{"id":13647,"url":"\/distributions\/13647\/click?bit=1&hash=d4d0a95481b2141f31252beb4d22220d0651449e9778f17c809993da8776f8b2","title":"\u0422\u0440\u0451\u0445\u0434\u043d\u0435\u0432\u043d\u044b\u0439 \u043a\u044d\u043c\u043f \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445\u043d\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u0432 \u0432 \u0421\u043e\u0447\u0438","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"6ebca1ad-5b8a-5097-a45a-7d83eaa07fcc","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как победить «синдром блуждающего собственника»?

Инструкция: как правильно делегировать полномочия и доверить управление бизнесом наемному менеджеру

Когда мы в Инвестиционном доме RPK Capital оцениваем стоимость того или иного бизнеса, то всегда учитываем, кто управляет бизнесом — его владелец или наемный менеджер. Если это собственник, то чаще всего мы применяем понижающий коэффициент, в результате чего стоимость бизнеса уменьшается примерно в два и более раза. Автор бизнес-идеи и хороший предприниматель не всегда может быть идеальным руководителем, а проблема делегирования полномочий — одна из самых сложных для собственников малого и среднего бизнеса. Как правильно делегировать функции наемному персоналу, когда готовить себе смену и какие ошибки в управлении, связанные с делегированием, допускают собственники компаний?

Ошибка 1. «Хочу все контролировать»: микроменеджмент и синдром «блуждающего собственника»

В начале двухтысячных я шесть лет проработал в представительстве одной из крупнейших японских компаний в России и именно там я понял, что такое делегирование и как правильно делегировать задачи. Японский стиль управления существенно отличался от того, с которым я сталкивался в российских компаниях. Мне могли помочь советом, но не вмешивались никогда. Отчитывался я перед вышестоящим руководством только по заранее оговоренным показателям. Сейчас, когда я работаю с российскими компаниями, владельцы которых приходят ко мне как к ментору или в расчете на привлечение инвестиций, мы «выходим» на проблемы, чаще всего связанные с неумением корректно делегировать полномочия из-за отсутствия управленческой квалификации у наемных директоров и собственников.

Почему так происходит? Возьмем простой пример: для того чтобы поступить в топ-5 MBA-школ в мире, кандидат должен быть не моложе 35 лет и иметь управленческий опыт не менее 10 лет. Управленческая квалификация должна базироваться на собственном опыте кандидата. В то же время малым и средним бизнесом в России сейчас в основном руководят люди до 35 лет, и опыта у них пока явно недостаточно.

Как правило, собственник пытается держать бизнес под полным контролем, потому что боится и не умеет доверять другим. «Это мои деньги», — поясняет он. Одна из самых неприятных форм такого контроля — микроменеджмент, тотальный контроль, при котором руководители фактически не имеют полномочий. О вреде такой формы управления сказано уже немало. Персонал чувствует себя под давлением, при этом сам владелец, будучи генеральным директором компании, «зашивается» на работе, недоволен персоналом, а развитие бизнеса искусственно тормозится.

Спонтанное участие собственника в жизни компании также может вредить бизнес-процессам: ведь владелец субординацию обычно не соблюдает и привык решать проблемы единолично. Большинство предпринимателей начинали бизнес в одиночку: сам собственник, сам же гендиректор и маркетолог, а работа строилась по принципу «один за всех», а не «все за одного».

С утра юрист компании узнает, что все договоры с клиентами надо переделать, начальник отдела продаж — что часть клиентов не получит заказ вовремя, а гендиректору публично объясняют, что он неправ. В чем причина такого переполоха? А просто собственник компании, встретив накануне в коридоре старейшего сотрудника отдела продаж, узнал о «проблемах» компании и срочно начал их решать, не посоветовавшись с топ-менеджментом.

К сожалению, синдром «блуждающего собственника» — одна из типичных проблем российских компаний. Внезапное вмешательство владельца в различные дела часто происходит без координации со всеми заинтересованными отделами и не согласуется со стратегией, проводимой в данный момент менеджментом компании.

В беседах с основателями компаний я часто объясняю им азы менеджмента, рассказывая, чем, собственно, делегирование отличается от постановки задачи.

Простой пример: вы ставите задачу специалисту настроить таргетированную рекламу. Вы оговариваете с ним бюджет, задача имеет четкие границы, а как специалист он знает, что именно надо делать. Это делегирование? Нет. Постановка задачи еще не делегирование. Делегирование предполагает передачу полномочий, когда перед менеджером, ответственным за проект, ставится задача и передаются соответствующие полномочия, после чего от него ожидают результата. Пути решения задачи определяет он сам в рамках бюджета. И отчет о проделанной работе он дает по определенным показателям, не бегая в кабинет к руководителю по каждой мелочи.

Ошибка 2. Погруженность в текучку и невнимание к действительно важным проблемам

Представьте, собственник, управляющий бизнесом, закопался в текучке: анализирует промежуточные отчеты, сам подписывает все счета, решает кучу разных вопросов. Текучка давит его настолько, что о вопросах развития компании говорить уже не приходится. Знакомая картина? К сожалению, собственники небольшого бизнеса сталкиваются с ней постоянно.

Процесс делегирования функций и полномочий я разделяю на три уровня, и первый называется так: «Избавься от чужой работы». Текучку надо доверить тому, кто должен и может с ней справиться, в то время как функция руководителя совершенно иная. Так, в Сбербанке уже много лет существует система оповещения менеджмента о том, в каких отделениях и подразделениях не выполняется план по продуктам: на это указывает «красный индикатор» корпоративной системы управления. Именно актуальными проблемами и развитием компании должен заниматься руководитель в первую очередь.

Второй уровень делегирования: «Делегируй задачу так, чтобы она к тебе не возвращалась в нерешенном виде». Помимо того, что делегировать решение тех или иных вопросов нужно тому, кто может это сделать, нужно обязательно уточнять ресурсы и полномочия. Руководителю проекта всегда нужно объяснить, какого результата вы ждете от него в конечном итоге. Так намного легче понять, реалистичны ли поставленные задачи и есть ли у менеджера нужный опыт для их решения.

Ошибка 3. Отсутствие взаимопонимания и неумение объяснить стратегию и тактику компании

Здесь мы подходим к третьему уровню делегирования. Ваши подчиненные смогут делегировать часть вопросов на нижний уровень и достичь нужного результата только при одном условии: их научили это делать и топ-менеджмент объяснил, что для компании «хорошо», а что «плохо», и как транслировать это знание другим.

У меня на сопровождении была инвестиционная компания, где руководитель делил весь персонал на «своих» и «чужих», что мешало делегировать функции и полномочия компетентным людям, которые могли бы принести более значительную прибыль. И вроде бы все было хорошо, но компания топталась на месте и не развивалась, о чем говорили цифры. Это типичная ошибка: все думают, что передача расширенных полномочий «проверенным людям» вполне естественна, но этого недостаточно, нужно уметь работать с обычными людьми, что намного сложнее и требует управленческой квалификации. Результат зависит от взаимопонимания, от того, будет ли ваш менеджмент твердо знать, что для компании хорошо, а что плохо. А это вопрос вашей открытости, умения и желания работать с людьми.

Когда можно доверить управление компанией наемному менеджеру и как его найти?

Доказанный факт: один человек (в нашем случае — собственник и гендиректор компании в одном лице) может эффективно управлять командой максимум из восьми подчиненных. Когда компания активно растет, а по каждому из направлений (производство, продажи, маркетинг, HR и т. д.) реализуются сразу несколько проектов, эффективно руководить таким бизнесом без знаний и умений профессионального управленца уже довольно сложно. Кому доверить, кто не подведет и где найти такого человека? Ответ на эти вопросы — головная боль огромного числа компаний из сектора малого и среднего бизнеса в России и за ее пределами. О том, кому доверить операционное управление бизнесом, необходимо задумываться с самого начала, как только вы поймете, что рынок принял нашу бизнес-идею. Нужного человека можно купить на рынке или вырастить в своей компании, но на это, естественно, понадобятся время и ресурсы.

Когда наш Инвестиционный дом RPK Capital входит в проект как портфельный инвестор, мы сразу начинаем обучение руководителей компании. С CEO компании мы хотим общаться на одном языке, для нас важно, чтобы он умел планировать, делегировать, объяснять наши принципы «добра и зла» каждому из своих подчиненных.

Для того чтобы найти руководителя, нужно поставить цели, которые он должен реализовать, определиться с ресурсами, которые у вас есть.

Когда вы проводите собеседование с кандидатами, обозначьте цели, которых нужно достигнуть, а кандидат должен предложить вам путь их достижения и заявить ресурсы, которые ему потребуются для этого. Если у вас имеются необходимые ресурсы и путь вам понятен, такого человека можно брать при условии наличия у него управленческой квалификации. Чтобы дойти до цели, полководец должен уметь руководить, брать на себя ответственность и принимать решения на всем протяжении пути.

У каждого руководителя есть своя территория со своими границами, свои полномочия, принципы и зоны влияния. Все это мы называем «облаком руководителя», которое и является основой нашего обучения.

0
15 комментариев
Написать комментарий...
Kirill Pankin

Искренне любопытно, неужели вот такие шаблонные фотографии как-то способны улучшить восприятие статьи, претендующей на серьёзность, в 2018 году?

Ответить
Развернуть ветку
Mikhail Pwc

У Вас Кирилл, наверняка, есть что мне порекомендовать. Я с удовольствием выслушаю . Есть у меня ряд принципов, которым я следую. Могу поделиться одним из них: Критикуешь - предлагай! Жду Ваших предложений.

Ответить
Развернуть ветку
ivan krapivin

У вас есть удивительная способность выражать короткие мысли огромными словесными блоками. Вот и сейчас: вместо «мне насрать» — три строки подводки.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Alexey Grammatchikov

Интересный взгляд на действительно острую проблему. Факт, что собственник бизнеса не всегда может понимать тонкости менеджмента. У нас в компании были подобные трения. Хорошо, что они не перешли в конфликт, удалось всё миром уладить...

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Ратников

Хорошая статья. Одна из болевых точек современного российского бизнеса.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Moskalenko

Верно подмечено о доверии! В одиночку я бы, к примеру, просто не справился, поэтому во всех своих проектах я работаю с партнерами, с такими же правами (обязанностями), как у меня. И эти люди переживают за дело не меньше моего. Ведь делегировать полномочия проще простого. А вот делегировать ответственность за успех значительно сложнее.

Ответить
Развернуть ветку
Уоррен Баффет
Процесс делегирования функций и полномочий я разделяю на три уровня
первый называется так: «Избавься от чужой работы»
Второй уровень делегирования: «Делегируй задачу так, чтобы она к тебе не возвращалась в нерешенном виде»

А третий?

Ответить
Развернуть ветку
KKT

Ошибка 3. Отсутствие взаимопонимания и неумение объяснить стратегию и тактику компании
Здесь мы подходим к третьему уровню делегирования.

Ответить
Развернуть ветку
Уоррен Баффет

Ошибка вложенности. )

Ответить
Развернуть ветку
Sergei Timofeyev
Почему так происходит? Возьмем простой пример: для того чтобы поступить в топ-5 MBA-школ в мире, кандидат должен быть не моложе 35 лет и иметь управленческий опыт не менее 10 лет.

Есть у нас один МБАшник... вот от него столько геморроя, а точнее от того, что он влезает всюду, не понимая вообще сути происходящего, и начинает что-то делать, бросает на полпути, а потом искренне удивляется тому, что так вышло.
Опыта управления судя по интернету - ему не занимать (подтверждённые данные есть), но стиль работы...

Ответить
Развернуть ветку
Tatiana Malysheva

У вас там скорее всего так все по накатанной, что несчастный мбашник встречает сопротивление на любом подступе.

Ответить
Развернуть ветку
Sergei Timofeyev

Предположение интересное, но в корне неверно.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Sergei Timofeyev

Особенно, когда их толком нет и их нужно вырабатывать и тюнить.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Sergei Timofeyev

Да вроде как был и немаленький (имею, правда, сомнения в его компетенции вообще). А так по мне - истероидный гипертим.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Виктория Кожаева

Отличная статья, никакой воды, только полезная информация. Спасибо Михаил, что делитесь опытом.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 15 комментариев
null