Как создается «спецназ» в отделе продаж b2b

Тема создания высококлассного отдела продаж интересует любого руководителя. Мало кто из них бывает доволен тем уровнем результативности, который существует в подразделении продаж его компании.

Опыт, накопленный нашим агентством «Архитектура бизнеса— Консалтинг», в организации высокоэффективных отделов продаж, позволяет создать некую классификацию подобных служб, существующих в современных бизнес-компаниях. Не усложняя предмет рассмотрения, большим количеством вариантов, давайте будем использовать только три из них, которые являются самыми главными.

Продаёт, так как может. Он состоит из работников с невысоким уровнем квалификации, не имеющих специальных знаний в области техники продаж. Система мотивации — как правило, привязана непосредственно к финансовым результатам, которые специалист достигает по итогам календарного периода. Основные задачи, формулируемые руководством, это увеличение продаж старым клиентам и поиск новых. Никаких специальных программ в области продаж не существует. Каждый менеджер, решает эти задачи самостоятельно, так, как считает нужным.

В какой-то момент времени, владельца или директора компании перестаёт устраивать эффективность обычного отдела продаж, и он предпринимает ряд решений направленных на изменение ситуации к лучшему. Осуществляется найм специалистов в области обучения продажам, которые создают маркетинговые скрипты, проводят тренинги и последующие аттестации.

Сотрудники обученного отдела продаж расширяют свои компетенции за счёт знаний в области технологий продаж и работы с возражениями, которые были получены ими в ходе проведённого обучения. Здесь существует один подводный камень, о который весь эффект обучения может очень сильно споткнуться. Если не закрепить полученные результаты в форму контрольных и стимулирующих механизмов, то положительный эффект от обучения, будет постепенно «смываться».

Иногда руководители думают, что после тренингов и аттестаций его сотрудники автоматически будут применять полученные знания, что увеличит продажи предприятия. И на первом этапе так и происходит. Но это эффект быстродействующей таблетки, полезное действие которой скоро заканчивается. К сожалению, люди так устроены, что хотят сделать любую работу, самым простым для себя способом. Поэтому, не смотря, на наличие традиционных форм мотивации от достигнутого результата, не получается сохранить первоначальный положительный эффект обучения, надолго. Исправить эту ситуацию, помогут специальные закрепляющие механизмы, которые будут рассмотрены ниже.

Если полученные знания прижились в обученном отделе продаж, то его сотрудники больше не полагаются на интуитивные ощущения, теперь они имеют технологию, по которой можно эффективно работать с клиентом. Каждый сотрудник владеет приёмами выстраивания отношений со старыми покупателями и способен эффективно искать новых. Он знает системы аргументации, и сценарии работы с возражениями. Всё это, постепенно отливается в нужный результат. Продажи в компании увеличиваются.

Используя военную терминологию этот вид отдела продаж, можно сравнить с особой гвардейской частью в армейских порядках, которая превосходит другие подразделения по уровню своей профессиональной подготовки и степенью слаженности между её членами.

В чём разница, между обученным отделом и спецназом? В принципе это более высокая стадия развития подразделения продаж. На этом этапе в его составе появляется специалист по маркетингу, который включён в его штат, и подчиняется напрямую руководителю отдела.

Это тонкий момент, смысл которого, заключается в следующем: обычно маркетинг и продажи, это функции отдельных подразделений в бизнесе, которые координируются вышестоящим руководителем, например, генеральным директором. Всякое разделение снижает степень сотрудничества между отделами и уровень эффективной коммуникации между людьми из разных служб. В случае, когда итоговый результат напрямую зависит от взаимодействия различных коллективов, качество коммуникации выходит на первый план.

Степень значения маркетинга для продаж, трудно переоценить. Исследования ценностей потребителей, сильных и слабых сторон у конкурентов, мониторинги цен, сравнительные анализы продуктов, это самый небольшой минимум, который необходим для успешных продаж. Как в сегодняшней войне успех пехотных и артиллерийских подразделений зависит от качества разведки осуществляемой службами беспилотной авиации, так и продажи в современных условиях зависят от данных собираемых и обрабатываемых маркетингом.

Маркетинговая служба в отделе продаж должна решать следующий круг задач

- Сегментацию клиентского пространства

- Создание адресных баз новых клиентов

- Формулирование ценностей потребителей и оценку применительно к ним текущих способностей компании

- Изучение продуктов конкурентов, определение их сильных и слабых сторон.

- Товарный анализ продаж, выявление продуктовых трендов и формулирование выводов по данной теме.

Преимущество конфигурирования продаж и маркетинга под одним центром управления делают работу последнего целенаправленной и подчинённой исключительно целям увеличения плановых показателей, а также целям улучшения качества обслуживания клиентов. В этом случае у маркетолога, нет возможности быть неэффективным, каждый его шаг на виду и здесь сразу становится очевидным, может он приносить пользу или нет. В то же время при наличии качественного маркетинга, специалисты по продажам, также теряют возможность оправдывать собственную лень и нерасторопность.

Информацию, которую собирает маркетинг, доводятся до каждого сотрудника отдела продаж. Затем эти знания классифицируются и рассматриваются на специальных совещаниях, там же решается, как использовать эти знания для увеличения текущих показателей деятельности. Одновременно с этим используется задача изменения скриптов продаж и систем аргументации, на основании полученных новых знаний. Маркетологи в данной конфигурации, ежедневно контактируют с менеджерами по продажам. Они постоянно обмениваются информацией, участвуют в совместных мероприятиях, проводят выезды к клиентам, обсуждают новые продукты, интегрируют идеи рекламных коммуникаций и акционных предложений.

Теперь давайте рассмотрим, какие процессы лежат в основе роста производительности отдела продаж при использовании подобного подхода.

Мало кто будет возражать, что чем большим объёмом правильных знаний обладает коллектив, тем сильнее его потенциальные возможности. Если внутри локального подразделения царит атмосфера делового сотрудничества, если люди объедены одной целью и знают пути её достижения, то они априори являются более сильной командой, чем те, кто такими способностями не отличаются (здесь имеются в виду отделы продаж конкурентов). Способность к самообучению и самоорганизации происходит за счёт постоянного обновления знаний, добываемых маркетингом.

Вот прямое сравнение разных отделов продаж, по данным параметрам, с оценкой по десятибалльной системе.

Теперь необходимо пояснить, какие инструменты способствуют достижению данного результата.

1. Формулирование целей отдела продаж, как минимум на предстоящий год. Какой рост хотим получить, с какими клиентами должны заключить контракты и пр.

2. Проведение регулярных совещаний посвящённых контролю достижения плановых целей, выявление препятствий, поиск новых возможностей.

3. Использование регулярной отчётности, способствующей достижению необходимого прогресса. Мониторинги цен, товарный анализ, измерение удовлетворённости клиентов и др.

4. Программы командообразования (тренинги, семинары, корпоративные мероприятия)

5. Система ключевых показателей (индивидуальная и коллективная)

Думаю, что перечисленные регламенты и процедуры, прозрачны, понятны и не требуют развёрнутых пояснений. Тем более что для каждой компании, они будут исключительно индивидуальны. Это весьма интересное поле для творчества.

Какие позитивные изменения трансформации происходят с отделом продаж после перехода в категорию спецназа?

Если на предыдущем уровне сотрудник прошедший обучение, владел только технологиями продаж и немного понимал в потребностях клиентов, то теперь он превращается в настоящего эксперта. Ему открывается понимание того, как устроен рынок, на котором работает его предприятие, становятся понятными действия конкурентов, сильные и слабые стороны их продуктового портфеля. Он обретает способность правильно рассуждать о преимуществах собственных и чужих продуктов, что позволяет построить мощные системы аргументации в пользу предложения своей компании, которые недоступны сотруднику обычного или обученного отдела продаж. У специалистов подобной категории, отношения с покупателями переходят на новый уровень, клиенты начинают видеть их, не в привычном образе навязчивого коммивояжёра, который стремится продать свой товар, а в образе экспертов в отрасли и охотно советуются с ними по разным вопросам своего бизнеса. Уровень уважения к таким продавцам очень высокий.

Особые требования предъявляются к руководителю торгового спецназа. Круг его компетенций должен быть гораздо шире, чем у обычного РОП. Ему необходимо одинаково хорошо разбираться и в технологиях продаж, и в технологиях маркетинга. Особое внимание здесь уделяется умению правильно собирать и интерпретировать маркетинговую информацию, делать правильные выводы и принимать максимально эффективные решения. Это легко достигается несколькими тренингами и коротким консалтинговым сопровождением его работы, на начальном этапе.

Представители торгового спецназа могут успешно справляться с самыми сложными задачами, например, добиваться заключения контрактов с крупными розничными Федеральными сетями, где работают глубоко квалифицированные продукт менеджеры, прекрасно разбирающиеся в своей группе продуктов. Они также, успешны при осуществлении выхода на новые рынки или в поиске новых каналов сбыта.

В итоге именно спецназ продаж, является тем кадровым резервом компании, специалисты которого, могут в силу своих способностей занимать должности линейных руководителей, а впоследствии становится и менеджерами высшего звена.

О том как правильно организовать работу маркетинга в бизнес компании, вы можете узнать из моей статьи «О роли маркетинга в маркетинговых войнах. Взгляд на проблему через призму военной метафоры».