Как победить «синдром блуждающего собственника»?

Инструкция: как правильно делегировать полномочия и доверить управление бизнесом наемному менеджеру

Когда мы в Инвестиционном доме RPK Capital оцениваем стоимость того или иного бизнеса, то всегда учитываем, кто управляет бизнесом — его владелец или наемный менеджер. Если это собственник, то чаще всего мы применяем понижающий коэффициент, в результате чего стоимость бизнеса уменьшается примерно в два и более раза. Автор бизнес-идеи и хороший предприниматель не всегда может быть идеальным руководителем, а проблема делегирования полномочий — одна из самых сложных для собственников малого и среднего бизнеса. Как правильно делегировать функции наемному персоналу, когда готовить себе смену и какие ошибки в управлении, связанные с делегированием, допускают собственники компаний?

В начале двухтысячных я шесть лет проработал в представительстве одной из крупнейших японских компаний в России и именно там я понял, что такое делегирование и как правильно делегировать задачи. Японский стиль управления существенно отличался от того, с которым я сталкивался в российских компаниях. Мне могли помочь советом, но не вмешивались никогда. Отчитывался я перед вышестоящим руководством только по заранее оговоренным показателям. Сейчас, когда я работаю с российскими компаниями, владельцы которых приходят ко мне как к ментору или в расчете на привлечение инвестиций, мы «выходим» на проблемы, чаще всего связанные с неумением корректно делегировать полномочия из-за отсутствия управленческой квалификации у наемных директоров и собственников.

Как правило, собственник пытается держать бизнес под полным контролем, потому что боится и не умеет доверять другим. «Это мои деньги», — поясняет он. Одна из самых неприятных форм такого контроля — микроменеджмент, тотальный контроль, при котором руководители фактически не имеют полномочий. О вреде такой формы управления сказано уже немало. Персонал чувствует себя под давлением, при этом сам владелец, будучи генеральным директором компании, «зашивается» на работе, недоволен персоналом, а развитие бизнеса искусственно тормозится.

Спонтанное участие собственника в жизни компании также может вредить бизнес-процессам: ведь владелец субординацию обычно не соблюдает и привык решать проблемы единолично. Большинство предпринимателей начинали бизнес в одиночку: сам собственник, сам же гендиректор и маркетолог, а работа строилась по принципу «один за всех», а не «все за одного».

С утра юрист компании узнает, что все договоры с клиентами надо переделать, начальник отдела продаж — что часть клиентов не получит заказ вовремя, а гендиректору публично объясняют, что он неправ. В чем причина такого переполоха? А просто собственник компании, встретив накануне в коридоре старейшего сотрудника отдела продаж, узнал о «проблемах» компании и срочно начал их решать, не посоветовавшись с топ-менеджментом.

В беседах с основателями компаний я часто объясняю им азы менеджмента, рассказывая, чем, собственно, делегирование отличается от постановки задачи.

Простой пример: вы ставите задачу специалисту настроить таргетированную рекламу. Вы оговариваете с ним бюджет, задача имеет четкие границы, а как специалист он знает, что именно надо делать. Это делегирование? Нет. Постановка задачи еще не делегирование. Делегирование предполагает передачу полномочий, когда перед менеджером, ответственным за проект, ставится задача и передаются соответствующие полномочия, после чего от него ожидают результата. Пути решения задачи определяет он сам в рамках бюджета. И отчет о проделанной работе он дает по определенным показателям, не бегая в кабинет к руководителю по каждой мелочи.

Представьте, собственник, управляющий бизнесом, закопался в текучке: анализирует промежуточные отчеты, сам подписывает все счета, решает кучу разных вопросов. Текучка давит его настолько, что о вопросах развития компании говорить уже не приходится. Знакомая картина? К сожалению, собственники небольшого бизнеса сталкиваются с ней постоянно.

Процесс делегирования функций и полномочий я разделяю на три уровня, и первый называется так: «Избавься от чужой работы». Текучку надо доверить тому, кто должен и может с ней справиться, в то время как функция руководителя совершенно иная. Так, в Сбербанке уже много лет существует система оповещения менеджмента о том, в каких отделениях и подразделениях не выполняется план по продуктам: на это указывает «красный индикатор» корпоративной системы управления. Именно актуальными проблемами и развитием компании должен заниматься руководитель в первую очередь.

Второй уровень делегирования: «Делегируй задачу так, чтобы она к тебе не возвращалась в нерешенном виде». Помимо того, что делегировать решение тех или иных вопросов нужно тому, кто может это сделать, нужно обязательно уточнять ресурсы и полномочия. Руководителю проекта всегда нужно объяснить, какого результата вы ждете от него в конечном итоге. Так намного легче понять, реалистичны ли поставленные задачи и есть ли у менеджера нужный опыт для их решения.

Здесь мы подходим к третьему уровню делегирования. Ваши подчиненные смогут делегировать часть вопросов на нижний уровень и достичь нужного результата только при одном условии: их научили это делать и топ-менеджмент объяснил, что для компании «хорошо», а что «плохо», и как транслировать это знание другим.

У меня на сопровождении была инвестиционная компания, где руководитель делил весь персонал на «своих» и «чужих», что мешало делегировать функции и полномочия компетентным людям, которые могли бы принести более значительную прибыль. И вроде бы все было хорошо, но компания топталась на месте и не развивалась, о чем говорили цифры. Это типичная ошибка: все думают, что передача расширенных полномочий «проверенным людям» вполне естественна, но этого недостаточно, нужно уметь работать с обычными людьми, что намного сложнее и требует управленческой квалификации. Результат зависит от взаимопонимания, от того, будет ли ваш менеджмент твердо знать, что для компании хорошо, а что плохо. А это вопрос вашей открытости, умения и желания работать с людьми.

Доказанный факт: один человек (в нашем случае — собственник и гендиректор компании в одном лице) может эффективно управлять командой максимум из восьми подчиненных. Когда компания активно растет, а по каждому из направлений (производство, продажи, маркетинг, HR и т. д.) реализуются сразу несколько проектов, эффективно руководить таким бизнесом без знаний и умений профессионального управленца уже довольно сложно. Кому доверить, кто не подведет и где найти такого человека? Ответ на эти вопросы — головная боль огромного числа компаний из сектора малого и среднего бизнеса в России и за ее пределами. О том, кому доверить операционное управление бизнесом, необходимо задумываться с самого начала, как только вы поймете, что рынок принял нашу бизнес-идею. Нужного человека можно купить на рынке или вырастить в своей компании, но на это, естественно, понадобятся время и ресурсы.

Когда наш Инвестиционный дом RPK Capital входит в проект как портфельный инвестор, мы сразу начинаем обучение руководителей компании. С CEO компании мы хотим общаться на одном языке, для нас важно, чтобы он умел планировать, делегировать, объяснять наши принципы «добра и зла» каждому из своих подчиненных.

Когда вы проводите собеседование с кандидатами, обозначьте цели, которых нужно достигнуть, а кандидат должен предложить вам путь их достижения и заявить ресурсы, которые ему потребуются для этого. Если у вас имеются необходимые ресурсы и путь вам понятен, такого человека можно брать при условии наличия у него управленческой квалификации. Чтобы дойти до цели, полководец должен уметь руководить, брать на себя ответственность и принимать решения на всем протяжении пути.

У каждого руководителя есть своя территория со своими границами, свои полномочия, принципы и зоны влияния. Все это мы называем «облаком руководителя», которое и является основой нашего обучения.