Подробный конспект выступлений спикеров конференции MediaSoftConf

1 и 2 октября в Ульяновске состоялась конференция MediaSoftConf, которую организовала компания MediaSoft. Для всех, кто пропустил мероприятие и не смотрел трансляцию, мы законспектировали доклады, добавили навигацию и таймкоды. Материал охватывает 10 выступлений, круглый стол и AMA-сессию на 619 минут суммарно.

Материал будет полезен владельцам IT-компаний, которые хотят узнать о том, как M&A-сделки влияют на развитие отрасли, в чем преимущества и риски заключения, в какую сторону смотреть — слияние, присоединение или поглощение бизнеса с разбором успешных и провальных кейсов последних лет.

Компания Work Solutions является участником Ассоциации Развития Digital-агентств ARDA. Внутри ассоциации мы возглавляем кластер, посвященный формированию отраслевых стандартов для рынка IT-аутсорсинга и -аутстаффинга.

Каждый год проходит несколько заметных мероприятий, на которых участники делятся ценным для отрасли опытом. Проблема таких конференций в том, что не у всех получается на них присутствовать, а формат видеозаписей с трансляциями не позволяет легко и быстро отыскать интересующую информацию.

Мы решили это исправить, поэтому уже опубликовали конспект нижегородской GP Days, владимирской Mind Bros Conf и до конца года планируем выложить конспект краснодарской Стратоконф. Все эти материалы будут доступными здесь, в нашем блоге.

• Продуктовый подход и MVP: исследования, процессы исполнения и поставка результата;

• Серийное технологическое предпринимательство;

• M&A-сделки в enterprise: обзор кейсов ИТ-гигантов и личный опыт;
  

• Как не надо продавать digital-агентство: вредные советы;
  

• Как и для чего покупать и продавать digital-агентства;
  

• Первый опыт: почему вышло не очень, но хочется еще;
  

• Due diligence агентства глазами продавца, покупателя, собственника и топ-менеджера;
  

• Выгода маленьких компаний при вхождении в IT‑синдикаты: It’s a match!;
  

• Масштабирование за счет выделения бизнес-юнитов: из топ-менеджеров в партнеры компании;
  

• Как оценивать и покупать небольшие digital-агентства: опыт Группы компаний СНЕГ;
  

• Круглый стол «Зачем digital-рынку M&A — панацея или проблема?»;
  

• «Ошибка выжившего» #1 — неудобные вопросы предпринимателям и их забористые ответы:
  — Алексей Цыкарев, Digital Spectr;
  — Станислав Елисеев, Userstory;
  — Олег Чебулаев, Mad Brains;
  — Константин Елистратов, Стратосфера;
  — Александр Хачиян, AWG.

Спикер: Сергей Полуэктов, MediaSoft.Team

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Компании необходимо развиваться, этот путь позволяет увеличить ее стоимость, развить нетворкинг, профессиональные качества руководителей и улучшить экономические показатели. Мы выбрали не новый офис и майбах, а инвестиции в другие компании.

В феврале запустили лендинг «Даем 10 млн. рублей SaaS-стартапам с выручкой». Для привлечения трафика использовали популярные стартап-площадки, рекламу в Facebook и тематических Telegram-каналах.

С марта по июль 2021 года получили 200 заявок, послушали 100 питчей, 10 проектов попали в шорт-лист, 2 проекта проинвестировали.

При выборе проектов смотрели на выручку, команду, предыдущий опыт и занятость фаундеров, ориентированность на мировой рынок, участие других инвесторов.

Побочным результатом изучения других проектов стал запуск Infin.Money, собственного стартапа для упрощения ведения управленческого учета.

За деньги приобрели 20% доли компании FIRECODE. Перед этим поработали совместно год и поняли, что подходим друг другу. Суммарно за 2021 год мы проинвестировали различные компании на сумму в 50 млн. руб.

Выделим бюджет на инвестиции в компании, продолжим искать стартапы на стадии seed, которые планируют выход на международный рынок, также продолжим искать компании на рынке заказной разработки, которым будет комфортно с нами работать.

Спикер: Андрей Редькин, ULNANOTECH

Продолжительность: 48 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Технологичность — цена компании определяется через TRL, MRL, то есть стоимость завязана на стадию зрелости технологии, которую она использует.

Серийность — компания создается для продажи. После успешного создания двух компаний нарабатывается шаблон как это делать. Ключевым параметром является скорость достижения цели (продажи).

Предпринимательство — ключевая фигура процесса сам предприниматель.

Факты о серийных предпринимателях:

• Фаундеры, у которых есть выходы, снова продадут свои компании со значительно более высокой вероятностью;

• Серийные предприниматели, как правило, более успешны в своих более поздних бизнесах;
  

• У большинства единорогов среди фаундеров есть хотя бы один серийный предприниматель (более 94%);
• Инвесторы ценят опыт, инвестиции часто приводят к успеху;
• Серийные предприниматели добиваются успеха независимо от того, кто их инвесторы;
• VC, которые стабильно инвестируют в серийных предпринимателей, получают более высокие результаты.

Стартап — это инновационная компания, нацеленная на быстрый рост на мировом рынке. Всю свою выручку стартап реинвестирует в свое развитие. В то время, как малый бизнес не претендует на уникальность, у него есть границы рынка и разумный рост. Прибыль выплачивается в виде дивидендов.

В среднем стартапы в три раза чаще терпят крах, но взамен могут дать больше прибыли.

К плюсам можно отнести возможность получить деньги на управленческий штат, выделить средства на R&D. К минусам — что компания может потерять свою эффективность в случае образования монополии. Но в целом возможностей больше — главное, чтобы обе стороны понимали, для чего они делают слияние, какая польза будет для всех. Основными причинами для покупки является объединение или получение экспертиз, увеличение доли рынка, снижение конкуренции.

Традиционно есть три способа оценки компаний:

• Затратный
  Сколько денег затрачено на компанию до момента ее оценки. Актуально для компаний, владеющих физическими активами. Например, завод. Для IT не подходит.
  
• Сравнительный
  

  Основан на прецедентах продажи похожих компаний. Для применения способа необходимо, чтобы на рынке было достаточное количество сделок.

• Доходный
  

  Стоимость определяется на основе финмодели прекрасного будущего. Довольно субъективный способ.

  
  

При продаже компании покупатель покупает не бизнес, не людей и не компьютеры. Покупают пройденный путь, который позволит не терять время на его прохождение.

Спикер: Александр Хачиян, AWG

Продолжительность: 26 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

M&A-сделка в крупном банке. Крупный заказчик покупает сервис в свою экосистему. KPI для фаундера — количество установок. С учетом клиентской базы экосистемы показатель не кажется невыполнимым. После сделки выясняется, что у банка есть такой же сервис, который разрабатывает внутренняя команда и закрывать его не собирается. Фаундер попал в условия конкуренции внутри экосистемы между одинаковыми сервисами. Перед продажей надо было проверить эксклюзивность сервиса внутри экосистемы.

M&A-сделка международных платежных сервисов. Международный платежный сервис купил другой платежный сервис с целью расширения географии присутствия. После года безуспешных попыток интеграции платежных сервисов был проведен аудит, который показал, что IT-решение купленной компании лучше решения головного офиса. После это поменяли направление интеграции от купленной к головной и команду из главного офиса распустили. M&A-сделка привела к изменениям не только IT-решения, но и состава команды.

Брачный договор для фаундеров упрощает процесс объединения и привлечения инвестиций. Если во время покупки компании один из фаундеров разведется, то автоматически появится третий владелец, который никак не участвует в бизнесе, но которого нельзя игнорировать. Это будет блокирующим фактором.

Сделка не состоялась, так как в составе учредителей одной из компаний было 17 человек. Всем собраться и прийти к общему мнению не удалось. Лучше когда участников немного.

Для открытия счета в ЕС банки требуют предоставить информацию по всем учредителям, включая данные всех связанных с ним других юридических лиц. Это не всегда возможно, поэтому прежде чем в состав учредителей включить кого-то, то надо узнать его историю, и что с ним связано.

Не всегда оценка бизнеса может быть проведена по классическим показателям и формулам. Бывает так, что для покупки доступна только ваша компания и покупатель готов за нее отдать в разы больше. Перед оценкой компании стоит анализировать также и ландшафт рынка. Случалось и наоборот, когда экосистеме в короткий срок нужно было «пристроить» бюджет на покупку компаний. Узнав про это удалось продать компанию в три раза дороже реальной стоимости.

Спикер: Руслан Ишмухамедов, EvAPPs

Продолжительность: 34 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Продал компанию Russian Promo в 2014-2015 годах за 100+ млн. рублей «живых» денег. Оборот агентства на тот момент был около 240+ млн. рублей. В компании работало 120+ сотрудников.

Надо позаботиться о безопасности данных, которые получит потенциальный покупатель, чтобы защититься от переманивания клиентской базы и кадров. Лучше всего привлекать юристов, которые специализируются на составлении документов для такой защиты.

Во время Due diligence к процессу следует подключить команду. Не стоит ее потом ставить перед фактом. Команде надо «продать» будущее поглощение. В идеале должен быть наемный директор, который может полностью заменить фаундеров после продажи.

Чтобы получить большую оценку у компании не должно быть лишних костов, она должна быть «белой». Отчетность нужно готовить к продаже, чтобы она была полностью прозрачной и понятной.

Если продаете долю для развития, то, как и в большинстве случаев, проще взять кредит и сохранить полный контроль за собой.

Если чувствуете усталость от рынка и текущего бизнеса, то хорошим вариантом будет продажа за «живые» деньги с полным выходом.

Также стоит продавать, если объединение компаний приведет к увеличению показателей обоих участников сделки.

Для оформления договора обязательно надо привлекать сильных юристов. Стоит продумать гарантии выплат денег, от кого они придут, кто оплатит налоги. В договоре надо обезопасить себя от претензий и от рисков. Например, что актив под новым управлением не генерит прибыль.

Не бойтесь продать компанию или долю в ней. Команда тоже должна быть готова к сделке. Для себя решите, что вы будете делать дальше. Вы находитесь в расцвете сил, и отдых быстро наскучит. Обязательно надо определиться со следующим направлением деятельности.

Спикер: Алексей Раменский, Tagline

Продолжительность: 55 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Наш рынок маленький и только недавно на нем стали появляться M&A-сделки. Катализатором стала AGIMA, но они не вкладываются деньгами и мало дают гарантий на рост, при этом порой получая 50% за обещания.

В России с 2018 года было около 90 сделок с долями на рынке digital-агентств и продакшнов. В более чем 60 из них мы принимали участие в разных ролях.

Под сделками с долями понимаются покупки, слияния, поглощения, разделения, совместные предприятия, опционы и ребрендинг.

Деньги будут сразу или частями? Как эти части распределены? В какой форме будут выплачены деньги? Часто бывает что основные деньги будут выплачены через продолжительный период времени, они к тому моменту обесценятся, и желание их получить может стать меньше.

Прежде чем продавать надо понять, что вы будете делать с полученными от продажи деньгами. Если планируете их потратить на новый проект, то, скорее всего, вам просто надо найти инвестора и оставить долю в текущем бизнесе.

Часто мотивацией продать бизнес является интерес попробовать это сделать. Процесс подготовки к продаже позволяет структурировать бизнес, понять на чем он реально зарабатывает. Так 2/3 компаний отказываются от продажи, осознав, что эти деньги можно получить самостоятельно из дивидендов за три года.

Иногда продажа является индульгенций на выход из бизнеса с чистой совестью.

Для увеличения стоимости бизнеса можно занять высокомаржинальные ниши на рынке, продать тем, кто планирует дальше перепродать дороже, иметь уникальный актив в составе бизнеса, например уникальную технологию.

Компания не с рынка как правило готова заплатить больше. У них другое восприятие картины. Если сказать проще, то вы должны быть желанным подрядчиком — делать хорошо свою работу или быть желанным бизнесом — стабильно генерить прибыль.

В сделках должны быть точки возврата, если что-то пойдет не так. Планируйте сделку исходя из прогнозирования себя на 3-7 лет вперед. Привлекайте юриста, финансиста, специалиста по M&A и работайте с лояльностью команды.

• клиентские договоры;

• трудовые договоры;

• бренд;

• популярность;

• трафик;

• пройденные аудиты;

• офис;

• технологии;

• продукты;

• лицензии;

• финансовую историю;

• патенты;

• юридические лица;

• клиентский лист;

• портфолио;

• сайт;

• cash flow;

• холд-менеджмент;

• материальные активы;

• доменные имена;

• дочерние проекты.

Важно, чтобы с первыми лицами можно было вести диалог. Этого часто нет. В компании должны быть чистые и прозрачные финансы, заключены долгие контракты с клиентами. У компании должна быть понятная стратегия дальнейшего развития и команда на основе, которой это можно сделать.

Спикер: Евгения Круглова, ITECH

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В сентябре 2019 года к нашему фаундеру Александру Щербине вышли с предложением о покупке собственники компании MixPlus. Это небольшое рекламное агентство. Сделка нам показалась интересной. Она могла позволить расширить клиентскую базу, увеличить команду департамента интернет-рекламы.

Перед стартом сделки составили для себя простой план:

• сделать первичную оценку компании;

• подготовить Term Sheet, в котором будут прописаны все условия по сделке;

• провести Due diligence;

• зафиксировать сумму и условия сделки;

• забрать, что купили.

План казался идеальным, и мы приступили к его реализации.

К оценке подошли серьезно. Выявили показатели, которые нас интересовали: бухучет, приходно-расходные операции, прибыль, данные из рекламных аккаунтов. Также мы проанализировали клиентскую базу без указания конкретных клиентов. Посмотрели текущий штат компании, изучили обезличенные резюме сотрудников.

Для нас это была первая сделка, и мы были не готовы рисковать финансово. Мы заранее знали, на какие траты готовы, и планировали вернуть их операционной прибылью в течении двух лет.

Документ, в котором указаны все условия сделки, сыграл ключевую роль. Для его подготовки привлекли юриста, бухгалтера и эксперта, который хорошо знает рынок.

В документе обязательно нужно:

• перечислить активы для проверки;
• разделить оплаты на транши для сохранения вовлеченности партнеров;
  

• детализировать этапы сделки и зафиксировать ответственность сторон;

• не забывать о будущих лидах;

• обозначить сумму сделки предварительной.

После анализа поняли, что не все клиенты могут быть коммерчески успешными в наших процессах, оставили себе только 70% клиентской базы.

По результатам собеседований перевели не всех сотрудников. Те, кого оставили, хорошо вписались в наш коллектив.

Во время сделки фаундеры MixPlus были максимально вовлечены в процесс и помогали решать все проблемы, которые возникали в процессе.

В итоге финальная сумма сделки была меньше на 7,5%, но это не вызвало споров, так как все было сделано согласно Term sheet.

Бонусом получили мебель купленной компании и раздали ее сотрудникам для обустройства рабочих мест дома.

Не смотря на успешное проведение сделки, мы допустили ряд ошибок:

• переоценили потенциал клиентской базы;

• желаемый срок окупаемости оказался очень оптимистичным;

• недооценили время топов и аккаунтов в этом процессе;

• измеряли сделку исходя из затрат на маркетинг, но оказалось что основной выигрыш был в экономии на HR.

Спикер: Анна Чунина, Kokoc Group

Продолжительность: 11 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Kokoc Group — объединяет агентства и сервисы в интернет-маркетинге. У группы 14 направлений и более 20 компаний, которые эти направления обслуживают. Первый опыт M&A был в 2011 году. До 2014 года сделки были направлены на увеличение доли рынка, после 2014 стали приобретать продукты.

M&A-сделки проводим для создания дополнительной ценности текущему портфелю клиентов, диверсификации клиентской базы, расширения матрицы услуг и усиления команды.

Фаундерам поглощаемых команд, мы даем возможность заниматься продуктом, берем на себя бэк-офис, предоставляем доступ к нашей клиентской базе. Как правило получаем около 70% доли в компании. При этом «живых» денег много не даем.

У нас есть внутренний инкубатор. Сотрудники или кто-то внешний порой приходит с идеей, которая подходит нашему портфелю клиентов. Мы помогаем реализовать проект на базе наших ресурсов. Удачные проекты включаем в группу или продаем.

Проект, который рассматриваем для инвестирования или M&A должен обладать крутой командой или продуктом с понятной масштабируемой бизнес-моделью. M&A-сделки позволяют нам расти в среднем на 30% в год.

Спикер: Александр Большов, Solutions Factory

Продолжительность: 22 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Due diligence — анализ, который позволяет оценить риски, подтвердить справедливость цены, поторговаться. Стоимость может быть от 100 тыс руб. и до 3+ млн. рублей в зависимости от процесса анализа и того, кто его проводит.

Роль: финансовый директор на стороне продавца

В 2008 году рынок не понимал, для чего произошла эта сделка. Это воспринималось как покупка потенциального конкурента. На самом деле Registratura была пионером в сфере сервисов управления контекстной рекламой.

У агентства была кассовая книга и управленческий баланс в упрощенной форме. Аудиторы требовали P&L, cash flow и нормальный управленческий учет.

Роль: аудитор на стороне покупателя

В ходе аудита смотрели управленческую отчетность: P&L, динамику клиентской базы, структуру клиентского портфеля, управленческий баланс, cash flow. Исследовали официальную информацию: бухгалтерскую и налоговую отчетности, суды, договоры с клиентами и с сотрудниками.

Много времени уделили работе с кадрами. Провели интервью с топ-менеджерами, мидл-менеджерами и неформальными лидерами. Изучили систему мотивации всех сотрудников.

Покупателем был проект из сферы E-commerce. Мы уделили особое внимание маркетингу, а особенно SEO-трафику. Также изучили оргструктуру портала, регламенты работы.

Я как аудитор рекомендовал отказаться от сделки, так как увидел риски сокращения клиентской базы, хотя по кассовому методу был рост. Также портал мог попасть под SEO-фильтр, и SEO-специалисты могли уволиться после поглощения.

Роль: аудитор на стороне покупателя

В ходе DD удалось снизить цену на 2 млн. рублей (15%) за счет одного факта. Аудит показал, что вся работа магазина завязана на одном человеке. Собственники практически не управляли проектом. И выяснили, что этот топ-менеджер работает еще на конкурента, занимаясь консалтингом.

В рамках DD обязательно проверяйте в комплексе продажи, персонал, финансы и бизнес-процессы. Если что-то пропустить получите искаженный анализ положения дел.

Спикер: Станислав Рейнгардт, KODE

Продолжительность: 36 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

KODE — коммерческий университет, специализирующийся на практическом применении наработанного опыта в разработке сложных IT-продуктов. Все роли в компании собрались в одном месте только для одной цели — непрерывного развития и наращивания компетенций.

К нашим принципам можно отнести:

• Разрабатываем продукты, которые приносят пользу;

• Не работаем с табачным и алкогольным бизнесом;

• Придерживаемся позиции «Честность — залог успеха»;
• На даем откаты/взятки;
• Не являемся сторонниками «отношений на расстоянии» (против удаленки).

Для своего развития мы используем непрерывный найм в штат и релокацию, открываем филиалы в других городах и поглощаем другие компании путем слияния.

В процессе поглощения других компаний мы опираемся на тезисы из нашего опыта.

Тезис №1. IT-аутсорсинг — это сфера оказания услуг. Такой бизнес нельзя купить, так как его основной актив — люди. Рабство у нас давно отменили.

Тезис №2. Основной ценный актив в аутсорсинговых IT-компаниях — это люди, формирующие корпоративную культуру и ее ценности (CEO/CTO и core-team).

Исходя из этого, доля в компании до 50 человек ничего не стоит.

• Продажа намерений. Узнаем первичную информацию о партнере, проявляем интерес к работе с ним;

• Проба пера. Пробуем сотрудничать, смотрим, как мы совпадаем по принципам;

• Увеличение объемов;

• Первый приоритет. Отдаем больше работы взамен на приоритет в очереди проектов партнера;

• Совместное предприятие.

Средний цикл сделки 9-15 месяцев, сумма инвестиций согласно нашим принципам — ноль рублей.

Исходные данные:

• Тип компании: полный цикл разработки;

• Удаленный формат работы;
  

• Отсутствие фундаментальной core-team;
• Бизнес-нигилизм;
• Люди: 30 человек;

• Оборот в год: 45 млн. руб;

• Маржа: убыток.

Результат после четырех лет партнерства:

• Люди: 80 человек;

• Оборот в год: 110 млн. руб;

• Маржа: 15%.

Исходные данные:

• Тип компании: полный цикл разработки, без коммерции;

• Потакание клиентам;

• Быстрое достижение порога насыщенности (низкие финансовые цели основателей);

• Низкая скорость масштабирования;

• Люди: 30 человек;

• Оборот в год: 45 млн. руб;

• Маржа: убыток.

Результат после трех лет партнерства:

• Люди: 45 человек;

• Оборот в год: 150 млн. руб;

• Маржа: 45%.

Исходные данные:

• Тип компании: производственная площадка;

• Низкая скорость масштабирования;

• Люди: 12 человек;

• Оборот в год: 33 млн. руб;

• Маржа: 10%

Результат после двух с половиной лет партнерства:

• Люди: 50 человек;

• Оборот в год: 150 млн. руб;

• Маржа: 45%.

Сотрудничество партнерам помогло нарастить штат и маржинальность, KODE получила дополнительно 175 человек в штат, увеличила core-team, не затрачивая средств. На момент передачи знаний была упущенная прибыль.

CEO и core-team — самое важное звено. Нам важно совпадать по намерениям и жизненным принципам. Также мы должны понимать планы по развитию компании и по предполагаемому прогнозу доходов.

Компания, которая идет на поглощение с нами, получает доступ к знаниям, которые мы получили за 8 лет в сфере, продаж, процессов, HR и фин. учета.

Спикер: Павел Короткий, Globus

Продолжительность: 30 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Globus исследовали возможность участия в M&A, но в итоге отказались этой идеи.

Рынок digital-агентств небольшой, и на нем почти нет игроков, которые могут покупать конкурентов с целью увеличения своей доли на рынке. И если управленцы хотят продать свою компанию за реальные деньги, их обычно ждет разочарование.

В зависимости от целей поглощения обычно используют оценки по EBITDA, обороту или количеству сотрудников.

При оценке по EBITDA берется показатель и умножается на мультипликатор, который показывает, за сколько лет окупится вложение. В России мультипликатор небольшой. На нашем рынке реально получить от 2 до 3.

При оценке по обороту тоже используют коэффициент. На него влияют разные факторы, и он может быть от 0,1 до 2-3.

При оценке по персоналу учитывается стоимость привлечения интересных кадров компании с внешнего рынка. Это как правило для покупателя наиболее интересная формула расчета.

При любом из этих подходов, как правило, покупатель и собственник редко совпадают в оценке.

• разные активы;

• разные налоговые риски;

• разные юридические образования;

• разные культуры и подходы к разработке;

• чей бренд должен стоять первым;
• юридическая фиксация договоренностей о покупке доли;

• в небольших компания бизнес сильно завязан на учредителях.

В итоге, мы перешли от M&A к партнерской модели. Чем устойчивее складываются отношения с партнерами, тем теснее сотрудничаем — например, совместно участвуем в тендерах.

Спикер: Василий Баранов, ГК СНЕГ

Продолжительность: 26 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

ГК СНЕГ провела 7 M&A-сделок с 2013 по 2020 годы. За эти 7 лет провели более 300 собеседований руководителей компаний.

Обычно мы покупали небольшие компании со штатом 5-15 человек, с оборотом 10-75 млн. руб. Основная ценность компаний — это их экспертиза в той или иной области.

Причины для M&A-сделок у компаний были разными. Четыре из семи искали партнера на закрытие недостающих компетенций. В остальных трех руководители не знали, как дальше развивать компанию. В двух из них при этом было посредственное финансовое положение.

Для себя главными выгодами сделки считали получение новых компетенций, расширение штата, расширение клиентской базы и портфолио, выход в другой регион для развития, выход в другие ценовые сегменты и расширение продуктовой линейки для клиентов.

В ходе сделки мы придерживались принципа брать только то, что нам необходимо. Собственник при этом остается в управлении на достаточно долгий срок. Платежи от нас собственнику привязаны к KPI, и основная часть выплачивается перед самым его выходом из управления. Активно работаем с коллективом до начала сделки.

M&A — это еще один путь для укрупнения бизнеса. Только надо понимать, что работа с такими сделками требует отдельной экспертизы. Привлекайте экспертов к сделкам.

Ведущий: Сергей Полуэктов, MediaSoft.Team

Продолжительность: 65 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Александр Щербина, ITECH.group: Это не всегда хорошо. Например, мы как-то купили компанию больше нас и не справились. Иногда это вредно, но чаще полезно. M&A — это допинг, позволяющий компании не снижать динамику роста даже при больших размерах, но его надо использовать осторожно.

Александр Щербина, ITECH.group: У нас были сделки, но не по продаже, а заходу новых акционеров. Саму компанию мы не планируем продавать в перспективе ближайших лет. Купить кого-то готовы и всегда открыты к переговорам.

Олег Громов, Extyl: Конференция прояснила многие вопросы по поводу M&A-сделок. У нас есть альянс, на котором мы обкатываем не просто подрядные отношения, также есть один кандидат на вхождение в долю. Рассматриваем оба варианта.

Владислав Крайнов, MediaSoft.team: У нас периодически появляются предложения по долевому участию, но мы не понимаем зачем. Покупать мы готовы, и у нас действует для этого отдельная программа.

Александр Хачиян, AWG.RU: К нам поступают предложения от интеграторов и ретейлеров с целью приобретения компетенций. Я их отговариваю. Предлагаю альтернативный путь — совместное предприятие. Это помогает обеим сторонам получить желаемое, не теряя полноты управления.

Кирилл Сидоров, Hawking Bros: Мы не готовы к продаже. Не видим надобности в дополнительных инвестициях.

Рамиль Зайнеев, ZeBrains: Не совсем понимаю, для чего продавать компанию. Быть ресурсной базой не хочется. Чтобы кого-то купить надо сперва понять, для чего мы покупаем другую компанию.

Андрей Лядков, Staff-Hub: Нам поступали предложения по продаже, но у нас сейчас идет бурный рост и мы пока откладываем этот диалог. Наши показатели могут быть больше. Сейчас все разговоры пока сводятся к совместным предприятиям. Интересных предложений по поводу покупки нами кого-то не было.

Алексей Козак, KODE: Мы рассматриваем компании для партнерства. А нас купить вряд ли кто-то сможет. Мы уже большие.

Андрей Морозов, FIRECODE: Я бы дал совет тем, кто думает продать компанию. Если вы продаете часть компании, то присмотритесь к партнерам, чтобы они не остановили рост, а только увеличили его. А насчет покупки компаний всегда можно рассмотреть особенно, если действительно можно купить 10 разработчиков за 1 млн.

Павел Голуб, Arcsinus: За девять лет на рынке к нам поступали предложения. Мы готовы рассмотреть все предложения, но должны понимать, что сделка принесет нам smart money, которые нас продвинут в развитии. Пока таких предложений не было. Пока мы больше смотрим на то, чтобы входить в доли компаний, чтобы усиливать компетенции и свое развитие. Стремимся к модели win-win.

Константин Полетаев, Litota Group: У нас в составе группы шесть брендов. С точки зрения M&A мы консервативны. Мы объединимся с компаниями с сильной экспертизой. По дальнейшим нашим планам мы выбираем тактику, где выделяем перспективное направление и создаем «стартап», который опирается на весь наш опыт и развиваем его. Еще мы создаем совместные предприятия с крупными интеграторами, крупными девелоперами и страховыми компаниями.

Павел Голуб, Arcsinus: Рынок идет к укрупнению, не смотря на количество игроков. Основные сливки снимает малая часть рынка. Мелкие игроки, пытаясь попасть в средний сегмент, обрекают себя на то, чтобы оставаться в малом сегменте, так как среднего практически не существует. Надо либо признать, что ты работаешь в низком сегменте, либо делаешь попытку перейти в высокий сегмент. В итоге, это ведет к тому, что большие игроки будут привлекать маленьких и делать конгломераты.

Алексей Козак, KODE: Каждый год в России будет появляться от 50 до 100 тыс. IT-специалистов, но при этом дефицит будет только усиливаться. Людей на рынке больше, будут появляться новые компании, но большинство компаний создаются как артели. Работу делать умеют, а бизнес нет. Их будут поглощать большие компании, и сделок с каждым годом будет больше.

Александр Хачиян, AWG.RU: Настоящего среднего сегмента рынка практически нет. В малом сегменте будет еще меньше возможностей в связи с появлением готовых решений, которые сокращают рынок заказной разработки для малого бизнеса. Причиной продажи, как правило, является усталость владельцев или незнание, как перейти на новый уровень. Отдельно хочу отметить, что для продажи enterprise-клиентам необходимо знать, как у них устроены процессы.

Владислав Крайнов, MediaSoft.team: Проблема в отсутствии желания продавать связана с тем, что не получается найти прозрачный оффер, который действительно можно обсуждать. Чтобы он сразу показывал, что при его принятии компания будет развиваться быстрее. Тут, скорее, вопрос предложения, а не спроса.

Константин Полетаев, Litota Group: В моем понимании бизнеса сильный поглощает слабого. Ны рынке довольно много компаний, которые готовы к поглощению. Компании, которые не выстроят процессы внутри попадут в категорию слабых.

Андрей Лядков, Staff-Hub: Надо разделать компании, которые уже функционируют как бизнес, и команды, которые просто делают проекты. И такие команды могут не знать, что можно войти в структуру. Надо до них это доносить.

Андрей Морозов, FIRECODE: Количество сделок не будет сильно увеличиваться, потому что согласно закону Парето, 80% процентов компаний не представляют никакого интереса для покупки в силу своих размеров. Остаются 20%, которые не дадут резкий прирост в количестве сделок.

Александр Щербина, ITECH.group: Многие компании строят команды вокруг технологий и часто зависают на технологическом уровне. Они не понимают, что в итоге их купят те, кто умеет хорошо продавать. Каждой компании, у которой хороший штат разработчиков, нужно научится строить продажи и маркетинг. В противном случае, со временем компания не сможет дорого продавать и предлагать конкурентные ЗП. Очень важно научится продавать решения, а не людей.

Рамиль Зайнеев, ZeBrains: Маленькие компании действительно не интересны к продаже. Крупные компании весь рынок под себя не возьмут. Средние компании не продаются, потому что те, кто их действительно мог бы купить — не умеют этого делать.

Александр Хачиян, AWG.RU: Когда мы говорим о продаже нашего сервисного бизнеса, то интереса нет. Нет понимания, чем это нам может помочь. Мы сами можем себя продавать примерно за такие же деньги, что предлагают на Западе. Если рассматривать инвестиции, то в рамках международного продукта.

Константин Полетаев, Litota Group: Мы создали компанию в Нидерландах для развития коммерческого направления в Еврозоне. Мы бы рассмотрели возможность привлечения партнера для усиления продаж.

Андрей Морозов, FIRECODE: Странно, что никто не сказал о возможности зарубежного партнера обеспечить ставку за час от 100$ и выше.

Александр Щербина, ITECH.group: У наших партнеров офисы с разработчиками в девяти странах. Да, ставки такие там есть, но американская компания не станет столько платить российским разработчикам. Они готовы столько платить только американской компании со всеми лицензиями. Для таких стран как Россия или Индия ставки будут ниже, так как они знают, что можно платить меньше.

Павел Голуб, Arcsinus: Безусловно есть кейсы, когда к тебе приходит западный игрок и у тебя становится все хорошо. Это единичные случаи. Надо купить долю западного агентства и продавать через них.

Александр Хачиян, AWG.RU: Чем южнее европейская страна, тем тупее директор. Ему лучше, когда с решением приходит условная Accenture, а он привлекает ресурсы. Когда заказчик общается с локальной компанией и не проверяет, кто будет делать проект, а ждет результат — в таком формате и есть наша возможность выйти на рынок.

Рамиль Зайнеев, ZeBrains: У нас и в России есть возможность продавать разработчиков по 100$. Тут вопрос под каким брендом происходит продажа.

Олег Громов, Extyl: M&A с Западом практически для всех мертвая тема. На Западе никому не нужна российская компания. Единственный вариант совместные предприятия.

Александр Щербина, ITECH.group: M&A с Западом никак не отличается от M&A с российской компанией. Сменится только пул клиентов.

Павел Голуб, Arcsinus: Кейс создания СП с западной компанией еще возможен. Можно попробовать выстроить отношения с иностранной компанией, у которой есть офисы в России и при должном рвении вас, возможно, допустят до серьезных проектов.

Ведущий секции — Алексей Раменский, главный редактор Tagline.

Спикер: Алексей Цыкарев, Digital Spectr

Продолжительность: 37 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В 2018 году годовой оборот Digital Spectr был 6 млн. рублей. В штате работало 10 человек. В 2021 году ожидаемый оборот около 45 млн. рублей, и штат около 45 сотрудников. Основной рост с 2020 на 2021 год.

До 2019 года мы практически ничего не считали. Была просто таблица с учетом приходов и расходов. В тот год мы резко увеличили штат на 20 человек, выросли на 65% по обороту и получили нулевую рентабельность. Понимание необходимых изменений пришло, когда я не смог ответить себе, сколько я зарабатываю.

Сначала осознали, что нас ограничивает отсутствие квалифицированных кадров. В 2019 году мы запустили академию разработки. Также для решения этой проблемы наняли первого HR.

Затем анализ портфеля клиентов показал, что у нас около 90% приходилось на fixed-price проекты. При этом отчетность показала, что проекты в формате аутстаффа дают больше профита.

Пришли к выводу, что важны не финансовые метрики, а процент оплаченных часов от нашего потенциального объема часов в производстве.

В декабре 2020 у нас было около 50% оплаченных часов, а уже в апреле 2021 цифра близилась к 90%.

В 2021 году планируем сфокусироваться на процессах и выстроить структуру управления компанией.

Почему решил заняться этим бизнесом?

В абстрактные 30 лет я должен закрыть все свои материальные потребности.

Сколько лет компании?

Шесть лет. Работаем с 2015 года.

Если представить, что у тебя была возможность вложиться в акции в 2015 году и достать столько же денег в 2021, что и сейчас, но без производства сайтов, то чтобы ты выбрал?

Делать сайты. Мне нравиться быть полезным. Меня драйвит управление компанией.

А что будет с тобой через 7 лет? Что будет с компанией?

Делать тоже самое, что и сейчас: разработка и программирование. Рост за счет штата, а не построения партнерки.

Были развилки в истории компании, когда приходилось принимать ответственные решения?

Развилок, где надо было выбрать что-то одно пожалуй не было. Развитие шло планомерно.

Использовал ли ты знания менторов? Может повлияла какая-то книга или курс?

Мероприятия внутри нашего рынка. Я долго их смотрел, а сейчас начал посещать. Из книг отметил бы «Атлант расправил плечи».

То есть ты ни на кого из людей не равнялся?

Сейчас начинаю обращать внимание. С управленческим учетом очень помог Стас Елисеев. Также очень помогла консультация Максима Десятых.

Какие планы у тебя в плане пропорции аутсорса и аутстаффа?

У нас соотношение примерно 50/50. Аутстафф нужен для стабилизации финансового потока, а аутсорс используем как площадку для роста компетенций кадров.

Спикер: Станислав Елисеев, Userstory

Продолжительность: 50 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Если ты не сделал хотя бы 1 млн $ в год, то как можно называть себя бизнесменом? Это мои понятия.

Когда ты продаешь 10 iOS-разработчиков по 2000₽, а потом 20 по 2500₽ это успех или нет? Сейчас такой рынок, что надо быть совсем не очень умным человеком, чтобы этого не сделать.

Если делаешь большую комплексную услугу на годы, то для успеха нужно 100-150 млн. чистой прибыли.

Компанию основали в 2005 году, это был типовой региональный продакшн. В 2013 году мы переименовались в Userstory. До 2016 года росли, но очень медленно. Основной фокус был на оптимизацию проектов внутри. Это нас держало. А еще у нас не было амбициозной цели.

С 2016 года по 2019 год я работал в найме. Там я увидел, что для работодателя разработка может экономить, например, 700 млн. рублей в год. Тогда я задал себе вопрос: «А чем я занимался до этого?» Усилий при этом тратится не больше. Работа в найме сломала много барьеров в голове.

После окончания работы в найме я переехал в Москву и у меня появилась цель построить миллиардную компанию.

По моему возвращению в середине 2019 года мы получили чистый убыток более 12 млн., при этом на маркетинг потратили почти 12% от дохода.

Вложения в маркетинг в 2020 году позволили нарастить выручку на 80%, а в 2021 году ожидаем рост около 50-60%.

В 2021 году разделили компанию на четыре юнита. Теперь видим доходы-расходы в разрезе юнитов и можем направить руководителя менее успешного юнита на стажировку в более успешный. Ранее мы этого не делали и не замечали такие точки роста.

Не очень понятно перед каким выбором ты стоял и где? Как, допустим, ты решил заниматься UX 15 лет назад?

UX — это стыковка прекрасного и инженерии. Не смотря на мое отвлечение на на наемную работу, это позиционирование осталось и мы продолжаем его развивать.

Что у вас с прямыми и непрямыми клиентами?

После моей работы в найме мы теперь не работаем с агентствами. Переход дался непросто. Мы не жалеем о таком решении. На стороне клиента сейчас высокая экспертиза.

Тогда вам подходит не любой клиент. Партнерки помогают небольшим компаниям понять, как работать с большими клиентами.

Мы прошли этот путь с ADV и работали с ними несколько лет. Мы учились работать с крупными клиентами. Теперь мы решили работать напрямую, получив первичные знания.

Надо общаться с клиентом и получить от него информацию, чем ты ему полезен, а чем нет.

Как это делать в «холодную»?

У меня это заняло много времени. Четыре года я хожу на клиентские мероприятия и общаюсь с людьми. Еще можно самим делать клиентские мероприятия. Мы так тоже делаем. Эти мероприятия нам помогают понять, какие боли есть у крупных клиентов.

Как выбрать отрасль, с которой будешь работать и отказаться от работы со всеми подряд?

Прежде чем выбрать отрасль и сформировать свое позиционирование надо многое попробовать. Сколько не знаю, мы долго к этому шли.

Спикер: Олег Чебулаев, Mad Brains

Продолжительность: 45 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Расскажу краткую историю компании и отмечу ключевые события, которые влияли на ее развитие.

В 2015 году я пришел в компанию Mad Brains третьим фаундером. В тот момент кроме нас троих никого больше не было. У компании было название Perpetuum Mobile Lab. Я также закрывал коммерческий блок, и через год стало понятно, что с этим названием невозможно что-то продать. Название не запоминалось.

В 2017 году мы провели ренейминг. Перед этим нам пришло понимание, что надо работать с PR/маркетингом, и появилось первое позиционирование, что мы хорошо делаем нативную мобильную разработку. В 2017 году также вышел один из фаундеров.

В 2018 году ключевым событием стало знакомство с Евгением Черновым, который нас направил в партнерку AGIMA. В ней на тот момент было не больше 20 компаний. Сделали несколько проектов в рамках партнерской программы и решили изучить внутренний рынок. Посмотрели другие партнерские программы. Пошли первые продажи через личный бренд.

В том же году мы участвовали в первом AGIMA Boost и фактически у нас было первое предложение о слиянии, но мы не приняли его. Показателей, которые нам презентовали, мы могли достичь и сами.

В 2019 году появилась технология Flutter, один из разработчиков предложил попробовать сделать на ней проекты. В итоге, мы решили взять курс на кросс-платформенную разработку, а также открыли дизайн-отдел.

В 2020 году мы перешли на концепцию полносервисного мобильного разработчика и открыли бэкенд-направление. Мы теперь смогли закрывать полный объем работ, который касается приложения.

В 2018 году наша выручка была 16 млн., в 2019 — 24 млн, в 2020 — 63 млн., в 2021 ожидаем около 100 млн. Самый сложный переход был с 2019 на 2020 год. Резкий скачок между 2019 и 2020 годами обеспечил бэкенд и переход на полносервисную модель.

Как менялась маржинальность по мере роста компании?
В 2018 она была около 10%, далее вышли на 20%.

Что изменилось? Вы плохо работали?

Большую часть истории компании мы жили в дефиците проектов. Мы всегда умели выращивать кадры, но плохо продавали. Когда подтянули продажи, сразу выровнялась экономика. Теперь у нас обратная проблема.

Правильно я понимаю, что ты не ассоциируешь рост компании с какими-то маркетинговыми достижениями?

В 2016 году я активно стал работать с PR/маркетингом. Это нам позволило войти в партнерские программы, получать первые лиды с рынка.

Какие инструменты и каналы продвижения выделишь?

Основная проблема была в плохом выстраивании продаж. Воронка была, но она плохо обслуживалась. Очень помог переход на кросс-платформу, так как не надо теперь было объяснять, зачем ты берешь в два раза больше денег за проект, делая одно и тоже, но для разных платформ. Из-за нативной разработки были перекосы загрузки. Когда Android сидит, а iOS зашивается. Также умение делать бэкенд позволило увеличить чек проектов и нашу привлекательность.

В чем была магия того, что у вас резко выросли все показатели одновременно?

Выручка выросла за счет новых услуг.

Но весь ваш оборот может сделать один клиент на одной услуге.

Смена технологии позволила нам поменять систему продаж. Это привело совсем другие проекты и другие бренды.

Вы находитесь в городе, где исторически все команды в компаниях работали в офисе. В 2020 году все изменилось. Как вы пережили эту трансформацию?

Всплески наплыва по клиентам и работу со стеками, которые мы не считаем своими, мы отдаем на подряд. Его доля в выручке порядка 20-25%. Для удержания сотрудников мы увеличиваем зарплаты и также активно работаем над повышением чека у клиентов.

Первое, что я рассматриваю — это отчуждение части доли в пользу топ-менеджеров компании. Второе — отделение бизнес-юнита для крупной продуктовой компании. До предложения это не дошло.

Ведущий: Константин Елистратов, Стратосфера

Продолжительность: 40 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

В сентябре прошлого года выручка была 1,8 млн, в сентябре 2021 года она составила 9,2 млн.

Год назад мы профессионально выводили торговлю в онлайн. За этим было спрятано производство сайтов на «Битрикс» до 1 млн. руб. В этой нише большая конкуренция с готовыми решениями и конструкторами. При таких бюджетах заказчик выбирает между путевкой на Мальдивы или разработкой сайта.

Рынок разработки сайтов умирает давно. Как минимум с 2015 года. Мы работали на падающем рынке, и потом меня накрыл кризис, и я решил что-то менять в жизни.

Хотелось перемен, но я не понимал, что делать. И на своих первых конференциях я заметил, что люди, которые занимаются чуть более взрослой разработкой более спокойные, чем те кто продают сайты.

Надо было найти новое позиционирование и понять, куда мы будем двигаться. Та как не было образовательного контента — я его решил создать. Результатом стал цикл эфиров, где я задавал важные для меня вопросы по развитию компании.

Ребята из взрослой разработки достаточно открытые. Они готовы делиться знаниями.

В результате я понял, что вопрос рук важнее вопроса продаж. И мы продаем людей, а не проекты. Это позволяет иметь моностек, с ним проще стартовать.

При подключении мобильной разработки нам помог E-Legion. Далее стало расти проще.

Сейчас у нас шесть клиентов с оборотом от 1 до 4 млн. в месяц.

Расскажи о смене бизнес-модели дважды за год

В первый раз менялось позиционирование с продвижения сайтов на вывод торговли в онлайн. Мы сначала отказались от продвижения. Следующим шагом мы перешли к аутстаффу. Сейчас мы занимаемся только им. Вижу потенциал роста по этой модели еще в пять раз. Далее надо будет что-то менять.

Почему отказался от продвижения?

У нас повысился уровень клиентов на разработку и тот уровень предложения на продвижение, что у нас был их не подходил. В итоге, это сошло на нет само собой.

А второй раз что поменялось?

Мы перестали делать сайты. Перешли на аутстафф.

Какие рассматривались сценарии, и из-за каких факторов было выбрано такое решение?

Это была гипотеза роста. Я предположил, что продавать часы разработки будет проще с точки зрения продаж и управления.

Почему есть люди, которые считают кардинально наоборот? Почему ребята, выступившие до тебя растут внутри?

Они зашли с другой стороны.

Что все-таки повлияло на твой выбор? Например, разработчики не нанимались?

Продавать сайты получалось плохо. И порог входа по продаже внешних программистов проще. Другие просто раньше начали и идут другим путем.

У меня есть гипотеза, что по ряду факторов найм внутрь у тебя стал значительно слабее поиска людей снаружи. Про тебя довольно быстро узнал весь рынок, из-за чего тебе найти разработчика в глубоком регионе проще, чем строить HR-систему внутри.

Это ответ на вопрос, почему у нас много субподряда. Я думаю, что у меня все получилось, потому что я смог быстро привлечь прямых клиентов.

Учитываешь ли ты возможность продажи компании или интересных партнерств с более крупным игроком?

Нам за лето предлагали продать компанию четыре раза. Я пока не думаю про это, так как компания на подъеме, и я не вижу серьезной выгоды. Я бы, наверное, рассмотрел покупку небольших компаний с продуктовой экспертизой.

Спикер: Александр Хачиян, AWG

Продолжительность: 44 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

У меня были раньше небольшие бизнесы. Какие-то более прибыльные, какие-то менее прибыльные, которые позволяли мне наращивать опыт в разработке.

В какой-то момент я уперся в потолок и жаждал знаний. Я искал себя и много где работал. В 2012 году долго не мог найти работу, пока один рекрутер мне не подсказал убрать фамилию из резюме. Это помогло.

Я успел поработать в банках, я работал с «железом». Работал в телекомах. Отвечал за запуск международной службы. Однажды получил предложение от компании «Спортмастер» на позицию проджекта.

Я не понимал, что такое «Спортмастер», пока туда не пришел. Это крупнейший ритейл в России. Суммарный оборот на момент моего прихода был 7 млрд $. В этой компании очень сильное и мощное IT. Настолько сильное, что там нет ни одного внедренного решения, за исключением 1С. Все пишется свое. Все задачи, необходимые для развития онлайна проходили через меня, и я был погружен во все IT-системы. Со временем ко мне пришло понимание, что порой, чтобы добавить одну «фичу» на сайт нужно запустить цикл переработки внутренних систем на полгода.

В 2014 году у меня появилась возможность примкнуть к стартапу в роли сооснователя. Это не было связано с разработкой, но это была школа, где я развивался как бизнесмен. Мы разрабатывали системы управления диспетчеризации данных. Внедряли паркоматы на платных парковках Москвы и Питера. Потом случился кризис, и я перестал туда инвестировать.

Однажды подвернулась интересная история, под которую я организовал AWG. Это был период, когда начала работу крымская паромная переправа. Были проблемы с очередями на несколько суток. Меня позвали делать автоматизацию паромных переправ в сжатые сроки.

На старте компании мы сразу выстраивали процессы под большую компанию, чтобы привлекаемого разработчика уже была готова вся инфраструктура.

Моя сила была в том, что я хорошо учил аналитиков. Набрав критическую массу, мы стали расширяться на весь рынок.

В 2015-2016 годах мы набирали обороты. 2016 год закончили штатом 12 человек и оборотом 44 млн.

Мы много работали и смотрели на проблемы как на возможности.

Важной вехой было, когда к нам вышел коммерческий директор и я смог заняться развитием. И к этому моменту я достиг уровня, когда я мог привлекать в команду звездных сотрудников. Мы брали людей всегда впрок. Я знал, что если будут люди, то проекты под них всегда найдутся.

2021 год мы планируем закончить с оборотом 700 млн. рублей.

Про учителей. Было ли что-то?

Помимо IT-учителей, которые были в разное время, время работы в городских проектах было жесткой школой бизнеса. Там пришло понимание как считать деньги и достигать результатов. Это было очень быстро и непросто.

Есть какие-то менторские или образовательные артефакты, на которые ты можешь сослаться?

Есть литература, которая систематизирует знания, но литература которая учит бизнесу мне скучна. Читать предпочитаю опыт только интересных мне людей.

Помимо того, что стоит поработать на стороне заказчика ничего добавить не сможешь?

Важен гибрид опыта работы на стороне заказчика и рядом с человеком, который строит бизнес.

Управляешь ли ты компанией так, что она может быть продана за короткое время?

У нас компания белая. все налоги платим. Цели продавать нет, но будем привлекать инвесторов на SkillStaff.

Как выглядит управленческая структура в вашей компании?

У нас есть несколько директоров: генеральный, исполнительный, HR, коммерческий, производства. Около 8 директоров.

Как долго эта схема управления может существовать?

До 1 млрд. структура выдержит. Ее изначально закладывали исходя из этой цели.

А что будет потом?

Скорее всего, будем выводить в отдельные юниты со своим управлением.

Правильно я понимаю, что выбор того, что вы делаете был обусловлен большим спросом на твои услуги?

Первое — это спрос на эти услуги. Второе — компании, которые не знали про услуги, и что они им нужны.