Организация производства по Теории ограничений «с нуля». Часть 2

Построение системы управления персоналом на производстве в контексте сотрудничества. Продолжение цикла статей.

Целостный подход к организации производства и компании в целом по Теории ограничений не может существовать с традиционными показателями эффективности и стандартным подходом к управлению персоналом.

Результат работы компании, в первую очередь, зависит от поведения людей. Правильное поведение – это поведение, которое приводит к желаемым результатам.

Для управления поведением обычно используют:

Такие подходы, как правило, не позволяют достигнуть запланированных показателей. В этой ситуации руководители делают то, что считают самым понятным: внутри этих подходов начинают перебирать инструменты – меняют показатели, осуществлять ротацию персонала, проводить корпоративы с тимбилдингом и т.д.

По нашему мнению, такой подход неэффективен. Результат для компании можно получить, только когда сотрудники будут принимать решения и действовать исходя из общей цели. Большого результата для всей компании в одиночку не достигнуть, необходимо, чтобы человек сотрудничал с другими, принимал решение не на основе своих показателей, которыми его измеряют, а исходя из общей цели.

На заводе «ЗаряД» мы разработали и внедрили систему управления персоналом, которая обеспечивает такое поведение.

Структура подчинения состоит из трех уровней управления:

Вместо деления по цехам организовали бригады, которые делятся по выполняемым функциям. Вместо начальника цехов, мастеров и бригадиров – звеньевой. Это тот же рабочий, только имеющий дополнительные функции – связь между бригадами, например. Были определены области деятельности, в которых рабочие будут принимать решения. Рабочие в своей бригаде имеют право принимать решения, касающиеся работы бригад, например, поменять звеньевого, закупить спецодежду, обучить новичка, обсудить брак и менее значимые.

Каждый рабочий заинтересован в том, чтобы все были профессионалами, они сами теперь стали заинтересованы в обучении. Для этого подошел инструмент бережливого производства TWI (инструктаж на рабочем месте). Передали технологию обучения самим рабочим, а они дальше сами обучают новичков внутри своей бригады, сами разрабатывают инструкции и корректируют их. Таким образом, мы увеличили автономию бригад – исключили бюрократию, увеличили скорость принятия решений и уровень вовлеченности каждого рабочего.

Мы исходим из убеждения, что все люди хорошие, готовы хорошо работать и имеют врожденную склонность к труду, надо только им не мешать проявляться. Оплата труда на заводе «ЗаряД» состоит только из двух частей: оклад + премия от общего результата всего предприятия.

Программа управления производством точно знает, кто и что сделал не так. Найти «виноватого» в браке не проблема, но наказания за брак нет. Показатели брака по сотрудникам используются только для принятия решений по корректирующим действиям – дополнительному обучению или изменению технологии. Многие типы брака не зависят от одного работника, а являются результатом целой цепочки неправильных действий и решений многих людей. Наказывать всех или кого-то одного – неправильно.

Показатели эффективности для всего завода используются соответствующие и полностью поддерживают выбранную систему – не используются локальные показателей эффективности. Вместо них внедрены показатели, обеспечивающие процесс улучшений:

Отсутствуют показатели и явления, отрицательно влияющие на результаты:

Такая система управления персоналом на предприятии благоприятна для развития сотрудничества персонала. Сотрудники сами принимают решения исходя из общей цели. Нам удалось избежать конфликтов на уровне подразделений. Между участками распространена взаимопомощь, если возникает такая необходимость. Мы неоднократно наблюдали, как сотрудники разных бригад помогали друг другу, когда их загрузка была неполной.

В процессе внедрения мы сталкивали с личными стереотипами, с которыми работали отдельно. Используя, например, инструмент «Мотивационная беседа», направленный на выявление мотивационного статуса работника, смену убеждений и перехода на оптимальный уровень мотивации.

У сотрудников по прошлому опыту очень крепко заложены стереотипы показателей локальной (личной) эффективности. Потребовалось много времени, чтобы вложить в головы персонала совершенно новый для них алгоритм деятельности, и они к нему привыкли. Это происходило во всех звеньях цепи – от станка и склада до менеджера по продажам.

Это выражалось в осознанном или неосознанном стремлении организовать партии (на покраске, на формообразовании, на резке и других участках). Привычка работать по старинке, когда запасы завозятся на месяцы вперёд, когда отправив в точку продаж «грузовик» клюшек, можно было забыть об этом магазине на долгое время, глубоко сидит в людях. Снабженцам проще заказать одну большую партию материалов, мотивируя тем, что так дешевле, чем делать закупки более мелкими партиями. Порча сырья при хранении, проблемы с «обороткой» – эти проблемы находятся вне зоны их видимости и поэтому не воспринимаются как проблема. Точно так же и отделу продаж удобно поставлять крупные партии порядка сотен клюшек. При этом захлебывается производство и, опять же, требуются большие вложения оборотных средств.

Продолжение следует...

Автор: Андрей Конопля, консультант по Теории ограничений, специалист по внедрению ПО

Организация производства по Теории ограничений «с нуля». Часть 1

Предоставлено arbconsulting.ru