Human Error: человеческий фактор как главная боль любого консалтинга

Надежда Егорова и Настя Дюжарден из команды сервиса редакционной аналитики «Медиатор» — о запуске консалтингового проекта для медиа.

В мае наша команда решила запустить консалтинговый проект — внешний аудит, цель которого — проанализировать издание и дать рекомендации для качественного роста аудиторных и редакционных показателей.

Перед тем, как о нем объявить, мы просчитали все: какие данные нам понадобятся, как построим презентацию, сколько времени займет сама работа.

О старте проекта мы объявили в мае и планировали все сделать за полтора месяца:

Сейчас ноябрь, а мы все еще не закончили. Потому что заложили время, которое понадобится нам, но не учли время наших партнеров и возможные внештатные ситуации.

Ниже мы расскажем о четырех этапах, на которых мы споткнулись.

Мы рассчитывали, что получим не больше десяти заявок, и пять из них возьмем в работу. С таким объемом мы планировали управиться за полтора месяца.

Первые 24 заявки мы получили за два дня. Еще десять нам пришло в течение пары месяцев. Мы так обрадовались, что на кураже взяли в работу 11 изданий.

Пришлось срочно перестраивать план работы. А на это потребовалось время.

Дальше нам нужно было связаться с каждым изданием и договориться о первой встрече. Важно было обсудить задачи, устройство редакции и выпуска, чтобы дальнейшие рекомендации были применимы и жизнеспособны. По плану от первого письма до первой встречи должно было пройти две недели. В реальности же вышло по-другому.

С кем-то мы не могли состыковаться по времени. Кто-то пропустил наше первое письмо и ответил только со второй-третьей попытки. Кто-то переносил встречи. Иногда переносили и мы. В итоге вместо одной недели встречи заняли почти месяц.

Самое масштабное изменение, которое повлекло за собой задержку по времени — смена первоначальной логики и наполнения презентации.

Мы хотели сделать презентацию максимально полезной и на первых встречах с изданиями спрашивали о стоящих перед редакциями задачах, KPI, сложностях, редакционной политике и нюансах работы. А задачи у всех были разными. Поэтому презентация трансформировалась от издания к изданию — менялась структура, выводы, рекомендации и, самое главное, объем анализируемых данных.

Изначально мы предполагали, что вся презентация будет умещаться на 20 слайдах. В реальности средний объем презентации составил 80 слайдов, а рекорд — 112 слайдов.

Также мы столкнулись с одной неочевидной проблемой, которая косвенно повлияла на время подготовки консалтинга — счетчики.

Издания пользуются разными маркетинговыми аналитическими системами Google Analytics, Яндекс.Метрика, Рейтинг Mail.Ru. Часто под некоторые кампании или источники трафика (например, AMP или Instant Articles) заводятся отдельные счетчики. И не всегда можно сразу понять, что доступ открыт не туда, куда нужно.

«Ой, а мы вам доступ не к тому счетчику дали» — мы слышали эту фразу в разных вариациях несколько раз. И всегда эта фраза означала, что время проведения консалтинга увеличится еще на несколько недель, потому что нужно все начинать сначала.

Финальный этап консалтинга — работа с рекомендациями. По плану было так: партнеры присылают нам список рекомендаций, который они взяли в работу, а мы следим, как меняются показатели. Если что-то идет не так, мы корректируем рекомендации или добавляем новые.

Мы рассчитывали, что этот этап займет две недели. Но в реальности все снова затянулось. Часть партнеров не сразу смогла встретиться с руководством. Кто-то не сразу договорился с редакцией.

На сегодня мы проработали и закончили анализ почти всех изданий. По итогам нашей работы стало очевидным, как сильно мы просчитались со сроками.

Проект, который мы рассчитывали провести за месяц-полтора, растянулся почти на полгода.