Как предсказать успех отечественного SaaS на западе

Я стараюсь использовать каждую возможность пообщаться с коллегами, которые находятся в одной со мной лодке. А именно с людьми, которые продвигают SaaS с российскими корнями на запад. У нас похожие проблемы и сложности, и, как правило, удачные решения тоже очень похожи. За пять лет «всемирного» продвижения Битрикс24, анализируя, что получилось и не получилось у меня и коллег, я вывел три «маркера», которые предсказывают, что проект на западе «не полетит», и три «маркера», которые сопутствуют проектам, которые твердо закрепились на зарубежных рынках и приносят прибыль. Разумеется, это выводы ни в коем случае не являются абсолютными, и возможны исключения. Но в целом, как мне кажется, это годная шпаргалка.

Что не работает

1. Стопроцентное копирование американского подхода.

По моему опыту формула «поднять деньги, открыть офис в Сан-Франциско, влить миллионы в рекламу, посадить команду сейлзов», которая часто приносит успех американским компаниям, имеет обратный эффект у русских стартапов. Единственные исключения, которые я встречал, это когда русский фаундер уже много лет живет в США.

Почему так происходит. Мы, русские, как правило, все делаем в этой модели хуже, чем американцы. Мы меньше поднимаем денег, отдавая бОльшую часть компании. Мы не знаем, как потратить 30 миллионов сразу с толком. У нас часто отвращение к культуре прямых продаж. Да и вообще мы выросли в другой бизнес-культуре.

Каждый раз, когда я читаю про очередной российский стартап, который решил по этому классическому силиконодолиновом пути, я вспоминаю конец восьмидесятых-начало девяностых, Парк Горького, БГ и Жанну Агузарову, которые поехали покорять Лос-Анджелес, чтобы им рукоплескали американские стадионы. Ну-ну.

2. Желание сделать западный аналог, но лучше.

Это тоже каждая вторая история провала. Мы как А, но только лучше, потому что мы делаем то-то. Если вы делаете Трелло, но лучше, потому что у вас будет учет времени – ну успехов вам.

Те русские SaaS, которые успешны за рубежом, как правило, либо А. На две головы выше любого западного аналога, либо Б. Вообще не имеют аналогов на западе, либо В. Не лучше, и не хуже, а ДРУГИЕ.

3. Концентрация только на США.

Люди часто любят цитировать размер американского IT рынка и мечтать получить хотя бы процентик от него. Но, наверное, американские компании тоже не дураки. Почему-то они лезли в нищую Россию девяностых, и давно закрепились в Латинской Америке, несмотря на бесконечные революции, наркоперестрелки и тотальную бедность. Кока-Колу можно купить везде, включая какую-нибудь Ботсвану.

Одно из преимуществ русского статрапа, это что мы понимаем развивающиеся рынки. Мы знаем, что такое экономить. Мы знаем, как делать недорого. У нас нет мании величия. Поэтому, когда основатель говорит, что они начнут покорение мира именно с США и все усилия сфокусируют только там, я представляю себе свежие гвоздички на могилке.

Мой личный опыт показывает США и так будет вашим самым большим внешним рынком, что бы вы не делали. Но гораздо лучше, когда этот рынок 25% от всех продаж, а не 75%.

Теперь три маркера успеха русского SaaS из моего опыта

1. Намного меньший штат, чем у западных конкурентов

Русский программист – это международный бренд. Считается, что это потому, что он дешевле в прокорме и лучше решает нестандартные проблемы. У меня немножко другой взгляд. Мне кажется, что наше основное преимущество, это что один наш человек может делать работу трех РАЗНЫХ людей.

Мы не привыкли думать о том, что западные IT компании неэффективны. Но как только русский экспат оказывается в западной компании, он сразу начитает удивляться – «этот человек делает только это и все?». В компании Слэк, к примеру, сейчас работает 700 человек. И это нормально. Там такая культура. Один отдел занимается пиаром, второй маркетингом, третий отношениями с инвесторами, четвертый соцсетями и так далее. Все по полочкам.

Скажу категорично. На начальном этапе – это хорошо, что программист к тому же делает вебсайт и еще статьи по вечерам строчит. Потому что один человек, повернутый на работе, выполняя обязанности троих, сделает это лучше, чем три разных специалиста, которые подходят к своей работе формально и появляются там только ради зарплаты.

А именно это часто происходит на западе. Более того, у меня есть предположение, что избыточное количество людей в компании есть не что иное как нежелание нести ответственность за свою работу. Ведь всегда можно сказать – мы наняли Джона для решения этой проблемы, но он не справился, а я тут не неуиноуатый.

В общем, если вас 30, а у конкурента 300 человека, я ставлю +1. Дополнительный бонус – в маленькой команде слабак не сможет спрятаться.

2. Долгосрочное планирование и здоровый скептицизм

Возможно, это не видно отсюда, но американцы уже давным-давно смеются над собственной IT культурой в фильмах и сериалах. Мы, прошедшие через школу марксизма-ленинизма, имеем неплохую прививку от легковерности в коммунизм, ботов и прочий интернетофсингс.

На западе, как только хайпанула очередная тема, сразу появляется 20 разных стартапов, потому что под хайп даются инвесторские деньги.

Отечественные компании, которые знают, куда они идут, не отвлекаясь на тренд, который проживет полгода-год, более успешны, чем «трендсерферы». ИМХО.

3. Умножадность.

Как я уже писал, «перетратить» западных конкурентов у нас обычно получается не очень. А вот «переэкономить» вполне себе удается. Тут главное понимать, что дело, в общем-то не в деньгах. Просто, когда денег нет, ты начинаешь искать, как решить эту же проблему другим способом. И часто это удается.

Повторюсь, это только обобщенные личные наблюдения. По каждому пункту, конечно же, можно найти контрпример. Но с удовольствием послушаю ваши соображения.