Психология стартапа: трансформации, которые не все переживут

Усредненная биография успешного предпринимателя начнется приблизительно так: один или пара увлеченных идеей друзей собрались в кафе, гараже, дома, в маленьком офисе и решили создать новый продукт, открыть новый бизнес. Далее следует трагическая история преодолений, тягот и невзгод; безумно захватывающая история поиска первых клиентов. Обязательно будет эпизод почти полного краха и разочарования. Все эти ужасы не демотивировали команду, а наоборот позволили мобилизовать все внутренние ресурсы, собрать какие-то скудные остатки финансовых ресурсов, рискнуть, и вот, когда уже почти не осталось надежды — о чудо, появился клиент! Удалось закрыть крупную сделку, началась плотная работа, которая, естественно, была очень успешной и продуктивной, иначе как бы мы узнали бы об этой очередной истории успеха. В последствии компания удачно привлекала инвесторов, размещала свои акции на бирже, выпускала новые продукты, как в сказке: «и жили они долго и счастливо и умерли в один день».

По законам драматургии, возможны несколько вариантов развития сюжетной линии. Самый простой вариант — это сюжет с одной целью, где главный герой с развитием сюжета сражается с различными антигероями и преодолевает препятствия: «вся жизнь борьба», главное стремление и цель, «усилия и труд все перетрут». Классические пример такого сюжета можно найти в мультфильме «В поисках Немо», или во многих сериях Бондиады. Как правило истории успешных стартапов не вкладывается в эти драматургические рамки. Чаще всего отцы вдохновители начинали с одной идеей, но в ходе работы выяснялось, что изначальная цель ошибочна; да и изначальная концепция, что группа героев-инициаторов совместно преодолевают все опасности, плечом к плечу, спиной к спине, будучи опорой друг для друга, может дать трещину. К какому-то моменту сложно становится понять кто из основателей герой, а кто злодей; чьи усилия продвигают компанию, а чьи-то, может и неосознанные действия, вредят компании и надают ей развиться.

Стандартный стартап развивается по сложной сюжетной линии. Изначальные цели, скорее всего, окажутся ложными, или как минимум будут подвергнуты серьезному пересмотру. Не все появляющиеся новые лица окажутся положительными героями, да и некоторые главные герои внезапно могут оказаться антигероями. Сюжет закручивается, интрига возрастает, но далее происходит переломный момент, все начинает проясняться, новая картина мира прорисовывается, новая цель становится очевидной и герой идет к новой вершине. Классический пример — фильм Рокки, где главный герой, которого сыграл Сильвестр Сталлоне, отчаянно тренируется, но никак не может попасть на ринг, пока случай не помог ему. Соперник известного боксера Апполо ломает руку и не может выйти на ринг. Апполо приглашает Рокки на бой, в надежде на красивый и захватывающий поединок. Происходит переломный момент, главный герой меняет свою изначальную цель, в данном случае с поединка на шоу, и соглашается. Потом главный герой Рокки, активно тренируется, но победить так и не получилось, зато удалось провести шикарный бой и мотивировать этим подростков. Точно так же инноваторам приходится менять в какой-то момент изначальную цель, быстро трансформироваться и с еще большими усилиями продолжать стремиться к новой цели. Сценаристу достаточно провести героев через один кризис и переосмысление, после этого они с героическими усилиями достигнут новой цели, но в реальной жизни все немного сложнее.

Отцы основатели могут удачно пережить один кризис, переосмыслить цели и найти резервы для нового воодушевления, чтобы продолжить сражение, но это будет только начало. Роберт Квин и Ким Камерон в конце 80-ых годов предложили теорию жизненного цикла организации. Каждая компания проходит на своем пути несколько критических этапов, и, насколько удачно компания способна адаптироваться, преодолеть их — зависит успешность и долголетие компании. В последствии Ицхак Адизес популяризировал эту теорию, уточнил и расширил, описал какие роли и какие компетенции требуются на каждом этапе.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер, в конце 200 годов предложил концепцию жизненного цикла организации. Согласно данной теории, организация эволюционно развивается, но со временем теряет темп, начинаются серьезные преобразования, очередной менеджер-бунтарь возглавляет революционные преобразования, но на этом все не заканчивается и к началу следующего этапа все повторяется.

Согласно теории Грейнера, компания, сталкиваясь на своем развитии с очередным этапом, фактически перерождается. Для драматического сюжета одной полной трансформации и разворота на 180 градусов обычно вполне достаточно, но, к сожалению, в реальной жизни таких «драматических поворотов» будет не менее пяти и более чем достаточно, чтобы на очередном вираже не справиться с управлением и сойти с дистанции. Чаше всего такое попадание в «ловушку роста» наносит настолько серьезный финансовый и психологический урон, что наши недавние герои предприниматели навсегда дают себе зарок не заниматься больше бизнесом.

Если продолжать проводить параллель между развитием молодого стартапа и классикой драматургии, то лучшим сравнением, наверное, будет произведение Льюиса Кэролла «Алиса в стране чудес». Молодой предприниматель сталкивается с ситуацией полной неопределенности. Все вокруг настолько быстро меняется, что очень сложно бывает найти в этом какую-то логику. В какой-то момент компания может нащупать какую-то нишу и начать стремительно расти, как Алиса попробовав очередной предмет, но потом, внезапно стремительно уменьшаться. Самое тяжелое, что все эти изменения могут быть настолько стремительны, что не остается времени их осмыслить, сделать какие-то выводы и нащупать закономерности. Основным критерием успеха становится скорость, у Кэролла есть в книге соответствующе высказывание: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». Помимо этого нужно уметь очень быстро переоценивать картину мира: «Нельзя поверить в невозможное! — Просто у тебя мало опыта, — заметила Королева». Одно дело наблюдать за таким сюжетом в кино, другое — выдержать такой темп в течении достаточно длительного времени.

Начинающие предприниматели предпринимают какие-то действия для оценки своих шансов на новом рынке и тем самым изменяют его. Новый инновационный рынок сформируется только после того, как испытатель его оценит. Практические классика квантовой неопределенности, а если к этому добавить еще и элементы квантовой запутанности, то ситуация становится просто устрашающе неопределенной. Существовать в постоянном режиме неопределенности длительное время невозможно. Все кругом настолько быстро меняется, нужно постоянно бежать в два раза быстрее, и при этом непонятно куда нужно бежать, какая финальная цель, где финиш и есть ли он. Мы привыкли жить в материальном мире, наш разум, наша психика настроена на поиск закономерностей, которые позволяют уточнить картину мира, стабилизировать ее, достичь статус-кво. Получается такая дихотомия. Мы бежим как можно быстрее для того, чтобы остановиться; найти какую-то определенность, достичь стабильности, статус-кво.

Если смотреть на график жизненного цикла, то после этапа расцвета наступает период стабильности, той желанной определенности и статуса-кво. В модели Грейнера плато должно начинаться после кризиса делегирования контроля, на этапах координации и коллаборации. Много ли успешных предпринимателей доходят до этого этапа? Основная проблема как раз в том, что невыносимость существования в условиях неопределенности, и первые, кто начинает тормозить развитие компании — сами учредители. Желание почувствовать твердую почву под ногами после длительного плавания становится практически страстью. Если картина мира все время меняется, то можно создать свою собственный идеальный мир в своем воображении. В бизнесе это называется созданием стратегии, все становится понятно, как и кем мы себя видим, что будет с нами через год, через пять, куда будет развиваться рынок, и т.д. Все, чего не хватает в реальной жизни можно нарисовать в корпоративной стратегии. Позже, опираясь на этот воображаемый мир будет попытка выстроить компанию, стратегию развития продукта. Но, идеальный мир стратегий, лучше сказать фантазий, резко разбивается о внезапно открывшуюся возможность, как у Рокки, которого пригласили не на бой, а, фактически, на шоу. Только в этот раз наш боец-предприниматель с изящно увернется от подвернувшейся возможности, так как это нарушает целостность его вновь обретенной стратегии.

Помимо динамичности внешней среды, которым компания уже сопротивляется, а не адаптируется, происходит и нарастание внутренних проблем. Успешный опыт привел к стремительному росту компании, но стремительный рост потянул за собой проблему эффективности управления. Для достижения контролируемости внутренних процессов, в компанию массово переманиваются сотрудники с опытом работы у лидеров на данном рынке. Успешные менеджеры крупных компаний, по своей природе, очень сильно отличаются от культуры инноваторов. Для того, чтобы в крупной компании сделать карьеру нужно выработать в себе немного другие навыки. Нужно стараться как можно меньше проявлять инициативы, в случае необходимости лучше присоединиться к успешной команде и разделить с ними их успех. Нужно уметь фиксировать свою зону ответсвенности и отделять провалы других от своего успеха. Фактически хороший менеджер крупной компании — это бюрократ, в отличие от воодушевленного и устремленного предпринимателя, бюрократ не витает в облаках, он более прагматичен, его заботит, в основном, только собственная успешность. На своем опыте молодой бюрократ давно усвоил, что на общий успех компании он повлиять не может, а вот умение грамотно очертить свои границы и зону ответсвенности может сослужить добрую службу. Когда такой опытный менеджер, работавший в самых успешных компаниях данного рынка, приходит в быстрорастущую компанию, то он, к сожалению, с собой не приносит кусочек успеха своего предыдущего работодателя, так как компания во многом была успешна и до него и будет после. Лучшее, что может принести с собой такой сотрудник — это навыки построения определенности, создание видимости контролируемости и управляемости, и начинает все это реализовывать, к большой радости отцов-основателей, старательно заболачивая некогда стремительно развивавшуюся компанию.

Таким образом получается, что компания потеряла гибкость, оказалась не в состоянии пройти очередную контрольную точку, и пропустив несколько этапов перешла к фазе угасания; устав постоянно бежать и приспосабливаться стала активно сопротивляться изменениям, закрываться и бюрократизироваться. Некоторые инновационные компании находят настолько богатую золотую жилу, что это позволяет им совершить и исправить несколько ошибок на своем пути. Другим же, наоборот, везет меньше и нащупанная ниша оказывается настолько узкой, что малейшая ошибка приводит к неминуемой гибели компании. Плодородность нащупанного рынка может повлиять на длительность существования стартапа, но самая главный сюжетный поворот в том, что главным злодеем, который фактически убивает компанию, в конце концов окажется сам основатель или кто-то из отцов основателей. С другой стороны, хорошая компания отличается от какой-то звезды-одиночки именно тем, что это согласованная работа группы людей. Хорошую команду можно сравнить с колонной велосипедистов на соревновании, когда ведущий выдыхается, то он перемещается внутрь колонны и позволяет новому лидеру перехватить инициативу, который, в свою очередь, когда выдохнется поменяется местами со следующим.