Пол Грэм: как стартапам учиться у своих пользователей

Недавно я сказал тем, кто подаёт заявку в Y Combinator, что лучший совет, который я мог бы дать для поступления:

Объясните, чему вы научились у пользователей.

Это проверяет многое: обращаете ли вы внимание на пользователей, насколько хорошо вы их понимаете и даже насколько им нужно то, что вы делаете.

(Перевод эссе Пол Грэма - What I've Learned from Users)

Позже я задал себе тот же вопрос. Чему я научился у пользователей YC, то есть у стартапов, которые мы профинансировали?

Первое, что приходит на ум: у большинства стартапов одни и те же проблемы. Нет двух абсолютно одинаковых проблем, но удивительно, насколько проблемы похожи, независимо от того, что стартап создает. Как только вы проконсультировали 100 стартапов, которые занимаются разными вещами, вы уже редко встречаете проблемы, с которыми раньше не сталкивались.

Этот факт - то, что заставляет YC работать. Но я не знал этого, когда мы основали YC. У меня было всего несколько точечных данных: наш собственный стартап и несколько стартапов друзей. Я был удивлен, как часто одни и те же проблемы повторяются в разных формах. Многие инвесторы поздней стадии могут никогда не узнать об этом, т.к. инвесторы поздней стадии за всю свою карьеру могут не проконсультировать 100 стартапов, когда YC партнеры получают такой опыт за год или два.

Это одно из преимуществ финансирования большого числа компаний на ранней стадии, а не меньшего числа компаний на более поздней стадии. Вы получаете много данных. Не только потому, что вы смотрите на большее количество компаний, но и потому, что все больше идет не так.

Но знание (почти) всех проблем, с которыми могут столкнуться стартапы, не означает, что консультации стартапов можно автоматизировать или свести к формуле. Ничто не заменит индивидуальные office hours с партнером YC. Каждый стартап уникален, а это значит, что их должны консультировать конкретные партнеры, которые их хорошо знают. [1]

Мы узнали это на собственном горьком опыте, в печально известном "батче, который сломал YC" летом 2012 года. До этого момента мы относились к партнерам как к единому целому. Когда стартап запрашивал office hours, он получал следующий доступный слот, размещенный любым партнером. Это означало, что каждый партнер должен был знать каждый стартап. Это прекрасно работало до 60 стартапов, но когда батч вырос до 80, все сломалось. Фаундеры, возможно, не понимали, что что-то не так, но партнеры были сбиты с толку и недовольны, потому что на середине батча, они все еще не знали всех компаний. [2]

Сначала я был озадачен. Как может все хорошо работать для 60 стартапов и ломаться для 80? Это было всего на треть больше. Потом я понял, что произошло. Мы использовали алгоритм O(n2). Так что, конечно, он взорвался.

Принятое нами решение было классическим в таких ситуациях. Мы разделили батч на более мелкие подгруппы стартапов, за каждым из которых наблюдала специальная команда партнеров. Это решило проблему, и с тех пор работает нормально. Но батч, который сломал YC, стал мощной демонстрацией того, насколько индивидуализированным должен быть процесс консультирования стартапов.

Еще один связанный с этим сюрприз заключается в том, насколько плохо фаундеры могут понимать, в чем заключаются их проблемы. Фаундеры иногда приходят, чтобы поговорить о какой-то проблеме, и в ходе разговора мы обнаруживаем другую, гораздо более серьезную проблему. Например (и этот случай слишком распространен), приходят фаундеры, чтобы рассказать о трудностях, с которыми они сталкиваются при сборе денег, и, покопавшись в их ситуации, выясняется, что причина в том, что дела у компании идут плохо, а инвесторы не могут это сказать. Или фаундеры приходят, обеспокоенные тем, что они до сих пор не решили проблему привлечения пользователей, и причина окажется в том, что их продукт недостаточно хорош. Были времена, когда я спрашивал: «Вы бы использовали это сами, если бы не вы построили этот продукт?» и фаундеры, подумав об этом, сказали «Нет». Ну, вот причина, по которой у вас проблемы с привлечением пользователей.

Часто фаундеры знают, в чем заключаются их проблемы, но не знают их относительной важности. [3] Они приходят, чтобы поговорить о трех проблемах, которые их беспокоят. Один из них имеет умеренную важность, другая вообще не имеет значения, а третья убьет компанию, если к ней не приступить немедленно. Это похоже на просмотр одного из тех фильмов ужасов, где героиня глубоко расстроена тем, что ее бойфренд ей изменил, и лишь слегка интересуется загадочно приоткрытой дверью. Ты хочешь сказать: не думай о своем парне, а подумать об этой двери! К счастью, на office hours вы можете подумать. Так что, хотя стартапы все еще умирают с некоторой регулярностью, это редко происходит из-за того, что они забрели в комнату, где находится убийца. Партнеры YC могут предупредить их, где находятся убийцы.

Не то чтобы фаундеры нас слушали. Это стало еще одним большим сюрпризом: как часто фаундеры не слушают нас. Пару недель назад я разговаривал с партнером, который работал в YC уже несколько партий и начал замечать закономерность. "Они возвращаются через год, - сказала она, - и говорят: "Мы жалеем, что не послушали вас".

Мне потребовалось много времени, чтобы понять, почему фаундеры не слушаются. Сначала я думал, что это простое упрямство. Это лишь одна из причин, но другая и, вероятно, более важная заключается в том, что многое в стартапах контринтуитивно. А когда вы говорите кому-то что-то контринтуитивное, для него это звучит неправильно. Так что причина, по которой фаундеры не слушают нас, заключается в том, что они нам не верят. По крайней мере, пока опыт не научит их обратному".

Причина, по которой стартапы так противоречат интуиции, заключается в том, что они сильно отличаются от всего остального опыта большинства людей. Никто не знает, каково это, кроме тех, кто это сделал. Именно поэтому партнеры YC обычно сами являются фаундерама. Но, как ни странно, контринтуитивность стартапов оказывается еще одной из тех вещей, которые заставляют YC работать. Если бы это не было контринтуитивно, фаундеры не нуждались бы в наших советах о том, как это сделать.

Фокус вдвойне важен для стартапов на ранней стадии, потому что у них не только сотни различных проблем, но и нет никого, кто бы работал над ними, кроме фаундеров. Если фаундеры сосредоточатся на вещах, которые не имеют значения, то никто не сможет сосредоточиться на тех вещах, которые имеют значение. Поэтому суть того, что происходит в YC, заключается в том, чтобы выяснить, какие проблемы наиболее важны, затем разработать идеи для их решения (в идеале в срок не более недели), а затем опробовать эти идеи и измерить, насколько хорошо они сработали. В центре внимания - действия, с измеримыми, ближайшими результатами.

Это не значит, что фаундеры должны спешить вперед, невзирая на последствия. Если вы корректируете курс с достаточно высокой частотой, то вы можете быть одновременно и решительными в микромасштабе и осторожными в макромасштабе. В результате получается несколько извилистый путь, но выполняемый очень быстро. И на практике отступлений меньше, чем вы могли бы ожидать. Фаундеры обычно правильно угадывают, в каком направлении двигаться, особенно если у них есть кто-то опытный, например, партнер из YC, который может подтвердить их гипотезы. И когда они ошибаются в своих предположениях, они быстро это замечают , потому что они рассказывают о результатах в консультационные часы на следующей неделе.

Небольшое улучшение навигационных способностей может сделать вас намного быстрее, потому что это дает двойной эффект: путь короче, и вы можете двигаться по нему быстрее, тогда вы будете более уверены, что это правильный путь. Именно в этом заключается большая ценность от YC - в том, что она помогает фаундерам получить дополнительную концентрацию внимания, которая позволяет им двигаться быстрее. А поскольку быстрое движение - это суть стартапа, YC, по сути, делает стартапы более похожими на стартапы.

Скорость определяет стартапы. Фокус обеспечивает скорость. YC улучшает фокус.

Почему же фаундеры не уверены в том, что они делают? Частично, потому что стартапы по определению создают что-то новое, а это значит, что никто не знает пока, как лучше действовать. И, потому что сами по себе стартапы нелогичны. И отчасти многие фаундеры, особенно молодые и амбициозные, обучены побеждать неправильным путём. Я потратил годы на то, чтобы понять это. Образовательная система в большинстве стран натаскивает тебя на победу путём успешного прохождения - «взлома» тестов вместо того, чтобы заниматься тем, что этот самый тест оценивает.

Но такая система перестает работать, когда вы запускаете стартап. Поэтому часть того, чем занимается YC - это переобучение фаундеров с целью остановить их от попыток «взломать» тест. (Это занимает на удивление много времени. Год спустя, вы все еще будете замечать, что они возвращаются к своим старым привычкам)

YC — это не просто более опытные фаундеры, передающие свои знания. Это больше похоже на специализацию, чем на ученичество. Знания партнеров YC и фаундеров имеют разную форму: фаундеру не стоило бы приобретать энциклопедические знания о проблемах стартапа, которые есть у партнера YC, так же как партнеру YC не стоило бы приобретать глубину знаний в предметной области, которыми обладает фаундер. Вот почему для опытного фаундера YC все еще может быть ценным, так же как для опытного спортсмена может быть ценным иметь тренера.

Еще одна важная вещь, которую YC дает фаундерам, — это коллеги, и это может быть даже важнее, чем советы партнеров. Если вы посмотрите на историю, великие работы сосредоточены вокруг определенных мест и учреждений: Флоренция в конце 15 века, Геттингенский университет в конце 19 века, The New Yorker при Россе, Bell Labs, Xerox PARC. Как бы вы ни были хороши, хорошие коллеги делают вас лучше. Действительно, очень амбициозные люди, вероятно, нуждаются в коллегах больше, чем кто-либо другой, потому что они так изголодались по ним в повседневной жизни.

Удастся ли YC когда-нибудь попасть в список этих знаменитых кластеров или нет, зависит не из-за недостатка усилий. Мы прекрасно знали об этом историческом феномене и специально разработали YC таким образом. На данный момент не будет хвастовством сказать, что это самый большой кластер великих фаундеров стартапов. Даже люди, пытающиеся нападать на YC, признают это.

Коллеги и фаундеры стартапов это две самых могущественных силы в мире, поэтому можно ожидать, что их объединение будет иметь большой эффект. До YC, если люди вообще думали об этом, большинство предполагало, что они не могут быть вместе - одиночество является ценой за независимость. Именно так мы чувствовали себя, когда запускали наш собственный стартап в Бостоне в 1990. У нас была горстка пожилых людей, к кому мы могли обратиться за советом (разного калибра), но не было ровесников. Не было никого с кем мы могли бы разделить сочувствие о неправильном поведении инвесторов или порассуждать о будущем технологий. Я часто говорю фаундерам создавать что то, что они сами хотят, и YC, определенно является таким: он был создан чтобы быть именно тем, чего мы хотели, когда мы создавали стартап.

Мы хотели иметь возможность получать начальное (seed) финансирование без необходимости обращаться к случайным богатым людям. Сегодня, это стало товаром, по крайней мере в США. Но отличные коллеги никогда не станут товаром, потому что тот факт, что они собираются в одних и тех же местах означает их пропорциональное отсутствие в других.

Нечто магическое происходит там, где все они собираются вместе. Энергетика в столовой YC не похожа ни на что, что я когда либо испытывал. Мы были бы счастливы иметь еще один или два других стартапа для обсуждения. Когда есть целое заполненное пространство это совсем другой разговор.

Фаундеры YC не просто вдохновляются друг другом. Они также помогают друг другу. Это самое приятное, что я узнал о фаундерах стартапов: насколько щедрыми они могут быть, помогая друг другу. Мы заметили это в первом батче и сознательно разработали YC, чтобы увеличить этот эффект. В результате получается нечто гораздо более интенсивное, чем, скажем, университет. Между партнерами, выпускниками и их товарищами по группе фаундеры окружены людьми, которые хотят и могут им помочь.

[1] Вот почему мне никогда не нравилось, когда люди называют YC «буткемпом». Он интенсивный, как буткемп, но по структуре наоборот. Вместо того, чтобы все делали одно и то же, каждый из них разговаривает с партнерами YC, чтобы выяснить, что нужно их конкретному стартапу.

[2] Когда я говорю, что батч лета 2012 года был поломан, я имею в виду, что партнеры почувствовали, что что-то не так. Все еще не было настолько сломано, чтобы у стартапов был худший опыт. На самом деле, этот батч показал необычно хорошие результаты.

[3] Эта ситуация напоминает мне исследование, показывающее, что люди гораздо лучше отвечают на вопросы, чем оценивают точность своих ответов. Эти два явления очень похожи.

[4] Airbnbs особенно умели слушать — отчасти потому, что они были гибкими и дисциплинированными, а также потому, что в прошлом году им пришлось нелегко. Они были готовы слушать.

[5] Оптимальная единица решительности зависит от того, сколько времени потребуется для получения результатов, а это зависит от типа проблемы, которую вы решаете. Когда вы ведете переговоры с инвесторами, это может занять пару дней, тогда как, если вы создаете оборудование, это могут быть месяцы.

Спасибо Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar и Garry Tan за вычитку черновиков.

Спасибо Asya Dyu, Kate Yutkina, Gleb Shalimov и всех кто участвовал - за помощь с переводом.

Следите за новостями Мировоззрение Y Combinator в телеграм-канале.