Синий свет: как создать мощности из ничего

Великолепный кейс Кевина Колса о сущности Теории ограничений, как процесса представления и оспаривания исходных посылок (предположений), которые не позволяют нам принимать правильные решения

Эта история — одна из самых моих любимых за все время внедрения Tеории ограничений. Я часто использую ее в своей консалтинговой практике, и она всегда актуальна. Я рассказывал эту историю столько раз, что в один прекрасный день один из присутствующих встал и сказал, что раньше работал в той компании, и он подтверждает, что все на 100% правда. И если вы попадете в одно из десятков мест, где я рассказал эту историю, вы, вероятно, обнаружите, что они все еще вспоминают о «синем свете».

Этот пример выражает для меня сущность Теории ограничений как процесса представления и оспаривания исходных посылок (предположений), которые не позволяют нам принимать правильные решения. Наши предположения заставляют нас принимать какие-то мысли как факты, часто не проверяя их. Они ограничивают нас поиском решения в ложном направлении и не позволяют нам увидеть простой выход. Если вы знакомы с головоломкой про девять точек, расположенных в узлах решетки 3×3, которые вы должны соединить 4 прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги, вы поймете, что я имею в виду. Я надеюсь, вам понравится история «синего света».

Я был очень молод и только начинал работать в консалтинге, когда одна компания обратилась ко мне за помощью с решением проблемы на одном из своих заводов. И я отправился на встречу с руководителем предприятия. Завод — это вовсе не игрушка, и я знал, что могут возникнуть трудности.

Завод производил тяжелые стальные бамперы для грузовиков, и главным узким местом был сварочный участок. Завод был завален заказами, и они работали на полную мощность круглосуточно семь дней в неделю. Места в цеху уже не хватало, и у них были планы расширить здание, добавить еще 3 сварочных участка (к трем имеющимся) и тем самым удвоить текущие мощности.

Руководитель предприятия сразу сообщил мне, что они достигли 93% эффективности на участке сварки, намекая мне, что этот показатель мне уже ни за что не улучшить. Но мой опыт показывал, что на любом заводе всегда можно высвободить по крайней мере еще 25% мощностей. Кроме того, я был молод и достаточно нахален, чтобы без предварительного изучения ситуации сказать этому ветерану с 30-летним производственным опытом, что для его завода эта цифра также справедлива. Он, должно быть, подумал, что у меня совсем плохо с математикой. И потому еще раз повторил, что они уже достигли 93% эффективности, и, таким образом, ни о каких 25% речь идти не может.

Я нисколько не смутился и, наконец, убедил его показать мне сварочный участок. Каждый раз, когда я собираюсь посетить производство, я пытаюсь представить в уме простую картинку: на что похож результат их работы. Другими словами, что я ожидаю увидеть, если работа действительно близка к своей максимально возможной производительности. Поскольку я абсолютно не технарь, картинкой, которую я себе представил, пока мы шли по цеху, был «синий свет».

Я был вполне уверен, что если сварочная горелка не включена и не излучает причудливый синий свет, значит, сварщики ничего не делают. Таким образом, я решил для начала засечь, сколько времени горит синий свет на каждой из трех сварочных станций. (Да я знаю, что это еще не индикатор оптимальной производительности, но как вы увидите, это был отличный способ в данном случае).

Добравшись до сварочного участка, мы в течение нескольких минут просто молча наблюдали. Первое, что я увидел, был один из сварщиков, который выключил свою горелку, снял маску и отправился к своему напарнику на соседний стенд. Он дождался, пока его заметят; второй сварщик также погасил дугу и снял свою маску. Вместе они вернулись на стенд первого парня, сняли тяжелый готовый бампер со сварочного стола, уложили его на тележку и поместили очередную заготовку бампера на сварочный стол. Затем второй сварщик вернулся на свой стенд.

После этого я наблюдал, как первый сварщик начал снимать защитное пластмассовое покрытие с бампера в местах, которые он должен был сваривать. И это заняло у него довольно много времени. Затем он собрал все нужные детали, зафиксировал их на бампере, взял свою горелку и варил не больше 30 секунд, после чего бампер был готов. Я посмотрел на часы. Мы были на стенде почти 5 минут, из которых он варил всего 30 секунд.

Между тем второй сварщик возвратился на свой стенд, взял тележку с готовыми бамперами и покатил ее на следующий участок. Он возвратился через несколько минут, сверился со своим графиком, чтобы уточнить, какое задание выполнять следующим. Конечно, ему понадобилась та тележка, что стояла у стены за двумя другими тележками, которые он вынужден был откатить в сторону. Потом он нашел нужную заготовку бампера под двумя другими, вытащил их на пол, переложил нужную заготовку на стол, ненужные – обратно, откатил тележки на место. Все это время синий свет не горел.

Затем он исчез снова с тележкой, чтобы пойти в кладовую и получить детали, которые он должен был приварить на бампер. Прошло еще несколько минут, прежде чем он возвратился с ними. Между тем два других сварщика несколько раз повторили свой парный танец по подъему готового бампера, описанный выше. Только на основе этого случайного наблюдения я оценил, что «синий свет» горел не более 10% времени или, скорее, еще намного меньше.

Тогда я подумал: «Ого, похоже я обманул этого парня (руководителя завода). Я пообещал ему найти дополнительно 25% мощностей. Но, похоже, я ошибся на один или два нолика!». И тут он повернулся ко мне и сказал фразу, которая меня потрясла. Он сказал: «Ну, вы видите, они все время работают!». Он был прав, парни работали все время, и работа была тяжелой.

Но меня поразило, как мы с ним могли одновременно смотреть на одно и тоже и видеть совершенно разное! У него в голове сидело предположение, что хорошая работа — это когда люди все время заняты, тогда как для меня хорошая работа ассоциировалась с синим светом. Его предположение полностью исключило рассмотрение любого решения проблемы, кроме добавления новых людей, что требовало серьезных капиталовложений в расширение площадей цеха, и, что еще хуже, месяцев на реализацию. За это время они могли бы потерять еще больше клиентов и сотни тысяч долларов потенциальной прибыли.

Чтобы не затягивать эту уже довольно длинную историю, скажу, что мы в конечном счете применили очень простое решение. У них был сезонный рабочий на другом участке (не являющемся ограничением, конечно), который ничего не знал о сварке. Но его переместили на сварочный участок «помощником сварщиков». Мы дали ему простую картинку, чтобы он знал, хорошо ли он делает свою работу. Мы сказали ему, что хотим видеть как можно больше синего света от сварки. Его задачей было перекладывать бамперы вместе с каждым сварщиком, отвозить тележки с готовыми бамперами, готовить следующие задания для каждого сварщика и получать в кладовой все детали, которые нужно было приварить. Если у него оставалось свободное время после этого (которое, как потом оказалось, оставалось), он должен был снимать пластмассовую защиту вместо сварщика и делать все, что генерирует еще больше синего света.

Меньше чем за три недели они полностью очистили сварочный участок от незавершенной работы. Это большое отставание было ликвидировано параллельно с неослабевающим потоком заказов, что обеспечило рекордные отгрузки в этом месяце. Я не знаю, сколько мощностей фактически прибавилось, но их было более чем достаточно, чтобы сварка перестала быть узким местом. И даже если бы было необходимо еще больше мощностей, я думаю, их можно было создать так же легко.

Что ограничивает нас как людей и как организации — предположения, в плену которых мы пребываем и не можем понять, что это всего лишь наши предположения, а не факты.

Автор: Кевин Колс

Статья предоставлена Tocpeople.com