Офтоп Maria Tsurkan
12 886

10 нелепых причин, по которым страшно уволить

Коллекция непридуманных историй из управленческой практики.

В закладки

Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.

1. «Мы лишимся ценного источника информации»

Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.

Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.

2. «А вдруг станет еще хуже?»

Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.

На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.

3. «У конкурентов он был звездой»

Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?

Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.

4. «А что, так можно было?»

Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.

Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.

5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»

В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».

Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.

6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»

Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.

Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.

7. «Скандалист»

Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.

Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.

8. «Близкий друг или родственник»

Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.

Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.

9. «Это человек собственника»

В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».

Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.

10. «Он отлично кладет плитку в ванной»

У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.

Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.

Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата. Во-вторых, вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее. В-третьих, вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.

И напоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.

Автор: Мария Цуркан, руководитель онлайн-школы «Я начальник».

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Maria Tsurkan", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 37, "likes": 23, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 27179, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 06 Oct 2017 09:17:00 +0300" }
{ "id": 27179, "author_id": 58203, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/27179\/get","add":"\/comments\/27179\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/27179"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791, "possessions": [] }

37 комментариев 37 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
13

Любопытно. О найме статей мало, но есть. Об увольнении их много. Где статьи о том, как сделать работу комфортной? Продуктивной? Перспективной, прибыльной, и прочее?...

По пунктам:
1. Сделать почетным президентом или дать немного в собственность.
2. Переводить. К тому же у таких людей проценты с продаж основная часть - так что верится сложно.
3. Звезды раскрываются в конкретных коллективах - может присмотреться почему он в этой компании не звездит? Если у конкрентов с ним дела шли лучше, то с этого и надо бы начинать.
4. Уволить нельзя оставить: надо делать сотруднику такое предложение, что у него в голове что-то меняется. На то и руководитель, чтобы сообразить что за предложение может быть.
5. Старый друг "борозды" не испортит :) Очевидно это случай не сокращения, раз речь о новых сотрудниках. Это просто что-то за гранью отсутствия толкового HR-управления на предприятии.
6. А если на обучение отправить? Поставить наставника? Может получиться суперспециалист на долгие годы. На обучение денег жалко?
7. По сокращению увольнять надо уметь и не доводить до скандалов. Сделать 360 и сам уйдет :)
8. Тот самый случай когда надо разговаривать, раз друзья. Должны же понимать что почем.
9. Откуда известно, что сотрудник не просто свой источник из первых рук для собственника? Может качественная обратная связь для собственника дороже его зарплаты? Это только одна из возможных мыслей. А насчет обучения конечно же опять ничего.
10. Почти все ваших 10 пунктов "справляется плохо". Так может искать не где светло, а где потеряли, а не как обычно происходит в бессмысленном и беспощадном? российском бизнесе? у Тойоты там сигмы, процессы, канбаны... а у нас вечно с больной головы перекладывают - коня на переправе меняют.

На самом деле я сам когда-то увольнял. За то, что человек в рабочее время работал на клиента в личных интересах. Вот это повод - потому что это близко не к ТК, а к УК.

А тут "плохо справлялся, забронзовели" и прочие какие-то мексиканские сериалы.

Ответить
0

Спасибо за подробный комментарий, Андрей. С удовольствием прочитала. Увольнение - это крайняя мера. Это приходится делать руководителям, какими бы пушистыми и мудрыми они ни были, хотя бы просто потому, что люди меняются, мотивация меняется, цели меняются, команда, да что угодно может измениться. Уволить - это не выгнать, а договориться не работать больше вместе. Все 10 случаев в статье - причины по которым руководители даже и не думали, что они в принципе могут уволить. им просто не приходило это в голову.

Ответить
2

Спасибо за ответ. Ясно, что увольнение это не когда выгоняют и прочее, а когда совместно расстаются. Естественно, нелепо думать всем сторонам, что увольнение не случится.

Как там в "Пути офис-самурая" было: "думать что всегда выиграешь - глупость, думать что всегда проиграешь - малодушие. Между глупостью и малодушием надо выбирать что-то третье". Но это для сотрудника.

Для руководства любое увольнение (исключая случаи когда сотрудник уходит сам, переезжает например или другая независящая от их отношений причина) - некоторая ошибка, проблема. А с проблемами у нас редко принято разбираться раз и навсегда (анализом, процессами и прочим). "Нет человека - нет проблемы" - достаточно распространенный подход. Если статья не об этом, то замечательно.

Ответить
0

как раз о том, что надо с проблемой разобраться. Недоработала, если это не читается. спасибо)

Ответить
8

Это все, конечно, хорошо, но больше похоже на бредни очередного HR-гуру или руководителя от бога.
Все указанные проблемы надо предотвращать, а не рубить, когда уже поздно.
Кого-то отправлять на другой фронт, кого-то взбодрить неприятными альтернативами, кого-то увлечь, кого-то поставить на место.
Из описанных случаев ни один не является нерешаемым без увольнения

Ответить
1

Увольнение - крайняя мера, о чем и написано в последнем абзаце. Но статья посвящена не тому, как исправить ситуации, а причинам, по которым руководители боятся даже подумать об увольнении. Многие начинающие руководители, кстати, не могут ситуацию исправить (кому чего для этого не хватает) и тянут эту лямку.

Ответить
6

Пособие для руководителей, желающих угробить свою контору.
Работал в компании, где начальство очень любило читать "умные" статьи и слушать "умных" людей, пытаясь выстроить Эффективную Международную Корпорацию из 100 с небольшим человек - включая все приемчики, которые так любят описывать в таких статьях.

3) - очень знакомая тема, только в той же конторе брали не звезд, а сотрудников из Крупной компании. Чем крупнее причем, тем круче сотрудник по умолчанию.

Ответить
0

а что именно из перечисленного может угробить контору?

Ответить
1

Что-то одно вряд ли угробит. Но совокупность 2-3 факторов может.

Ответить
3

Прав Прохоров был: сотрудник должен быть на СВОЕМ месте. Если плохо работает - надо искать ту должность, на которой работать хорошо будет, если все же ничего не изменится - увольнять любым способом сразу.

Ответить
1

Плохо работает бухгалтером? Будет кашу накладывать в столовой!
И кашу плохо накладывает? Будет посуду мыть! ;)

Ответить
0

под каким предлогом Мария Цуркан собралась увольнять Марину из 6 примера? Даже если она прогуливать откровенно будет, суд ее восстановит на работе, поскольку матери одиночки с нашим ТК практически неуязвимы. Даже сократить нельзя. Самый простой способ - не брать их на работу.

Ответить
5

или найти им мужа и потом уволить

Ответить
3

Способ 1. Создать адовые условия труда - строго по ТД (соответствие должности, компетенции).
Способ 2. Придумать новую громкую должность без фактического участия сотрудника в ключевых вопросах + прибавить 5% к ЗП. Способ для слабых начальников (хотя таких по-хорошему самих гнать надо)

Ответить
0

Такие люди могут стать матерями-одиночками в процессе работы, всякое бывает))) можно не брать на работу женщин, на всякий случай. Хотя, мужчины тоже могут стать отцами одиночками))))))
В 6 примере все сильно утрировано, чтобы показать абсурдность ситуации (в реальном примере она не одиночка, и зовут ее по-другому). Уволить - это не выгнать. Это договориться. В том числе и по соглашению сторон. И даже может быть с выплатами - тут уж от мастерства переговоров зависит, ну и от мотивации достичь поставленной цели.

Ответить
2

К сожалению, проблемы, перечисленные в этой статье, утрированы до крайности. Вот и получается, что руководитель такой прекрасный, только без навыков увольнений. А работник то ошибки совершает, то учиться не хочет, то еще и скандалист. Прямо битва добра со злом.
А, к примеру, приглашать плиточника работать, мягко говоря, не по профилю? А потом решать проблему увольнением. Кто в этой ситуации поступает неэтично?

Ответить
0

Так о непрофессионализме руководителей речь и идет) Проблемы, честное слово, из жизни. Имена и названия компаний изменены, конечно, ну и в паре примеров чуточку приукрашены для более яркого отражения проблемы

Ответить
2

Уволить легко, найти лучше сложно... Были примеры когда с банальной рядовой должности увольняли сотрудника который "так себе" и такой треш начинался, приходили воры, манипуляторы, люди пропадающие через неделю без следа, что бывает сидишь и думаешь: лучше бы с тем ещё поработал...
Замена на самом деле тоже не дешёвая, там на адаптацию каждого сотрудника смело можно в затратку ставить запрплату его руководителя за 2 недели + непосредственных коллег частично + упущенную выгоду если он на звонки клиентов поначалу некомпетентно отвечает.

Ответить
0

Это правда. Поэтому увольнение - это самая крайняя мера.

Ответить
1

Если учитывать, что увольнение-это крайняя мера, как написано в статье, то очень полезно почитать. Сталкивалась с подобными случаями неоднократно. И очень полезно посмотреть на всю эту подборку в целом, чтобы в будущем не допускать подобных нелепых ситуаций. Спасибо, Мария.

Ответить
0

По последнему пункту: всё таки польза от сотрудника есть, если размер его зарплаты соизмерим с выполняемыми им посторонними работами. Можно нанять сотрудника на его позицию, а этому сменить профиль, больше нагрузить помощью другим сотрудникам и считать эти расходы бонусами, предоставляемыми компанией для повышения удовлетворённости сотрудников. Не увольняют-то, может быть, потому что плитки ещё много в планах положить его руками.

Ответить
2

если бы его непрофильная работа по-прежнему требовалась, это было бы вариантом. Но не увольняли в той ситуации из чувства долга (он сам это открыто признавал), потому что руководитель сам увольнение воспринимал почти как убийство, предательство. А ведь если у сотрудника что-то плохо получается, вряд ли он доволен своей работой. Сотрудник и сам, может быть, из какого-нибудь похожего чувства на работу ходит. И живут оба такие несчастные, расстаться не могут...

Ответить
0

Раз уж автор в комментариях несколько вопросов если позволите:
1) Считаете ли вы что увольнение это признак того, что руководитель не справился с ситуацией?
2) Как определить что пришло время увольнять и лучше не будет? Например по пункту 2, уволили, наняли нового, сколько дать ему времени на исправление ситуации? Месяц, шесть, год?
3) Если новый сотрудник через 6 не месяцев не показал результатов и его уволили и его сменщик ещё через 6 месяцев опять не показал результатов, сколько раз надо повторять эту операцию?

Ответить
1

Делюсь мыслями и опытом, но не рецептами правильно/неправильно
1. Не считаю. Потому что это может быть признаком чего угодно: ошибка подбора, не справился руководитель, ситуация изменилась (например, новые цели, для которых нужны новые компетенции, или оптимизация процессов, или новый руководитель с новой командой - что угодно), сам сотрудник изменился (люди меняются, их жизнь меняется, мотивация).
2. Пришло время увольнять, если больше ничего не работает. Если реально попробовал всё, но лучше не становится. Причем пробовать должны вместе - сотрудник должен знать, как должна измениться ситуация и что он может для этого сделать. Если наняли нового для исправления ситуации - с ним вместе и нужно составить план исправления и определить, сколько времени для этого нужно. И контролировать вовремя: меняется или нет? Становится ли лучше по плану? какую-то ситуацию можно исправить за день, какую-то за год. От ситуации зависит.
3. Для нового сотрудника нужен KPI на испытательный срок. Он должен знать, какие результаты в какие сроки он должен показывать. На каждый месяц нужны показатели: что именно будет считаться хорошим результатом. Если через полгода сотрудник не показал результата совсем никакого - вопрос к руководителю: а он полгода что делал? Просто наблюдал за этим и платил зарплату (и сам получал) за безрезультатность? Если ситуация с каждым сотрудником повторяется, то тут вопрос к целям (а они реальные?) и к руководителю.
Как-то так.

Ответить

0

Хм...я приверженец того, что если быть wise руководителем, то можно наладить так работу, чтобы никого не пришлось увольнять.
Есть куча санкций, помимо <s>суда линча</s>

Ответить
0

Согласна. Но каким бы мудрым ни был руководитель, меняются люди, мотивация, цели, много чего может измениться со временем. Увольнение - это не пинок под зад, это договориться не работать больше вместе. Это просто процесс, такой же, как и любые другие события в жизни.

Ответить
0

Увольнение - это не пинок под зад

Иногда пинок. Да еще с матюгами вслед

Ответить
0

не хотела бы с таким столкнуться)))

Ответить
0

1 Вариант - сотрудник переводится на неполный график.
Знакомства с топами клиентов и Gr стоят денег.
Думаю, если она уйдет к конкурентам , пользы будет меньше
8 Тут просто решения нет. Если руководитель не собственник, то ему проще поддерживать статус-кво.

Ответить

0

Ну да, Вы правы. Лучше уж договориться с собственником, что ответственности за его результаты не несешь, потому как решение было не твое и ты его не поддерживаешь. Или определить именно те задачи, за которые ты готов отвечать с этим сотрудником.

Ответить
–1

Хорошо бы Марии открыть для себя значение слова "разнорабочий". Разнорабочие с тачкой ходят и трудятся на подхвате. Кладут плитку и обустраивают систему полива не разнорабочие, а специалисты.

Ответить
–1

Наверное, мы с Вами что-то разное прочитали. Простите, не понимаю, о чем Вы

Ответить
0

Цитирую: "Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле." Вы где в описываемом кейсе разнорабочего увидели?

Ответить
0

хотите докапываться до слов - пожалуйста :)

Ответить
–2

Вот благодаря таким гнидам я осталась без работы, которую любила и ценила: работала 7 лет на одном предприятии, позвали на другое с некоторым расширением функционала. Подумала, что интересно было бы расширить компетенции. Перешла. В результате выяснилось, что приняли только, чтобы свалить на меня возможные неудачи вновь начатого проекта, сократили через полгода и поставили своего человека, который весь в белом пришёл на всё мной сделанное ни в чём не уиноватый. Теперь работу найти не могу, потому что профессия редкая. Тоже, вижу, таких статей начитались, а может, и сами их строчат

Ответить
0

Статья так себе, но ваш коммент еще ниже. Признайтесь себе уже, наконец, что вы просто не вытянули новое место и злитесь на себя, что бросили насиженное.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }