Подробный конспект выступлений спикеров конференции Стратоконф / XIV Digiweek

7-8 октября в Краснодаре состоялась конференция Стратоконф / XIV Digiweek, которую совместно с Tagline организовала компания Стратосфера. Для всех, кто пропустил мероприятие и не смотрел трансляцию, мы законспектировали доклады, добавили навигацию и таймкоды. Материал охватывает девять выступлений и один круглый стол на 324 минуты суммарно.

Руководителям, пиарщикам и маркетологам а также руководителям партнерских программ диджитал-компаний, которые хотят узнать про управление, понять структуру работы агентств, с которыми им предстоит взаимодействовать.

Компания Work Solutions является участником Ассоциации Развития Digital-агентств ARDA. Внутри ассоциации мы возглавляем кластер, посвященный формированию отраслевых стандартов для рынка IT-аутсорсинга и -аутстаффинга.

Каждый год проходит несколько заметных мероприятий, на которых участники делятся ценным для отрасли опытом. Проблема таких конференций в том, что не у всех получается на них присутствовать, а формат видеозаписей с трансляциями не позволяет легко и быстро отыскать интересующую информацию.

Мы решили это исправить, поэтому уже опубликовали конспект нижегородской GP Days, владимирской Mind Bros Conf, ульяновской MediaSoftConf и теперь делимся последним в этом году конспектом краснодарской Стратоконф. Все материалы доступны здесь, в нашем блоге.

Спикер: Артем Михайлов, e-Legion

Продолжительность: 32 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Организации бывают:

Компания e-Legion работает на стыке сильно матричных и проектных подходов.

Основные принципы, которыми мы руководствуемся описаны в PMBOK. Документ большой и соблюдать все правила в нем сложно, но это позволяет систематизировать процессы управления. Например, мы используем проектный офис. В него входит все, что касается управлением проектами: сотрудники, регламенты, задачи которые перед ними стоят.

Производство ПО не сильно отличается от производства продуктов питания или машин. Ключевыми метриками производства являются эффективность, загрузка, оплачиваемость и эластичность (возможность нарастить мощности).

Ключевым звеном являются люди, а точнее роли, которые они выполняют. К ключевым ролям относятся: руководитель производства, руководитель проектного офиса, администратор производства и планировщик.

К инструментам управления мы относим:

Производство является функцией от клиентской службы. Производство должно быть таким, чтобы его можно было выгодно продать в виде услуг. Бюджет производства напрямую связан с планом продаж.

Спикер: Константин Елистратов, Стратосфера

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В прошлом году я делал доклад о нашем ребрендинге, как повышали узнаваемость компании, и что нам это дало. На тот момент у нас оборот был 1,8 млн (сентябрь 2020), а через год стал 9,2 млн (сентябрь 2021). Поделюсь, как мы к этому пришли.

У нас было позиционирование «Профессионально выводим торговлю в онлайн». За ним скрывалось производство сайтов на битриксе. У нас не было роста. Он был не возможен, так как на рынок пришли конструкторы сайтов, а в этом сегменте заказчик выбирает между поездкой в отпуск и разработкой сайта.

Также мы видели много компаний без отделов продаж, которые могут не отвечать клиентам на звонки и сообщения, но при этом активно растут. Вся разница в рынках. Надо правильно уметь их выбирать для работы. Надо работать на растущем рынке.

Мы решили найти новое позиционирование. Мы начали с аутстаффа, так как это проще и под него не нужна проектная команда. Мы начали выводить наших программистов из проектов и передавать их в аутстафф. Мы сразу стали расти в выручке и прибыли, при этом у нас практически не стало дебиторки.

Спикер: Артем Дегтярев, Dunice

Продолжительность: 28 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Сегодня Dunice — это 180+ сотрудников, офис 2000 кв. метров. У нас нет удаленки и все сотрудники из одного города. В планах к 2023 году вырасти по штату в два раза.

Как генеральный директор я взаимодействую только с исполнительным директором и с бухгалтерией. Исполнительный директор взаимодействует с операционным директором, который является одним из ключевых лиц нашей компании. У операционного директора есть восемь отделов разработки, в каждом из которых есть свой руководитель.

Руководитель отдела отвечает за все, что в нем происходит: отгрузка, найм и продажи. Под продажами понимается взаимодействие с отделом продаж. В каждом отделе разработки есть техлиды, менеджеры, QA и разработчики.

У каждого отдела есть свой финансовый план. Под ним мы понимаем количество выручки, которую мы хотим получать с одной производственной единицы. При этом отпускные и больничные никак не влияют на план. Каждый понедельник проводим проверку соблюдения плана.

Очень часто перед компаниями становится вопрос, как дальше развиваться. Можно просто расти и становиться завтра лучше чем вчера (органический рост). Другой путь ускоренный за счет резкого увеличения трат на менеджмент и найм. Второй вариант вначале дает просадку в прибыли, поэтому на на него мало кто решается.

Полезно смотреть в будущее и представить для себя как вы хотите, чтобы выглядела ваша компания. По каждой должности можете решить сколько будет сотрудников, какие у них будут рейты и зарплаты, по каким ставкам они будут работать на проектах клиентов. Также можно прикинуть все необходимые затраты на компанию. Это все можно свести в таблицу и составить прогноз финансового развития компании.

Контроль веду по девяти отчетам, среди которых стоит особо отметить те, что связаны с финансами. По понедельникам я получаю прогноз выручки на будущую неделю и результаты прошлой недели. В режиме реального времени доступна статистика по загрузке мощностей и движению денежных средств, а также состояние дебиторской задолженности.

Обязательно вводите только простые KPI. Например, разделите KPI на выручку и расходы, не сводите их в один показатель как прибыль. Для роста необходимо иметь людей, не занятых производством. Если вы фаундер компании, то разделяйте себя на две роли и четко понимайте, когда вы сотрудник, а когда владелец компании. Большую часть времени я в роли сотрудника.

Обязательно имейте стратегию на год, три, пять лет. Если не хватает компетенций ее составить — обращайтесь к консультантам. И самое главное — приходя на работу, делайте то, что нужно, а не то, что хочется.

Спикер: Василий Баранов, ГК СНЕГ

Продолжительность: 23 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

С 2013 года мы присоединили к себе семь компаний. Компании покупали для расширения компетенций и увеличения штата, увеличения клиентской базы и портфолио, выхода в новые регионы, выхода в другие ценовые сегменты и новые продукты для текущей клиентской базы.

Мы покупали небольшие компании с небольшим штатом и небольшой выручкой. Фактически, это были владельцы-ремесленники со штатом помощников, которые не понимали, как дальше развивать компанию.

Важно уделить внимание сотрудникам компании до сделки. Самый главный актив — это люди, и не всем нравится, что их решили «продать». Говорили отдельно чуть ли не с каждым сотрудником, показывая что сделка будет полезна всем.

Собственник должен остаться в управлении, хотя часто он хочет совсем выйти из бизнеса, но для сохранения команды и ее плавного погружения в новые процессы ему необходимо остаться на некоторое время.

Новую команду необходимо переводить в свой офис и в единое информационное пространство. Когда мы этого не делали, команда стояла особняком.

Важно разграничить зоны ответственности и выставить KPI бывшим владельцам. Например, если уволится весь персонал, то денег тоже не будет. Если уйдет часть, то соответственно снизится и выплата от нас.

Новая экспертиза приводит к изменению наших процессов. Например, при поглощении компании, которая занималась тестированием нам пришлось много что изменить.

В период поглощения приходится вести двойную бухгалтерию и наша задача — как можно быстрее отказаться от нее.

Если оставить разные офисы и разные информационные системы, то слияния не будет. Компании также будут работать автономно, не думая об интересах друг друга.

Если нет объединения компаний, то и нет общей корпоративной культуры, что в итоге приведет только к проблемам.

Для предотвращения срыва сделок необходимо подписывать документ, в котором прописано, что и как происходит.

M&A — это хороший способ укрупнения, особенно в ту зону, где у вас нет экспертизы.

Сделки — это сложный процесс. Надо быть готовым потратить на них много времени и, как оказалось, на рынке не так много людей с экспертизой проведения таких сделок.

Спикер: Инга Морозова, Globus

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Развитие компании можно сравнить с этапами взросления человека. На первых стадиях (до 30 человек) компания растет органически, представляя собой набор единомышленников с семейной обстановкой. В стадии отрочества (50 человек) все начинает меняться, появляется первая управленческая структура и первые бюрократические процедуры. Далее управленческий и менеджерский штат продолжают расти. На данном этапе уже сложно обеспечить штат разработчиков. Чтобы восполнить пробел мы открыли партнерскую программу.

По итогам 2020 года 73% проектов сделано силами партнерской сети. В 2021 этот показатель будет немного ниже, так как идет набор программистов в штат.

Партнерская программа помогла нам получить доступ к новым технологиям и к большему пулу разработчиков, партнерам дает возможность работать над крупными проектами.

К негативным моментам можно отнести рост ставок из-за пандемии, в целом низкий уровень разработчиков и их текучку, появление большего числа партнерских сетей.

Спикер: Алексей Трошин, Финам

Продолжительность: 30 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В 2019 году решили объединить две информационные системы в одну. Для этого понадобилось больше разработчиков. Летом 2019 года найти поставщика было не просто, так как все были заняты контрактами.

Мы в работе придерживались почасовой оплаты, разработчик полностью погружался в наш процесс и работал в нашей JIRA, мы гарантировали загрузку, простои оплачивали и также оплачивали операционные задачи, например, разворот окружения для старта работ.

Параллельно мы собирали пул контрагентов, с которыми мы могли бы поработать в будущем.

Мы столкнулись с тем, что красивое резюме часто не соответствует реальности. Так в него попадает технология, которую разработчик просто смотрел дома ради интереса. Это приводит к тому, что нам поставляют программиста с грейдом junior на позицию middle или даже senior.

Столкнулись с тем, что специалиста подстраивали под нас так, чтобы он мог пройти собеседование. В итоге, разработчик потом целых две недели не мог закрыть несложную задачу.

В договоре с подрядчиком у нас прописан пункт, в котором исполнитель обязуется выделить аккаунт-менеджера для контроля своих разработчиков: списание часов, соблюдение графика работы. По факту это не делается, и даже контроль времени остается на нас, на заказчиках.

Мы завели профиль поставщика, в который мы записываем историю взаимоотношений с ним. Это сделано для того, чтобы понять, с кем мы в итоге не хотим работать.

Спикер: Илья Самофеев, red_mad_robot

Продолжительность: 32 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

13 лет назад мы появились как компания, которая разрабатывала игры для смартфонов. Сейчас мы превратились в группу с миссией приносить человечеству непоправимую пользу.

Если оглянуться назад, то примерно до 2018-2019 года мы занимались запуском MVP и дальнейшим масштабированием продуктов. С 2018 года мы стали решать проблемы клиентов через тестирование идей и гипотез, то есть клиент приходил с конкретной проблемой или идеей, а мы искали наилучший способ ее решить.

Такая стратегия работы с клиентами помогла нам достичь выручки 2,17 млрд. рублей.

Сейчас компания red_mad_robot — это одна из компаний группы. Мы продолжаем присоединять компании или создавать их с нуля под запросы рынка. Ключевым компонентом является Startup Studio. Именно это подразделение отвечает за запуск новых бизнес-направлений. В блок Family входят уже запущенные сервисные компании, в блоке Products представлены продукты.

В итоге, мы сейчас на этапе трансформации. Из компании, которая занимается запуском и развитием цифровых сервисов и продуктов, мы становимся компанией, которая занимается запуском и развитием компаний.

Перед нами стоит цель в 2023 году показать выручку в 4 млрд. рублей. Мы точно не сможем ее получить только из текущих клиентов, поэтому мы смотрим на другие рынки и другие технологии.

После запуска компании, она получает доступ ко всей бизнес-инфраструктуре ГК. При этом мы готовы закрыть компанию в любой момент, если будет понимание, что идея оказалась неперспективной.

Сейчас наша структура позволяет создать комплексное предложение на рынке от поиска идей/гипотез, их тестирования до непосредственной реализации и последующего развития.

Модератор: Константин Елистратов, Стратосфера

Продолжительность: 42 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Стас Елисеев (Userstory): В настоящий момент у нас три рекрутера и мы активно ищем еще. Три для нас мало.

Владислав Крайнов (MediaSoft): У нас три человека, которые занимаются подбором, а если брать всю HR-службу, то это семь человек.

Владимир Бойко (Russian Robotics): В краснодарском филиале один HR, в московском около четырех.

Стас Елисеев (Userstory): В начале года провели эксперимент: уволили джунов и стали нанимать только состоявшихся специалистов. Джуниоры приносили минус на проектах, а их зарплатные ожидания стали расти. Сократив джуниоров мы освободили средства для увеличения ЗП другим сотрудникам. Зарплаты выросли на 40-50%. Тактика найма готовых специалистов каким-то образом сработала. Мы нанимаем в месяц 6-7 человек. Почему это сработало, я не могу пока объяснить. Работает — не ломаем.

Михаил Белошапка (Далее): У нас нет джунов и никогда не было. Я завидую тем, кто умеет нанимать стажеров и учить их, у нас пока к сожалению не получается.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Что касается наших ЗП, то на старте стажерам платим 30 тыс. руб, далее увеличиваем до 40 тыс. руб. Это соответствует предложению на рынке Екатеринбурга.

Владимир Бойко (Russian Robotics): Мы находимся в Краснодаре и в Москве. В регионе возможна схема, выращивания специалистов от джунов до мидлов. Когда ты работаешь на рынке Москвы и тебе надо решать серьезную клиентскую задачу, то нет возможности привлечь на реализацию джуниора.

Сергей Анчутин (Doubletapp): На проектах есть задачи для джунов. Когда вы делаете очередное мобильное приложение, то есть ряд простых задач, которые мидлам уже скучно делать в десятый раз.

Владимир Бойко (Russian Robotics): Все верно. Работая по аутстафф-модели можно привлекать джуниоров, но когда делаешь проект под ключ и полностью отвечаешь за результат надо быть осторожным. Те кто могут встраивать джуниоров под присмотром опытных спецов на определенные части проектов могут получать сверхмаржинальность.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Сразу встает вопрос, как получать джуниоров, которые могут решать задачи качественно. Для этого мы в Екатеринбурге объединяемся вокруг университетов. Уже после второго курса они знают многие базовые вещи из сферы IT и после окончания могут за год дойти до уверенного мидла.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Курс длится семестр, потом берем лучших выпускников, и через год они становятся мидлами. До этого они получили 2-3 года университетского образования.

Владислав Крайнов (MediaSoft): Исторически мы стартовали в Ульяновске, но сейчас есть офис в Питере и открываем в Самаре. Везде работают разные тактики. В Ульяновске мы сначала делали профильные курсы в ВУЗе — буквально шесть занятий по PHP. Это трансформировалось в отдельный продукт «MediaSoft академия», где мы учим студентов и даже школьников. Академия является основным поставщиком кадров. В Питере есть рынок готовых мидлов, которым у нас интересно работать из-за экспертизы наших тимлидов. В Самаре тоже есть рынок миддлов, и академия не нужна.

Владимир Бойко (Russian Robotics): Хочу добавить, что образование за последние пару лет сильно изменилось. В текущей парадигме люди в целом готовы к потреблению контента и не факт, что все будут сразу готовы работать в крутых продуктах. Мы можем получать талантливых ребят для своих задач.

Евгений Пятопал (Dunice): Студент выбирая между курсами Сбера и нами тоже понимает, что на стороне Сбера его будет обучать обычный линейный сотрудник, и он не получит доступа к топовым специалистам.

Владислав Крайнов (MediaSoft): У нас нет удаленки. В офисе происходит «химия», при которой джуниоры растут быстрее, чем на удаленке, где они предоставлены сами себе и не всегда имеют доступ к тимлиду.

Стас Елисеев (Userstory): Я полностью с этим согласен, но мы делаем наоборот. У нас свободное посещение офиса. Могут ходить в офис тогда, когда захотят. Мы видим за этой моделью будущее и хотим научится с ней работать эффективно, когда это станет стандартом. В рамках этой модели проще найм. У нас более 30% в других городах, а не там, где исторически были офисы компании.

Евгений Пятопал (Dunice): Люди уходят также и из банков. Просто они лучше работают с наймом чем мы в силу своих размеров и возможностей. Нужно отстраивать найм и не ждать пока уведут всех разработчиков.

Владимир Бойко (Russian Robotics): Тут надо принять, что мы являемся не конечной точкой карьеры, и когда-то от нас обязательно уйдут в более крупную компанию. Надо развивать HR-службу.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Не все любят работать в банках. Там тоже много подводных камней. Можно попасть на большой проект, где ты всегда будешь работать с чужим не самым лучшим по качеству кодом, это будет угнетать.

Михаил Белошапка (Далее): Важным фактором, влияющим на решение работать в банке, является работа в большой компании. Они будут работать в компании, где десятки тысяч сотрудников. Наш рынок тоже не стоит на месте и у нас будут появляться большие по штату компании. Им будет легче удерживать таких людей.

Стас Елисеев (Userstory): Банки могли бы забрать всех только, если бы перестали развиваться. Как только они перестанут развиваться, то такая ценность как гибкость для них станет неважна. Гибкость — это именно то, что им продают аутсорс-компании, заполняя пробелы в специалистах. Потребителями IT-услуг являются не только банки, им приходится соответствовать. Это помогает стабилизировать рынок.

Владислав Крайнов (MediaSoft): Банки были всегда. И до ковида. Все мы как-то развивались. У всех есть определенный жизненный цикл разработчика, который сейчас сократился, но может вернуться к прежним показателям. Когда банки начнут возвращать сотрудников в офис, не все поедут в Москву.

Спикер: Сергей Костин, BSL

Продолжительность: 27 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В процессе роста компании у нас было много проблем и ошибок. К ним мы отнесли долгий цикл найма и онбоардинга сотрудников, хаотичную систему продаж. В процессе бурного роста сотрудники теряли лояльность к компании.

Все свои улучшения мы начали с систематизации продаж. Для этого мы разделили и приоритизировали портфели клиентов по индустриям, наняли отраслевых sales-менеджеров, установили KPI и начали измерять эффективность. Сейчас мы понимаем, какие индустрии нам интересны и что нужно делать, чтобы мы были интересны клиенту.

Далее мы внедрили воронку отбора соискателей. В ней восемь этапов и больше всего хочу отметить этап тестирования на онлайн-платформе, что позволяет отсеять неподходящих кандидатов на ранней стадии, не привлекая людей к общению с ними. Сейчас у нас пять HR-менеджеров, мы выводим 1-3 сотрудников в неделю и обрабатываем около 500 резюме.

Отдельно уделили внимание производственным процессам. Тут нам помогли регламенты. Мы внедрили правила общения на проекте и вне его. Внедрили культуру разработки, которая нам помогла сократить время на онбординг и дать больше прозрачности клиентам.

При росте численности компании корпоративная культура становится важным элементом. Со всеми в бар уже не сходишь. Я призываю инвестировать в эту историю. Это помогает удерживать сотрудников, и они начинают понимать, чем на самом деле занимается компания.

Условия работы очень важны. Кто бы что ни говорил за удаленку, но жизненный цикл сотрудника в офисе в два с половиной раза больше по сравнению с удаленным форматом. Мы постоянно заботимся о рабочей среде: расширяем офис, делаем в нем ремонт, покупаем технику и т.п.

Отдельно хочу выделить наши секретные ингредиенты. На аутсорс-направление мы смотрим как на продукт. Мы тестируем гипотезы: попробовать аутстафф, аутсорс на суб-подряде, аутсорс в конкретной индустрии. Также мы используем data-driven подход для принятия решений. Для это мы внедрили BI-систему, где наглядно представлены наши показатели.

В целом, симбиоз продуктового подхода и аутсорса помогает нам, как продуктовой компании, давать клиентам полный цикл производства ПО, начиная с проверки гипотез. Как аутсорсеры мы можем получать дополнительную экспертизу от клиентов и применять ее в других областях.

Спикер: Алексей Раменский, Tagline

Продолжительность: 60 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Последние 5-6 лет я призывал прекратить «молиться» на рейтинги, и просто лучше работать. Работать никто лучше не стал, и мы проиграли войну корпорациям.

Последние 3-4 года основная проблема — это люди, а не клиенты. Если у вас нет заказчиков, то нужно буквально пару месяцев, чтобы они появились, и у вас образуется пожизненная проблема с нехваткой ресурсов.

В 2018 году отмечал, что мы становимся HR-агентствами и университетами для корпораций. Спустя три года так и произошло и агентства не отвоевали своего права вести продукт. Эта экспертиза перешла на сторону заказчика. Чтобы сейчас зарабатывать — надо иметь хороших сотрудников, а продуктом будет управлять клиент.

Из-за этого на рынке существуют компании-брокеры, потому что клиенту нужны восемь человек сегодня, а не через три недели. Клиенту удобно получить их в одном месте. Особенно цены те брокеры, которые проведут внутренний отсев и сразу поставят релевантные кадры согласно запросу.

Единицы компаний серьезно подходят к кадровым активностям: таргет, билборды, хакатоны, демо-дни. При этом на рынке около 10 000 компаний, которые считают себя агентствами. Они вообще ничего делают для какого-то организованного обучения людей. Они проводят ряд операций, чтобы джуниора можно было назвать мидлом. Это сложно назвать обучением.

У агентств нет привлекательного карьерного продукта, и почти никто над ним не работает. И ситуация с консалтингом, которого почти нет, говорит о том, что нет запроса на эту услугу.

Агентства нанимают тех, кто боится корпораций и хочет работать над проектами разных компаний. Но такая мотивация указывает на проблемы сотрудника с усидчивостью. Есть те, кто хотят работать в местной компании, эта такая разновидность патриотизма. Также можно нанимать тех, кто на стартовых позициях будет у вас получать больше денег, чем в корпорации.

Необходимо научиться создавать контент, который одновременно интересен заказчикам, сотрудникам и коллегам по рынку. Это сразу приводит к росту узнаваемости компании со всех сторон. Контент такой создавать сложно, необходимо привлекать производство.

Организация собственных небольших, но регулярных мероприятий, через которые нужно приучить соискателей к тому, что есть более простой и бесшовный путь в профессию. Без конкурсов 100 человек на место.

Быть рядом с вендорами и лидерами мнений. Не призываю торговать коробками, но надо всегда помнить, что именно разработчики внедряют решения от вендоров. Раньше это было более выражено, сейчас немного размылось.

До 19-22 лет ключевые решения принимаются вместе с родителями. В любом возрасте за сотрудником всегда есть кто-то еще: жена, родители, психиатр и т.д.

Чтобы нанимать людей надо быть интересным и разбирающимся в жизни человеком. В идеале, быть родителем взрослого ребенка.

После 2-4 лет штат компании начинает уставать, у вас есть 3-4 года на переход на новый уровень.