.

На этом этапе мы застряли на несколько лет. В штате было чуть менее 60 человек, и мы никак не могли преодолеть этот рубеж. Главные вопросы, которые нужно решить руководителю: рост управленческой компетенции ключевых сотрудников и разделение агентства на дивизионы.

Есть два пути к тому, чтобы заполучить хорошего менеджера: организовать грамотное внутреннее обучение или переманить специалиста из другой компании. Мы испробовали оба варианта.

На первом пути столкнулись с тем, что наши сотрудники — хорошие специалисты, но не умеют решать сложные управленческие и стратегические задачи. Более того, не каждый из них обладает амбициями руководителя. Для решения этой проблемы мы запустили комплекс мероприятий по развитию управленческих компетенций руководителей в компании.

Эти элементы бизнес-образования, тренинги по управлению персоналом, постановке задач, финансовому учету для руководителей и основы нематериальной мотивации затрагивают 10% сотрудников от общего штата компании.

При выборе второго пути знайте: лучшие менеджеры работают в крупных компаниях с высокоорганизованной структурой из конкурентных рынков. Например, в телекоме или ИТ. Привлекайте управленцев оттуда, и вы усилите команду.

Наш первый HR пришел из организации с советским укладом. После того, как мы расстались, я три года не решался нанять нового: важность HR-функции была уничтожена в моих глазах. Но потом мы наняли специалиста с опытом в ИТ. Первое, что он сделал, — рекомендовал ввести в компании позицию ассистента генерального директора и делегировать ему контроль выполнения, а иногда и исполнение задач бэк-офиса. Это решение увеличило мою производительность в два раза.

Многие крупные компании предпочитают делиться на более мелкие по модели дивизионов. Это делается для решения двух задач: разделения центров финансовой ответственности и упрощения менеджмента.

В больших агентствах превосходная консолидированная отчетность, но распределить доходы и прибыль до клиента из-за обилия общих административных, производственных и коммерческих расходов очень сложно. Разделение компании на дивизионы также упрощает управление, облегчает процесс делегирования и формирования финансового и управленческого учета.

Можно дробить агентство по этапам работы с клиентом, услугам, по заказчикам или по их географии. Мы применили деление с точки зрения продуктов и размеров клиентов. Когда мы начали считать прибыль по каждому независимому подразделению, сразу исчезло желание открывать в компании новые нерентабельные направления. В итоге это помогло нам сфокусироваться на определенных услугах и увеличить рентабельность при быстрых темпах роста.

Мне сложно рассуждать о том, какая система будет актуальна на этом этапе. Я смотрю на опыт других агентств и вижу, что модель выделения внутри компании дивизионов или субагентств работает.

Ключевым на этом этапе будет долгосрочное стратегическое планирование на три года. В рамках такого большого штата лидер должен понимать возможности компании: перспективы выхода на внешние рынки, консолидации с другими агентствами, запуска новых направлений или, наоборот, узкой специализации на одном продукте.

При разработке стратегии развития стоит смотреть на диверсификацию компании между продуктами и между отраслями клиентов, а также на перспективы рынка и риски появления продуктов-заменителей. Думая о долгосрочных перспективах, понимаешь, что твой прошлый рост может быть во многом обусловлен темпами роста рынка и грамотным переходом с волны на волну во времена «голубого океана».

Но что делать во время штиля, когда рынок перестанет расти? Большая компания становится менее поворотливой, и она должна быть готова к изменениям, которые будут происходить через два-три года.

Лидер бизнеса в том числе должен ответить на вопрос, насколько его компания зависит от экономико-политической ситуации в стране и в мире. Если зависимость есть, то нужно понимание того, как можно диверсифицироваться. Один из способов диверсификации и снижения рисков — выход на новые рынки.

Три возможных модели диверсификации:

Первые два пункта — достаточно распространенные модели стратегического развития. Третий вариант фактически равносилен созданию новой компании. Мы проходили третий путь дважды. Мы видели перспективы в смежных клиентских нишах, пытались выйти на этот рынок и сталкивались с тем, что ресурсов компании недостаточно. Это рискованная модель стратегического развития. Но, как говорится, чем выше риск, тем выше потенциальный успех.

Систему сбалансированных показателей в мире используют как агентства, так и огромные корпорации и целые города. Измерение эффективности бизнеса и прогнозирование, которое отражает только финансовую сторону, устарело и не позволяет конкурировать стратегически.

Мы начали внедрять элементы системы сбалансированных показателей два года назад, ежеквартально увеличивая число и качество KPI для ключевых руководителей компании. Внедрение не всегда проходит идеально и гладко. Здесь важно доносить причины изменений и управлять ими.

#Колонка