Оффтоп Михаил Поликутин
2 313

Как победить «синдром блуждающего собственника»?

Инструкция: как правильно делегировать полномочия и доверить управление бизнесом наемному менеджеру

В закладки

Когда мы в Инвестиционном доме RPK Capital оцениваем стоимость того или иного бизнеса, то всегда учитываем, кто управляет бизнесом — его владелец или наемный менеджер. Если это собственник, то чаще всего мы применяем понижающий коэффициент, в результате чего стоимость бизнеса уменьшается примерно в два и более раза. Автор бизнес-идеи и хороший предприниматель не всегда может быть идеальным руководителем, а проблема делегирования полномочий — одна из самых сложных для собственников малого и среднего бизнеса. Как правильно делегировать функции наемному персоналу, когда готовить себе смену и какие ошибки в управлении, связанные с делегированием, допускают собственники компаний?

Ошибка 1. «Хочу все контролировать»: микроменеджмент и синдром «блуждающего собственника»

В начале двухтысячных я шесть лет проработал в представительстве одной из крупнейших японских компаний в России и именно там я понял, что такое делегирование и как правильно делегировать задачи. Японский стиль управления существенно отличался от того, с которым я сталкивался в российских компаниях. Мне могли помочь советом, но не вмешивались никогда. Отчитывался я перед вышестоящим руководством только по заранее оговоренным показателям. Сейчас, когда я работаю с российскими компаниями, владельцы которых приходят ко мне как к ментору или в расчете на привлечение инвестиций, мы «выходим» на проблемы, чаще всего связанные с неумением корректно делегировать полномочия из-за отсутствия управленческой квалификации у наемных директоров и собственников.

Почему так происходит? Возьмем простой пример: для того чтобы поступить в топ-5 MBA-школ в мире, кандидат должен быть не моложе 35 лет и иметь управленческий опыт не менее 10 лет. Управленческая квалификация должна базироваться на собственном опыте кандидата. В то же время малым и средним бизнесом в России сейчас в основном руководят люди до 35 лет, и опыта у них пока явно недостаточно.

Как правило, собственник пытается держать бизнес под полным контролем, потому что боится и не умеет доверять другим. «Это мои деньги», — поясняет он. Одна из самых неприятных форм такого контроля — микроменеджмент, тотальный контроль, при котором руководители фактически не имеют полномочий. О вреде такой формы управления сказано уже немало. Персонал чувствует себя под давлением, при этом сам владелец, будучи генеральным директором компании, «зашивается» на работе, недоволен персоналом, а развитие бизнеса искусственно тормозится.

Спонтанное участие собственника в жизни компании также может вредить бизнес-процессам: ведь владелец субординацию обычно не соблюдает и привык решать проблемы единолично. Большинство предпринимателей начинали бизнес в одиночку: сам собственник, сам же гендиректор и маркетолог, а работа строилась по принципу «один за всех», а не «все за одного».

С утра юрист компании узнает, что все договоры с клиентами надо переделать, начальник отдела продаж — что часть клиентов не получит заказ вовремя, а гендиректору публично объясняют, что он неправ. В чем причина такого переполоха? А просто собственник компании, встретив накануне в коридоре старейшего сотрудника отдела продаж, узнал о «проблемах» компании и срочно начал их решать, не посоветовавшись с топ-менеджментом.

К сожалению, синдром «блуждающего собственника» — одна из типичных проблем российских компаний. Внезапное вмешательство владельца в различные дела часто происходит без координации со всеми заинтересованными отделами и не согласуется со стратегией, проводимой в данный момент менеджментом компании.

В беседах с основателями компаний я часто объясняю им азы менеджмента, рассказывая, чем, собственно, делегирование отличается от постановки задачи.

Простой пример: вы ставите задачу специалисту настроить таргетированную рекламу. Вы оговариваете с ним бюджет, задача имеет четкие границы, а как специалист он знает, что именно надо делать. Это делегирование? Нет. Постановка задачи еще не делегирование. Делегирование предполагает передачу полномочий, когда перед менеджером, ответственным за проект, ставится задача и передаются соответствующие полномочия, после чего от него ожидают результата. Пути решения задачи определяет он сам в рамках бюджета. И отчет о проделанной работе он дает по определенным показателям, не бегая в кабинет к руководителю по каждой мелочи.

Ошибка 2. Погруженность в текучку и невнимание к действительно важным проблемам

Представьте, собственник, управляющий бизнесом, закопался в текучке: анализирует промежуточные отчеты, сам подписывает все счета, решает кучу разных вопросов. Текучка давит его настолько, что о вопросах развития компании говорить уже не приходится. Знакомая картина? К сожалению, собственники небольшого бизнеса сталкиваются с ней постоянно.

Процесс делегирования функций и полномочий я разделяю на три уровня, и первый называется так: «Избавься от чужой работы». Текучку надо доверить тому, кто должен и может с ней справиться, в то время как функция руководителя совершенно иная. Так, в Сбербанке уже много лет существует система оповещения менеджмента о том, в каких отделениях и подразделениях не выполняется план по продуктам: на это указывает «красный индикатор» корпоративной системы управления. Именно актуальными проблемами и развитием компании должен заниматься руководитель в первую очередь.

Второй уровень делегирования: «Делегируй задачу так, чтобы она к тебе не возвращалась в нерешенном виде». Помимо того, что делегировать решение тех или иных вопросов нужно тому, кто может это сделать, нужно обязательно уточнять ресурсы и полномочия. Руководителю проекта всегда нужно объяснить, какого результата вы ждете от него в конечном итоге. Так намного легче понять, реалистичны ли поставленные задачи и есть ли у менеджера нужный опыт для их решения.

Ошибка 3. Отсутствие взаимопонимания и неумение объяснить стратегию и тактику компании

Здесь мы подходим к третьему уровню делегирования. Ваши подчиненные смогут делегировать часть вопросов на нижний уровень и достичь нужного результата только при одном условии: их научили это делать и топ-менеджмент объяснил, что для компании «хорошо», а что «плохо», и как транслировать это знание другим.

У меня на сопровождении была инвестиционная компания, где руководитель делил весь персонал на «своих» и «чужих», что мешало делегировать функции и полномочия компетентным людям, которые могли бы принести более значительную прибыль. И вроде бы все было хорошо, но компания топталась на месте и не развивалась, о чем говорили цифры. Это типичная ошибка: все думают, что передача расширенных полномочий «проверенным людям» вполне естественна, но этого недостаточно, нужно уметь работать с обычными людьми, что намного сложнее и требует управленческой квалификации. Результат зависит от взаимопонимания, от того, будет ли ваш менеджмент твердо знать, что для компании хорошо, а что плохо. А это вопрос вашей открытости, умения и желания работать с людьми.

Когда можно доверить управление компанией наемному менеджеру и как его найти?

Доказанный факт: один человек (в нашем случае — собственник и гендиректор компании в одном лице) может эффективно управлять командой максимум из восьми подчиненных. Когда компания активно растет, а по каждому из направлений (производство, продажи, маркетинг, HR и т. д.) реализуются сразу несколько проектов, эффективно руководить таким бизнесом без знаний и умений профессионального управленца уже довольно сложно. Кому доверить, кто не подведет и где найти такого человека? Ответ на эти вопросы — головная боль огромного числа компаний из сектора малого и среднего бизнеса в России и за ее пределами. О том, кому доверить операционное управление бизнесом, необходимо задумываться с самого начала, как только вы поймете, что рынок принял нашу бизнес-идею. Нужного человека можно купить на рынке или вырастить в своей компании, но на это, естественно, понадобятся время и ресурсы.

Когда наш Инвестиционный дом RPK Capital входит в проект как портфельный инвестор, мы сразу начинаем обучение руководителей компании. С CEO компании мы хотим общаться на одном языке, для нас важно, чтобы он умел планировать, делегировать, объяснять наши принципы «добра и зла» каждому из своих подчиненных.

Для того чтобы найти руководителя, нужно поставить цели, которые он должен реализовать, определиться с ресурсами, которые у вас есть.

Когда вы проводите собеседование с кандидатами, обозначьте цели, которых нужно достигнуть, а кандидат должен предложить вам путь их достижения и заявить ресурсы, которые ему потребуются для этого. Если у вас имеются необходимые ресурсы и путь вам понятен, такого человека можно брать при условии наличия у него управленческой квалификации. Чтобы дойти до цели, полководец должен уметь руководить, брать на себя ответственность и принимать решения на всем протяжении пути.

У каждого руководителя есть своя территория со своими границами, свои полномочия, принципы и зоны влияния. Все это мы называем «облаком руководителя», которое и является основой нашего обучения.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Михаил Поликутин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 19, "likes": 28, "favorites": 56, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 42903, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 31 Jul 2018 11:04:44 +0300" }
{ "id": 42903, "author_id": 190103, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/42903\/get","add":"\/comments\/42903\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/42903"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

19 комментариев 19 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
3

Искренне любопытно, неужели вот такие шаблонные фотографии как-то способны улучшить восприятие статьи, претендующей на серьёзность, в 2018 году?

Ответить
6

У Вас Кирилл, наверняка, есть что мне порекомендовать. Я с удовольствием выслушаю . Есть у меня ряд принципов, которым я следую. Могу поделиться одним из них: Критикуешь - предлагай! Жду Ваших предложений.

Ответить
6

У вас есть удивительная способность выражать короткие мысли огромными словесными блоками. Вот и сейчас: вместо «мне насрать» — три строки подводки.

Ответить
1

Вроде это не критика, а лишь недоумение, недоумеваешь - предлагай?

Ответить
4

Интересный взгляд на действительно острую проблему. Факт, что собственник бизнеса не всегда может понимать тонкости менеджмента. У нас в компании были подобные трения. Хорошо, что они не перешли в конфликт, удалось всё миром уладить...

Ответить
3

Хорошая статья. Одна из болевых точек современного российского бизнеса.

Ответить
2

Верно подмечено о доверии! В одиночку я бы, к примеру, просто не справился, поэтому во всех своих проектах я работаю с партнерами, с такими же правами (обязанностями), как у меня. И эти люди переживают за дело не меньше моего. Ведь делегировать полномочия проще простого. А вот делегировать ответственность за успех значительно сложнее.

Ответить
0

Процесс делегирования функций и полномочий я разделяю на три уровня

первый называется так: «Избавься от чужой работы»

Второй уровень делегирования: «Делегируй задачу так, чтобы она к тебе не возвращалась в нерешенном виде»

А третий?

Ответить
1

Ошибка 3. Отсутствие взаимопонимания и неумение объяснить стратегию и тактику компании
Здесь мы подходим к третьему уровню делегирования.

Ответить
0

Ошибка вложенности. )

Ответить
0

Почему так происходит? Возьмем простой пример: для того чтобы поступить в топ-5 MBA-школ в мире, кандидат должен быть не моложе 35 лет и иметь управленческий опыт не менее 10 лет.

Есть у нас один МБАшник... вот от него столько геморроя, а точнее от того, что он влезает всюду, не понимая вообще сути происходящего, и начинает что-то делать, бросает на полпути, а потом искренне удивляется тому, что так вышло.
Опыта управления судя по интернету - ему не занимать (подтверждённые данные есть), но стиль работы...

Ответить
0

У вас там скорее всего так все по накатанной, что несчастный мбашник встречает сопротивление на любом подступе.

Ответить
0

Предположение интересное, но в корне неверно.

Ответить
0

Опыт управления не равно эффективности этого управления, после МБА зачастую руководители-дебилы получаются, которые только по инструкциям могут действовать

Ответить
0

Особенно, когда их толком нет и их нужно вырабатывать и тюнить.

Ответить
0

я говорил об мбашных инструкциях, а если нужно вырабатывать и тюнить свои, то там вообще в большинстве случаев без вариантов, если опыта руководства в качестве собственника не было

Ответить
0

Да вроде как был и немаленький (имею, правда, сомнения в его компетенции вообще). А так по мне - истероидный гипертим.

Ответить

Комментарий удален

0

"Если это собственник, то чаще всего мы применяем понижающий коэффициент, в результате чего стоимость бизнеса уменьшается примерно в два и более раза." - очень спорный подход, не говоря уже о коэффициенте в 2

Ответить
–2

Отличная статья, никакой воды, только полезная информация. Спасибо Михаил, что делитесь опытом.

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления