«Я вышел из бизнеса, потеряв $2 млн»

Интервью с Дмитрием Лаевским — новосибирским предпринимателем, владельцем группы компаний Vilavi, основателем компании «Карт-Бланш Рестогруп» и одним из соучредителей сети бургерных «МясоROOB».

Я подошла осознанно к выбору кандидатуры для интервью. И считаю, что справилась с данной задачей. Мой «герой» вне оценки, лайков и комментариев останется Предпринимателем с большой буквы. Его история полна взлетов и падений, как и у многих других, но есть нечто, что цепляет, впечатляет и заставляет задуматься. Именно о таких людях с уверенностью можно сказать, что они каждый день меняют мир, вдохновляют своим примером, и создают большую историю.

- Дмитрий, Ваш путь предпринимательского успеха нельзя назвать простым, в нем сплелось все, сетевой, ресторанный бизнес, производство, медицина, и даже блокчейн. Но начнем с самого начала. Как все начиналось?

- Предпринимательский путь не бывает простым. Большое заблуждение, что человек, начав заниматься предпринимательством, легко становится миллионером. У человека должно быть определенное мышление, заточенное и на сложности, в том числе.

Я начал заниматься бизнесом в институте, это был конец 80 – х. И, как часто в то время, вся история была связана с фарцовкой. Конечно, это было все незаконно.

Позже, когда я вернулся после армии, советского союза уже не было, границы приоткрылись, и мы продавали Российские и Украинские товары в Польше. Это было время, когда велась борьба с долларом, и мы просто воспользовались ситуацией. Но есть такой важный момент, когда тебя прет по нарастающей - наступает эйфория, и ты не готов к падению. И мы, в расслабленном состоянии продолжали покупать в Киеве, продавать раз в месяц в Польше, а потом все раз и закончилось. Стало развиваться предпринимательство, товары стали дорожать, маржа уже стала не такая большая. На самом деле, нужно было не расслабляться, а работать в разы интенсивнее, и тогда можно было скопить достаточный капитал. Но по факту, когда вся эта лавочка прикрылась, я окончил институт с 15 $ в кармане, и что делать дальше, я не знал.

Тогда я устроился на работу. Мне хватило месяца, чтобы понять, что работать по найму, точно не мое. Приехав в Новосибирск, я встретился с одноклассником, который предложил мне заниматься Гербалайфом. На тот момент это была первая сетевая компания. Люди носили значки «Хочешь похудеть – спроси меня как», многие над ними смеялись. На самом деле сегодня, это очень состоятельные люди, которые преодолели всю эту историю с неприятием и насмешками. Сходил на их событие и понял – да, это мое. Три дня не спал, после чего решил заняться этим бизнесом. Тогда было сложно назвать это бизнесом, но именно тогда я вошел в сетевой маркетинг.

- В 98 году Вы потеряли свои первые, заработанные 100 000 $. Как это произошло и какие первые уроки Вы для себя вынесли?

Ну, во-первых, для того, чтобы потерять 100 000 $, нужно сначала заработать 100 000 $. И, когда я начал зарабатывать «Гербалайфом», то первые 9 месяцев ничего не зарабатывал вообще.

История очень показательная, поэтому я про нее рассказываю. Для того, чтобы выйти на очень высокий ранг, я занял 4 000 $. Для меня тогда это были безумные деньги, я таких денег в руках не держал. И я взял деньги под 15 % в месяц. Подчеркну – в месяц! Тогда было такое время, и других вариантов не было. Продукт мне привезли только через 3 месяца, т.е. я уже был в минусе более 1000 $. Чудом все это распродал, рассчитался с кредитом, занял классификацию и 9 месяцев я ничего не зарабатывал. Мой дебит кредит был равен нулю. Через 9 месяцев я заработал первые 60 $, через год я начал зарабатывать 1 000 $ в месяц, потом 4 000 $, потом 12 000 $, и к 98 году мой доход составлял, где-то 30 000 $ в месяц. Думаю, и сегодня, это большие деньги, но тогда это были просто космические суммы. Я думал, как правильно распорядиться деньгами, и начал давать в долг знакомым. Когда пришел 98 год, люди не смогли мне отдать, и это были первые значимые потери.

И если случается, что я даю деньги, когда у меня просят, то делаю это осознанно, и просто про них забываю.

- Получается, что именно кризис 98 подтолкнул к созданию в 2000 году интерсетевого холдинга Gloryon?

- Как я уже говорил, в 98 году был кризис, и вся наша эпопея, которая была связана с сетевыми американскими компаниями, просто накрылась медным тазом. Любой кризис дает, как возможности, так и потери. Хотя конечно, это все же, больше потери. И мне жалко, что в нашей стране так много кризисов, отчасти мои падения и потери больше связаны именно с кризисами.

А на тот момент, американцы просто перестали обращать на наш рынок внимание. И все мои супер доходы, вначале превратились в 2 000 $, потом меньше, меньше и меньше, и мы с ребятами решили создать свою сетевую компанию. Тогда только начинался интернет, это был 99 год, а мы были такими юными мечтателями, и решили, что создадим компанию, объединяющую интернет и сетевой. Получился интерсетевой холдинг, по сути, первая сетевая компания через интернет.

В 2000 году мы открылись, и очень громко тогда прозвучали. На открытие мы собрали 1 500 человек в Оперном театре в Новосибирске. Через 5 месяцев мы уже собрали 3000 человек на стадионе в Кемерово. Ну, это было очень круто! Это было время мечтателей, потому что, никакой основы под нашими мечтами не было и, тем не менее, мы шли в эту историю, и шли довольно – таки успешно.

Да, по сути дела, создание интерсетевого холдинга Глорион было основано просто на том, что мы потеряли тот бизнес, который был до этого.

- С выбором сетевого бизнеса все понятно, но каким образом Вы попали в ресторанный бизнес? Это стечение обстоятельств, или осознанное решение?

- Это тоже было связано с потерями, потому что я инвестировал и в рестораны. Я тогда вложил 50 000 $ в фастфуд «Золотой цыпленок». Это была Питерская история, довольно странная, и на самом деле мы в ней ничего не понимали.
Чуть позже компания Росинтер открыла подобие KFC, а потом продали бренд, я не помню, как он назывался, но все было основано на курочке. У нас была подобная концепция, но она была абсолютно недожата, плюс, мы не разбирались в менеджменте, и там воровали постоянно.
В итоге, мои друзья, которым я дал в управление 50 000 $, сказали мне – все, Дима, денег нет. Добавим к этому еще 50 000 $, мой заем им лично, которые они тоже благополучно потеряли со всем бизнесом.

И с этим нужно было что-то делать, при том, что я вообще ничего не понимал, честно говоря, и опыта от системного бизнеса у меня не было. На тот момент мне было, уже между прочим, 30 лет, я зарабатывал, но в бизнесе абсолютно не разбирался.

Я решил сделать там ресторан. Одна знакомая предложила сделать китайский ресторан, и я реально в нее уцепился. Она начала что-то делать, я нашел дополнительные инвестиции. В итоге мы создали ресторан «Иероглиф». В процессе я присоединил туда японскую и тайскую кухню. Получился такой паназиатский тренд.

На самом деле интересно, оглядываясь назад, я понимаю, что я предвидел тренд, потому что прямо сейчас паназиатская кухня - это трендовая история. В Новосибирске сейчас много моно концепций, к примеру, вьетнамская или тайская кухня, вперемешку с японской. И я этот тренд почувствовал еще в 2000 году. В общем, мы открыли ресторан, и он оказался мега успешным.
Опять мы сделали что-то новое. Реально, это было очень круто!

- Дмитрий, Вы всегда улавливаете тренды. Как Вам это удается?

Я не могу назвать себя успешным трендменом – нет. Я просто наблюдаю за рынком, смотрю, иногда вижу. Бывает и такое, что не угадываю. Но сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что часто то, что я предвидел, начинает снова работать, спустя долгое время.

Интересный момент, в 2011 году я решил, что мы должны соединить сетевой с вендинговыми аппаратами. Это очень хорошая история, потому что, небольшие затраты на продажу. Тогда еще не было такого распространения интернета, поэтому доставка была дорогой или долгой. И мы решили создать свой вендинговый аппарат, поставить его в городах, где уже есть клиенты, чтобы они могли покупать наш продукт. В течение года мы все разрабатывали, потом вывели на рынок, но что-то там пошло не так. В итоге мы закрыли этот проект, я потерял 3 миллиона рублей, по тем временам это было 100 000 $, опять же, какая-то такая магическая цифра. А буквально неделю назад увидел, что Гербалайф начал продавать свои продукты через вендинг. А мы это делали фактически 7 лет назад. Я не скажу, что я отслеживаю тренды, и первый их внедряю. Скорее больше, смотрю, подглядываю где-то, и создается картинка.

- Хорошо, вернемся немного назад. Вы управляли 2-мя крупными бизнесами, при этом у Вас не было бизнес образования. В Урало-Сибирский институт бизнеса на курс MBA Вы поступили только в 2005 году. Чем было вызвано это решение?

Ну, я не управлял, на самом деле, двумя крупными бизнесами. В Глорионе я был совладельцем, у меня там была миноритарная доля. И, как такого бизнеса я не ощущал, потому что я не занимался финансами, логистикой, это было вне моего ведения. Я занимался только маркетингом. В 2005 году в ресторанном бизнесе, у меня был всего один ресторан.

И в какой-то момент я понял, что мне необходимо систематизировать понимание бизнеса. Я тогда увлекся астрологией, мой личный астролог посоветовала обучиться. Через неделю еду на машине, вижу баннер с надписью «УСИБ MBA Урало-Сибирский институт бизнеса ». Я позвонил, через месяц был набор, тут же подал документы. Это был очень сильный поток. Я попал в первый и единственный поток от этого института, и там были практики, только практики. Я очень благодарен этому опыту. Мы, по сути, препарировали бизнес и разбирали его по частям.

И именно после MBA я уже создал управляющую компанию. По ресторанам у меня возникло понимание, еще обучаясь. Я открыл еще один ресторан «КартБланш», и следом новые и новые. Так началась моя ресторанная история, которая была успешной, вплоть до 13 года.

- Соответственно, после обучения поменялся подход к ведению бизнеса?

Да, пришло понимание, как это все должно быть устроено. Пришло понимание, почему бизнес должен существовать в истории с интуицией и цифрами – это очень важно.

- Ресторанный бизнес развивался, но, что произошло с сетевым бизнесом? Почему в 2008 году Вы приняли решение уйти с Gloryon? Как вообще проходит процесс выхода из компании, в которой Вы являетесь акционером?

Это, конечно вопрос… С основным акционером мы разошлись по ценностям, по видению, по дальнейшему развитию. Плюс, там еще были и свои личностные нюансы. Я просто пришел и сказал, что я выхожу из бизнеса, и пусть он сам решает, отдавать мою долю или нет, потому что, юридически все было не закреплено. И, собственно, когда я вышел, то ничего не получил. Я потерял порядка 2 миллионов $, это по моей оценке, но я был готов к этому.

Мне тогда исполнилось 40 лет, и осознавать, что еще через 10 лет я буду находиться в той же ситуации, но мне уже будет 50. И я так же не буду ничего иметь, ничем управлять, и чувствовать такой же внутренний дискомфорт, вот к этому я не был готов. Поэтому я решил, что лучше потеряю, но создам нечто свое, на что смогу влиять. На самом деле, есть такое правило, когда ты создаешь бизнес, думай, как он будет делиться, и как будут расходиться владельцы, это важный момент.

- И Вы создали свою сетевую компанию Vilavi, на которую смогли влиять?

Да, в 2009 мы вышли из состава Глориона, и в 2010 с женой создали компанию Vilavi, основанную на продуктах Anti Age. Anti Age - это анти возрастные продукты, которые занимаются продлением молодости, и препятствуют процессам старения. По данной теме я написал диплом в MBA на 200 страниц, исследовал рынок. Я все делал сам, т.к. был вдохновлен этой идеей, разработал стратегию. Затем нашлись люди, которые готовы были создать эти продукты.

- Несмотря на болезненный выход из Gloryon, в этот же год Вы запускаете ресторан «И.Понкин». Насколько удачным был этот опыт?

Да, в 2008 году мы открыли ресторан под брендом «И.Понкин», это уже был другой сегмент, недорогая японская кухня, плюс русские мотивы. И это была самая успешная история за все время моего ресторанного бизнеса. Мы вложили туда минимум инвестиций – 7,5 млн. рублей, по тем деньгам, если правильно помню, это где-то 250 000 $. Он окупился за полгода, и потом, на протяжении долгого времени приносил рентабельность 49 % в месяц, при оборотах 6.5 миллионах.

В 2011 у меня было в итоге 10 ресторанов, один из ресторанов был закрыт, и на тот момент я очень уверенно себя чувствовал, потому что, этот год был пиковым по прибыльности. Мы шли в разные проекты, рисковали, потом наступил 2013 год…

2013 год был предвестником очередного кризиса. Официально кризис был в 2014 г., но почувствовал его в 2013, потому что, начали падать объемы продаж, в воздухе висело, что доллар перегрет, нефть перегрета. Я потом уже, задним числом смотрел на все эти графики, на аналитику, и понял, что реально все движется циклично.

Вообще очень важно учить два предмета, это история и математика. Почему? Потому что, история, это длинная логика. А математика, это быстрая логика, и быстрое принятие решения. На основе быстрого принятия решения, и, плюс, когда ты видишь, как все развивалось, ты правильно принимаешь решение. Это важное совмещение быстрой и длинной логики.

Так вот, 13 год, все валится. Я чувствую, что мои потери увеличиваются, причем порастающей. И я еще не подвожу итоги того минуса, в который я попадаю, но я понимаю, что вот 14 год, кризис будет ужасный, и я не знаю, как я из этого выберусь.

И в 2014 году у меня происходит инсульт. Учитывая, что до этого я жил жизнью 25-летнего человека. Я много ездил, путешествовал, много тренировался, жил невероятно интенсивной жизнью.

И… хренак, все заканчивается. В один момент. Я встал с кровати, и упал. Меня парализовало, я пытаюсь что-то сказать, но не могу, у меня потеряна речь. Ну и все. Я смотрю на луну в окне и понимаю, что жизнь закончилась, т.е. я ухожу, просто на просто.
Уже после, когда делали МРТ, было очень много отмерших участков, повреждения были очень большие. Полтора месяца больницы, капельницы, операция, трепанация, перебрасывание сосудов и напутственные слова, что, по сути, мне уже ничего в этой жизни нельзя.
Я так думаю, ничего себе, хорошее окончание в 44 года моей жизни. И я попадаю в жесточайшую депрессию. Такого никогда со мной не было, и я жил в таком состоянии полтора года.

- Можно ли сказать, что болезнь изменила Вас и Ваше отношение к жизни?

Мне кажется, это больше для книжных историй. Просто, когда ты находишься в такой ситуации, ты понимаешь, что жизнь на самом деле скоротечна, и надо ценить каждую секунду. Ну и, безусловно, на какие-то моменты я обратил внимание. Сейчас, я меньше боюсь, меньше переживаю, появилось больше свободы в действиях.

- И все же жизнь продолжалась. Что происходило на тот момент с бизнесом?

Да, я оценил степень своих потерь, они составили где-то 11 миллионов $ в итоге. Это было не разово, а накопительно за 13-14 года. Дополнительно был минус 70 миллионов моего личного фактически долга, плюс, стагнирующий бизнес с точки зрения сетевого. Мне пришлось уволить очень много людей из управляющей компании. У нас были достаточно большие задержки по зарплате, в районе 3-4 месяцев. Но люди, которые были со мной, они остались.

В 2014 – 2015 году мы начали ребрендировать некоторые рестораны, там произошли некие отъемы бизнеса, ну, я только так могу это назвать. Только на одном ресторане я потерял порядка 2.5 миллионов $. Часть ресторанов мы продали.
И если подвести итоги, то я могу сказать, что многие были проданы очень удачно. Допустим, Барнаульский «Иероглиф» был продан за 16 миллионов, хотя в него было вложено 10.5 миллионов, и на протяжении 8 лет он принес где-то 100 миллионов рублей.

Еще один ресторан «И.Понкин». Мы посчитали его прибыль за 5 лет, она составила где-то 140 миллионов. Это было прям огонь, потому что, у нас были очень хорошие обороты. В итоге у меня осталось 3 ресторана.

В 2015 году я принял для себя решение, что больше в ресторанную тему я не пойду. На сегодня открытие одного ресторана занимает в районе 20 миллионов, это инвестиционный бюджет, плюс, окупаемость, локации, конкуренция рынка и т.д.

Я для себя решить - то - решил, но на этот рынок поглядывал все равно. И в результате смотрю, что ситуация изменилась, моно продукт, крафтовый продукт в тренде, и мы решаем идти в бургерные.

Это процесс не быстрый, место, локация, бизнес – план, технология… Мы проработали над концепцией с ноября, и в августе 2016 открыли первую бургерную, через 3 месяца – вторую. Потом входим в компанию с одной крупной ресторанной сетью, потому что, на сегодня коллаборация наиболее успешный опыт взаимодействия. В декабре запустили третью бургерную, и дальше начинаем развивать франшизную сеть.

С МясоRoob мы, скорее всего, к концу года станем самой крупной франшизной сетью.

- А где в этот момент затерялся вывод на рынок нового продукта Тайга 8?

- В июле 2015 года мне на почту пришло письмо с описанием ингредиента, который продлевает молодость. На тот момент, продление молодости мне было особо не интересно, меня зацепил нейропротекторный эффект. Мы едим командой в Томск, и обнаруживаем там реальный клондайк. И я понимаю, что это продукт, которого я давно очень ждал, для себя, в первую очередь. И, второе, я понимаю, как могу это монетизировать. На тот момент денег, на новый продукт у меня не было. Нашедшийся инвестор в последний момент соскочил, и я решил идти в краудинвестинговую историю, продав 10 % компании. Хотя на тот момент компания приносила ноль целых, ноль десятых, но т.к. компания существовала, то, как актив, ее можно было продать.
Я шел на идее, исключительно на идее. Потому что, бизнес, это, прежде всего, идея. Нашлись люди, которые поверили в эту историю, и мы создаем продукт Тайгу 8.

У меня маркетинговое мышление, я понимаю, как все развивается. Когда мы заходили, пошли санкции. Но санкции направлены на Россию. Сибирь воспринимается иностранцами, как отдельный бренд. А у нас сильная история с названием продукта, как бренда, сильная позиция с трендовостью. Что такое Сибирь? Сибирь – это что-то большое, брутальное, мужское, здоровое.

Мы поймали этот тренд и внедрили, вначале в Мясоруба, потом в Тайгу 8.

- А Ваш образ брутального сибирского мужика, это внутреннее состояние, или образ сознательно создавался для пиара МясоRoob и Тайги 8?

- Нет, конечно, я не настолько погрузился в бренд. Просто - напросто, 8 августа 2015 года я упал в ванной, потеряв сознание. Не буду говорить после каких событий. Я упал на биде, очнулся через несколько секунд в луже крови. Из меня хлестала кровь, вывалилось бедро, спина вся изрезана, глаз в крови, хорошо хоть не вытек.
В больнице меня зашивали 4 часа, и пока я лежал в операционной, думал, за что мне все это. За что, столько потерь, столько боли. И я вывел свой закон компенсации жизни. До 44 лет у меня все шло по нарастающей, а потом, в какой-то момент все обнулилось. И я решаю, что я буду делать теперь только то, что я хочу. Именно тогда, лежа на операционном столе, я решил сделать 4 дела.

И в течение года я все реализовал. Плюс, в этот год произошло открытие МясоRoob и Тайги 8, так что, в отличие от 14 года, этот год можно назвать успешным.
Наша жизнь это синусоида. И главное, чтобы эта синусоида в результате шла, как развивающий тренд.

- Как так получилось, что Тайга 8 и МясоRoob имеют много общего? Образ, ориентир на моно продукт, схожую целевую аудиторию?

- Все просто, мне нравится целевая аудитория, которую я выбрал, это поколение Y. И возможно, что скоро мне будет нравиться история с поколением Z. Почему?

Ну, во-первых, экономически, потому что, поколение Y потребляет наибольшее количество товаров.
Во-вторых, у них нет этой истории, которая связана с кризисами, нет у них этого бэкграунда.
Я слушаю музыку поколения Y, я общаюсь с поколением Y. Мне не нравится в моем поколении уставшие люди.
Я психологически другой, может, я просто придумал для себя всю эту историю, но, тем не менее, я себя так ощущаю.

Насчет образа, то я уже говорил, что мы поймали этот тренд и развиваем его дальше.

- И опять о трендах. Сетевой – понятно. Рестораны – понятно. Но как Вы вошли в майнинг?

Когда началось небольшое падение в нашей сетевой компании Vilavi, я стал наблюдать, куда уходят люди. Они уходили в криптовалюту. Если честно, я интересовался этой темой еще задолго до этого, но не вошел, потому что, сконцентрирован был на своих изначальных идеях. Но тут я понял, что мы что-то пропускаем, и собственно говоря, мы вошли в эту историю, в данном случае с майнингом. Мы просто вошли в инвестиционную историю, чтобы не потерять тот тренд, который был изначально. И, второе, я считаю, что за этим будущее. Я не говорю именно про криптовалюту, я говорю про блокчейн. Когда я впервые про это услышал, понял, что это гениальная история.

Мы объединились с Mining club , и сегодня мы самая большая майнинговая ферма в России.

- И в завершение интервью, как – то Вы сказали, что бизнес нужно выбирать исходя из своих ценностей. Довольно интересный подход. Расскажите об этом подробнее.

- Ценность, это то, что принадлежит только тебе, и не связано с социальными стереотипами. Базовые ценности, это хорошо, они есть и есть. Но, по сути, ценность, это то, что принадлежит тебе, и что тебе дает энергию, заряд, драйв, вдохновение, то, от чего тебя прет. У тебя может быть 10-20-30 ценностей, ты их ранжируешь, потому что если у тебя не выявлена главная ценность, то все остальные обесцениваются и рушатся, доводя человека порой до депрессии.

И, последнее, что я определил для себя, быть вовлеченным. Я набил у себя тату – Видение. Вдохновение. Страсть. (Vision. Inspiration. Passion), все это одним словом – вовлеченность.

И я желаю всем читателям vc найти свою ценность, которая будет помогать им гордиться собой, гореть своим делом и получать от жизни кайф.

#навсюголову